《管理的实践》拆书文稿
管理的实践书籍内容介绍
管理的实践书籍内容介绍摘要：一、管理的实践书籍概述1.书名：《管理的实践》2.作者：彼得·德鲁克3.出版社：机械工业出版社4.出版时间：2018年二、管理实践的核心理念1.管理是一种社会职能2.管理者必须明确目标3.管理者要注重成果4.知识型员工的管理三、管理实践的方法论1.目标管理2.自我控制3.分权与授权4.建立高效团队四、管理实践在现代企业中的应用1.企业战略管理2.人力资源管理3.创新与变革管理4.企业文化塑造正文：《管理的实践》是著名管理学家彼得·德鲁克所著的一部经典管理理论书籍。
作者在书中系统地阐述了管理作为一种社会职能的核心理念，以及实现这些理念的方法论。
本书自问世以来，深受企业界和管理学界的欢迎，被誉为现代管理学的奠基之作。
在《管理的实践》中，德鲁克首先强调了管理是一种社会职能，它关系到组织中人与人之间的协调与整合。
管理者不仅要对组织内部的各种资源进行合理配置，还要关注组织与外部环境的关系。
管理者必须明确组织的目标，并确保全体成员为实现这些目标而努力。
其次，德鲁克提出管理者要注重成果，即管理者的工作成果是评价其绩效的主要依据。
管理者要关注组织的整体绩效，以实现组织目标为导向，合理分配资源，提高工作效率。
针对知识型员工的管理，德鲁克认为，现代企业中的员工不再是简单的劳动力，而是具有独立思考能力和创造力的知识型员工。
管理者要善于激发员工的潜能，鼓励员工创新，为员工提供成长的空间。
在方法论方面，德鲁克提出了目标管理、自我控制、分权与授权等管理实践的具体措施。
目标管理要求管理者明确组织的目标，并将其层层分解，确保每个员工都了解自己的工作目标。
自我控制则是要求员工在完成任务的过程中，主动进行自我检查和调整。
分权与授权则强调管理者要适当放权，让下属在工作中拥有更多的自主权。
在现代企业管理中，《管理的实践》中的理念和方法论得到了广泛应用。
企业通过战略管理，确保发展方向与目标的一致性；通过人力资源管理，激发员工潜能，提高员工满意度；通过创新与变革管理，应对外部环境的变化，确保企业竞争力；通过企业文化塑造，提高企业的凝聚力和向心力。
《管理的实践》拆书文稿
彼得·德鲁克《管理的实践》最高份额OR最优份额在市场经济活动中存在着市场地位的一个最高限度，如果超过这个限度，可能是不聪明的因为这样会导致领先者松懈自满,拒绝创新，难以适应市场变化，使企业陷入危险的地步人们反对在市场上依赖某一个占统治地位的供货者，是有充分理由的。
因为无论是制造业公司的采购员、空军的采购官员，或者家庭主妇，没有一个人愿意受垄断性供货者的摆布。
在一个迅速扩张的市场，特别是新的市场，占统治地位的供货者往往不如它同其它一两个大供货者在市场上互相竞争时更为有利.这看起来似乎自相矛盾——而且绝大多数工商界人土难于接受这一看法，但事实是，一个新的市场,特别是新的重要市场，如果有几个供货者，他们很可能发现和促进新的市场和最终用途，而那些是当只有一个供货者时从来没有想象过的.那样的话，市场就可能迅速扩展到三百。
当只有一个供货者时,一个新的市场很可能稳定在一百的水平上。
它将受到那个唯一的供货者的想象力的限制，不知道他的产品或服务不适用于什么地方.一百的百分之八十要比三百的百分之五十少得多。
以杜邦公司为例，当新产品收回原始投资时，他们就出售其创新的专利权,有意识地造成一些竞争者.结果是，一些有进取心的公司着手为这种产品开发新的用途和新的市场。
所以，现代企业应该达到的市场地位不应该是最高份额，而应该是最优份额.下面请看一个典型案例:曾（国藩）左（宗棠）交恶,是为晚清历史上谁也说不清的“公案"曾国藩讲究个人修养，是个理学家,处处显得很“面”而左宗棠个性刚直果断，慷慨激昂,是非分明,疾恶如仇曾喜欢慢工出细活，左喜欢快刀斩乱麻,因此两人经常锣不对鼓，板不合腔民国著名的清史学家萧一山在《清代通史》中将曾国藩与左宗棠对比：“国藩以谨慎胜，宗棠以豪迈胜。
”二人是湖南同乡，曾国藩大左宗棠一岁,但人生际遇天差地别；曾国藩得满族重臣穆彰阿赏识，仕途顺利，后因平定太平天国起义，曾国藩督两江，领四省，帐下幕僚、名将更是人才济济，当时更有“天下提镇无不出于曾帅”的说法而左宗棠屡试不第，只做了湖南巡抚骆秉章的幕僚1861年，湘军攻克安庆以后，朝廷拟派新任浙江巡抚解决浙江的问题；曾国藩不但把驻扎在赣浙边界的湘军统归左宗棠节制，而且给了他向皇帝的专奏权和征收厘金权。
《管理者的实践》演示文稿
德鲁克简介
作家、咨询顾问、老师、社会生态学家
1909年11月19日，彼得.德鲁克生于奥地利维也纳一个书香门弟。 1950年，执教于纽约大学，他在纽约大学商学院工作到1971年。 1954年出版了《管理的实践》使德鲁克被誉为“现代管理学之父”。 1971年离开纽约大学，到加州克莱蒙特研究生院执教。 1981年，他帮助杰克.韦尔奇形成了在每个行业做第一或做第二的战略。 2002年德鲁克在为中国的管理者致辞中说：只有中国人才能发展中国。 2002年6月20日美国总统乔治.布什授予德鲁克“总统自由勋章”。 2005年11月11日，德鲁克在加州莱蒙特的家中溘然长逝，享年95岁。
一个社会的管理》均由那国毅审订。
• 那国毅撰写的德鲁克专著《百年德鲁克》已由机械工业出版社出版。
改变之门
谁也无法说服他人改变。我们每个人都 守着一扇只能从内开启的改变之门，不论动 之以情或晓之以理，我们都不能替别人开门。
美国心理学家佛格森
课程内容
第一单元 第二单元 第三单元 第四单元 第五单元 管理的本质 管理企业 管理者的五项工作 管理员工和工作 未来的管理者
例子：雪弗莱和卡迪拉克的总经理
职业经理人的工作
道德为基础（过程论）
但是绩效不是“底线”，还要树立榜样。这 需要 。只要在这两方面——经 营绩效和作为榜样——不过线，就应该有绝 对的宽容和最大程度的多元化。
决策不是在掌声中做出的
意见分歧甚至冲突是必要的，实际上也是求 之不得的。没有分歧和冲突，就不会有理解； 而没有理解，就只有 的决策。
• 我需要重新思考的关键问题是：
• 我的行动计划是：
第二单元 管理企业
学习目标 • 德鲁克的事业理论 • 企业的八大目标
《管理的实践》读书报告
《管理的实践》读书报告作者：刘雅思来源：《商·财会》2013年第12期本书以“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”三项管理的任务，贯穿整本书的主轴和精髓，并以八个关键成果领域、三个经典的问句以及组织的精神丰富其内涵。
第一部分德鲁克先以一个企业的实例点出了：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？以及企业的目标、成果与生产的原则。
第二部分德鲁克以福特汽车的故事，阐述了“目标管理与自我控制”的有效性管理，同时也呈现出组织精神（即企业文化）的完整性。
第三部分则透过活动、决策与关系等三项分析，深入管理的结构、最终的检验标准及绩效，同时也说明了五种组织结构之优缺点，与适用的大、中、小型企业及其限制条件。
第四部分德鲁克以其“绩效为核心的整体观”，主张雇佣整个人而不是一双手，以IBM的故事，描述了创新的实践价值，使员工有成就感与满足感，进而创造巅峰绩效的组织。
第五部分德鲁克描述了管理者及其工作、决策及未来的管理者是什么，尤其一再主张“责任”的重要性与必要性。
《管理的实践》以管理的本质切入——就管理者的角色、职务、功能的认知及其未来面临的挑战，有着精辟独到的见解，掀开了管理的奥秘与实务。
（一）关于管理企业企业是什么？企业的目标是什么？怎么才能管理好企业？《管理的实践》给了我很明确的答案。
德鲁克认为，要想知道什么是一个企业，必须从理解企业的目的开始，企业的目的只有一个适合的定义：创造顾客。
这个简洁的概念颠覆了我之前的看法，我一直认为企业的目的就是创造利润，按照我们一直所学的经济学，企业经营者管理者作为理性人，在经济活动中，主体所追求的惟一目标是自身经济利益的最大化。
企业经营者管理者作为生产者，追求的是利润最大化。
其实，仔细想想，的确可以发现德鲁克看问题的透彻，看到了问题的根本，利润、经济效益是顾客给带来的，因为只有当顾客愿意购买商品或服务时，能才把经济资源转变为财富，把物品转变为商品。
《管理的实践》第四部分读书分享
管理的实践——第四部分读书分享第四部分，以IBM的故事，描述了创新的实践价值，使员工有成就感与满足感，从而使IBM公司渡过了经济大萧条时期，成为世界五百强企业。
第四部分主要是围绕着人力资源管理和绩效两方面展开的，主张雇佣的是一个全心全意工作的员工，而不是雇佣“一双手”。
这一部分使我最获益的是两点。
第一点是“完整的人，是所有赋予人的资源中最有生产力、用途最广泛、资源最丰富的一种资源”。
我们经常在感叹，机器的生产速度有多快，生产效率有多高，但我们却往往忘记了自己的能量有多大，忘记了周边的伙伴的能量有多大。
现在我们每家奶吧平均都拥有8个人左右，整个绍兴营运区有80几位伙伴，每一个人都是一种巨大的资源，那么80几个人就拥有了一大笔资源。
倘若我们能将这些资源进行有效配置和使用，那么我们将产生巨大的经济效益。
进一步思考，每一次进行企划活动时，有些伙伴是全心全意投入到活动中的，有些人却并没有完全投入到活动中，而自己对此也是并不怎么重视。
以后再做活动时，要充分调动每个伙伴的积极性，使每一个资源都得到充分的利用，从而产生更好的效益。
第二点是“管理的人员面临的任务是触及他人的动机，赢得他人的参与，调动工人的工作的愿望”。
积极性，不仅是一种态度，更是一股产生巨大经济效益的正能量。
也许有人会抱怨自己的能力是多么的好，但只是由于不够主动和缺乏担当，导致不被重用。
也有的人将自身的利益与企业组织的利益相互隔离，只关注自身的利益，而漠视组织的利益。
因此，管理必须找到某种方法，使工人即使不将利润作为一种有益的、或与他自己利益相关的东西加以接受，也必须要将利益作为一种必须的东西加以接受。
联系到自己的工作，以往的企划活动总是将最直接的资金激励作为调动伙伴积极性的一种方法。
但是这种方法却不能从根本上触及伙伴的动机。
因此我必须寻找一种新的方法，调动伙伴的积极性，赢得伙伴的参与。
承诺：寻找到一种新的途径作为企划活动激励的方式行动措施：与门店店长和门店伙伴进行交流沟通，了解他们的想法。
管理的实践读书报告
读书报告在老师的推荐下看了《管理的实践》这一本书，这本书对于学习管理，以后想成为一个优秀的管理者来说是非常有指导和教育作用的。
这本书的作者是现代管理大师彼得德鲁克，他被尊称为“大师中的大师”、“现代管理之父”，德鲁克于1909年生于奥匈帝国的维也纳，祖籍为荷兰人。
他先后在奥地利和德国受教育，从事过新闻记者，在一些银行、保险公司和跨国公司担任经济学家和管理顾问，1942年受聘为当时全世界最大企业——通用汽车公司的顾问，之后，他还担任了贝宁顿学院哲学教授和政治学教授，1950年起担任纽约大学商业研究管理学教授。
德鲁克于1954年出版《管理实践》一书，从此将管理学开创成为一门学科 ,从而奠定管理大师的地位。
他于1966年出版的《卓有成效的管理者》一书成为高级管理者必读的经典之作；1973年出版的巨著《管理：任务，责任，实践》则是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供的系统化教科书。
在这本书中，我们可以看到很多德鲁克对管理的原则概念和发明。
包括：“将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。
”《管理的实践》提供了观念、原则和工具，是一套极具系统化的管理知识。
本书即以管理的本质切入——就管理者的角色、职务、功能的认知及其未来面临的挑战，有着精辟独到的见解，掀开了管理的奥秘与实务。
主要是以探讨“管理企业”、“管理管理者”和“管理员工和工作”三项管理的任务为主线，中间也讨论到了管理的结构、管理层的责任。
第一部分德鲁克先以一个企业的实例点出了：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？以及企业的目标、成果与生产的原则。
第二部分德鲁克以福特汽车的故事，阐述了“目标管理与自我控制”的有效性管理，同时也呈现出组织精神（即企业文化）的完整性。
读《管理的实践》,谈公司的管理
读《管理的实践》－－管理管理者 目标管理与自我控制
恶例：“盥洗室破门之斧”的启示 这种奖励错误行为、惩罚或抑制正确行为的偏差政 策、程序和方法在许多企业不同程度地存在着 （p105）
目标是引导发展方向的必要的“仪表盘”，管理者 必须正确解读。
读《管理的实践》－－管理管理者 目标管理与自我控制
读《管理的实践》－－管理管理者 目标管理与自我控制
“盥洗室破门之斧”（p105）
• 美国西北部一家铁路公司刚上任的会计主管注意到，每年公司都 花一笔超额的费用来为火车站盥洗室更换新的门。他发现如果按 照规定，小车站应该锁上盥洗室的门，有人要用盥洗室时，再去 向售票员拿钥匙。但是为了省钱，他们只发给每位售票员一把钥 匙——一位早就卸任的总裁在位时颁布了这个节约措施，还沾沾 自喜于一下子为公司省了200美元。因此，每次有旅客上完盥洗室， 忘记归还钥匙时——而这种情形总是一再发生，售票员就没有钥 匙可以开门。但是，花两毛钱来配一把新钥匙被视为“资本支 出”，必须得到总公司旅客服务部的领导批准，而且文件往来要 耗掉6个月的时间。另一方面，售票员却可以自行动用“紧急维修” 费，并且直接从现金账户支付这笔费用。还有什么事情比盥洗室 的门破了还要紧急呢？于是，每个小车站都准备了一把斧头，可 以随时破门而入！
只有靠道德的力量才有可能获得高于投入的产出
道德必须能够建立行为准则……重要的在于实践
－－（p122～123）
读《管理的实践》－－管理管理者
创造“正确的组织精神”，即团体特质
当管理者持续绩效不佳或表现平平时，公司 绝对不能容忍，更遑论加以奖励了。 ……每个人都是从错误中学习，越优秀的人 才犯的错误越多，因为他比较愿意尝试新事 物。我绝对不会把从未犯错的人升到高层领 导岗位上，因为没有犯过大错的人必然是平 庸之辈。更糟糕的是，没有犯过错的人将不 会学到如何及早找出错误，并且改正错误。
管理的实践心得体会《管理的实践》
管理的实践心得体会《管理的实践》《管理的实践》一书是隆重推出的一本管理学宝典，是世界管理领域的权威著作之一。
在该书中，作者彼得·德鲁克呈现出了他长达六十年的领导和管理经验和智慧，深入探讨了管理学的理论和实践，并提出了许多有创新的观点和理念。
在我的长期管理生涯中，这本书对我产生了深刻影响。
此文旨在对《管理的实践》这本书中的核心思想和理念进行深入探讨，结合或许生活和工作中的实际案例，提炼出一系列可行性强、操作性强的管理实践的心得和体会。
一、管理就是治理德鲁克在《管理的实践》中指出，管理就是治理。
治理对于一个组织而言是至关重要的，因为它确保了组织达到有益的目标。
那么管理者该如何拓展自己的治理能力呢？德鲁克提倡管理者应该具备几种基本能力：1、知识能力。
管理者应该对自己所管理的领域有足够的知识和了解。
2、组织能力。
管理者应该具备良好的组织能力，善于整合资源、分配工作、调配人员以实现目标。
3、人际关系能力。
管理者应该善于处理人际关系，建立良好的合作关系，确保组织内部的协调和合作。
4、创新能力。
管理者应该具备创新能力，善于推出新的想法和方案，从而增加组织的竞争力。
以上能力是管理者极为基本和不可替代的能力，能力较强的管理者比能力较弱的管理者更具备引领和领导组织的能力。
二、经营思维比财务思维更重要德鲁克认为，管理者不应该把财务数据当做决策的唯一依据，经营思维才是管理者应该具备的重要思考方式。
经营思维是从战略层面出发的思考，发掘组织未来要实现的目标，并通过科学分析和有效运作将目标付诸实践。
这样的思考方式使组织的长远利益得以最大化，而不是只顾眼前的利益最大化。
三、管理者要具备全局角度管理者是组织的领导者，必须具备较高的全局视角，科学有效地进行企业管理。
全局思维使管理者能够更好地应对挑战，拥有更广阔的视野和更高的领导层次。
此时，管理者不应该关注个别因素和细节，而是应从整体上把握事物的本质和共性，并进行标准化管理。
管理的实践书籍内容介绍
管理的实践书籍内容介绍（实用版）目录一、管理的实践书籍内容介绍1.1 书籍概述1.2 作者背景1.3 书籍主题二、书籍内容详述2.1 第一部分：事业的认知与目标管理2.2 第二部分：目标管理与自我控制的有效性2.3 第三部分：管理的结构、检验标准及绩效2.4 五种组织结构的优缺点及适用范围三、书籍的价值与启示3.1 对于管理者的启示3.2 对于企业发展的启示正文一、管理的实践书籍内容介绍《管理的实践》是一本由著名管理学大师彼得·德鲁克所著的管理类书籍。
本书主要围绕企业管理的实践展开，通过丰富的实例和理论分析，为读者提供了一种全面、系统的管理思路和方法。
彼得·德鲁克，美国管理学大师，被誉为“现代管理学之父”。
他在管理学领域有着重要的贡献，其理论和实践经验被广泛应用于企业管理和组织管理。
1.3 书籍主题本书主要探讨了企业管理的实践，包括企业的目标管理、组织结构、绩效评估等方面，旨在为管理者提供一种全面、系统的管理思路和方法。
二、书籍内容详述2.1 第一部分：事业的认知与目标管理在第一部分中，德鲁克首先通过一个企业的实例，引发读者对于“我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？”的思考。
同时，他还阐述了企业的目标、成果与生产的原则，为管理者明确了企业的发展方向。
2.2 第二部分：目标管理与自我控制的有效性管理在第二部分中，德鲁克以福特汽车的故事为例，详细阐述了目标管理与自我控制的有效性管理。
他指出，通过明确的目标和自我控制，组织可以实现更高效的管理，同时也能塑造出良好的组织精神（即企业文化）。
2.3 第三部分：管理的结构、检验标准及绩效第三部分深入剖析了管理的结构、最终的检验标准及绩效。
德鲁克通过活动、决策与关系等三项分析，详细讲解了五种组织结构的优缺点，以及它们适用的大、中、小型企业及其限制条件。
2.4 五种组织结构的优缺点及适用范围德鲁克在书中详细介绍了五种组织结构，包括功能型、产品型、区域型、事业部型和矩阵型。
公司领导学习之彼得德鲁克《管理的实践》管理学图书分析知识点梳理PPT模板课件
第四部分德鲁克以其“绩效为核心的整体观”，主张雇 佣整个人而不是一双手，以IBM的故事，描述了创新 的实践价值，使员工有成就感与满足感，进而创造巅 峰绩效的组织。第五部分德鲁克描述了管理者及其工 作、决策及未来的管理者是什么，尤其一再主张“责 任”的重要性与必要性。我们的事业是什么？我们的 事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？以及企 业的目标、成果与生产的原则
德鲁克先生对于管理领域的 贡献并不需要我们去做注释， 但是对于中国的管理者来说， 他的价值却难以估量。因为 德鲁克先生，管理可以变得 卓有成效；因为德鲁克先生。 管理者释放了自己的价值。
读书笔记
管理者不同于企业中的其他人，他们 需要担负两项特殊的任务，第一项任 务是创造出大于各部分总和的真正整 体，创造出有生命力的实体，而且其 产出将大于所有投入资源的总和
《管理的实践》
经典管理学书籍
汇报人：
评论推荐
全世界的管理者都应该感谢这 个人，因为他贡献了毕生的精 力，来理清我们社会中人的角 色和组织机构的角色，我认为 彼得·德鲁克比任何其他人都更 有效地做到了这一点。
管理的实践》一书的出版使人 们有可能学会如何去管理。在 这之前，管理似乎只是少数天 才能做的事，凡人是无法做到 的。我坐下来花了些工夫，把 管理变成了一门学科
积极大胆将民主、 自由、创新的基 因注入团队中
领导力就是领导力，不论你身在何处或 从事怎样的工作。时代在改变，科技也 在不断地进步，文化也因为地域不同而 有差异。但是真正的领导原则却是恒定 不变的
领导力需要我们付出一生的时间来学习， 而这21个法则会赋予你非凡的洞察力和 所向披靡的实战能力，无论你是希望成 为领袖，已经成为领袖或是正在为成为 领袖做准备
管理的实践书籍内容介绍
管理的实践书籍内容介绍《管理的实践》是由彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）撰写的一本关于管理理论与实践的经典著作。
该书于1954年首次出版，是管理学界与商业领袖们广泛认可和推崇的重要参考书之一。
本书主要围绕管理的核心问题展开，旨在提供具体的管理途径和方法，为管理者们提供实用的指导和建议。
全书分为6个部分，共计共24章，涵盖了管理的各个方面。
在第一部分《管理的本质》中，德鲁克详细阐述了管理的定义及其与领导力的区别，并提出了自己独特的管理观点。
他认为，管理是一种系统的工艺，其目的在于实现组织的效益。
他还介绍了管理者通过自我认知、设定目标和有效沟通等方式来提高组织绩效的重要性。
第二部分《管理的职能》则深入讨论了管理者的具体职责与任务。
德鲁克认为，管理者的主要职能包括确定组织的目标、制定战略计划、组织结构和人员安排、决策和沟通、控制和评估等。
他与此同时还强调了管理者在应对变革和应对不确定性方面的重要性。
第三部分《管理者的个人工作与时间》则聚焦在管理者个人层面上的问题。
在这一部分中，德鲁克提出了“管理者的自律”这一概念，并强调了管理者需要善于时间管理，以及如何有效地分配时间和优化自己的工作效率。
他同时还提供了一些实用的时间管理技巧，如将时间分为小块进行计划和集中处理重要事务等。
第四部分《管理者的行动》讨论了管理者如何有效地执行自己制定的计划和策略。
德鲁克强调了“执行是管理的关键”这一重要观点，并提供了一系列执行管理的实操方法和技巧。
他还介绍了有效的团队合作与有效决策的重要性，以及如何通过激励和赋权来提高员工的工作动力。
第五部分《管理者在整体中的位置》则从管理者和组织之间的角度出发，探讨了组织的结构和文化对管理的影响。
德鲁克提出了“任务文化”和“创新文化”这两种不同的组织文化，并论述了不同文化背景下管理者的角色和管理方式。
最后一部分《管理者的勤务》是本书的总结与回顾。
德鲁克在这一部分中提出了一些管理者应该具备的品质和素养，如真诚、敬业、自省和激情等。
管理的实践读后感
管理的实践读后感作为一名管理者，我们的目标是实现企业的长期发展和客户的满意度。
而要实现这一目标，我们必须要从管理的实践中获得经验和启示。
最近我读了一本关于管理的实践的书籍，它让我深刻地认识到什么是好的管理，并让我意识到如何将这些管理理念应用到我们的日常工作中去。
这本书的名字叫做《管理的实践》，作者是彼得·德鲁克。
这是一本非常受欢迎的管理书籍，很多领导者都将其作为指导管理的参考书。
本书由作者对于他长期的实践经验的总结和深入研究得出的结论，从整体上讲述了管理的本质和重要性。
本书对于管理者的协作和领导能力进行了详细的分析，并提出了解决方案。
在书中，作者强调了管理者应该建立良好的人际关系，明确员工的职责和责任，并为其提供必要的培训和资源以促进其职业发展。
此外，作者指出，管理者不仅要注重管理细节，而且还要注重长远规划和创新。
在阅读这本书的时候，我深深感受到作者贴切的描述和洞察力所带来的启示。
作者通过具体的实践案例，让我更好地理解了什么是好的管理，并激发了我与更高效率地应对工作压力和解决问题的积极性。
在阅读过程中，我不仅学习到了新的知识，而且也明确了行动的重要性。
这本书对管理者来说非常重要，因为在它的阐述中，可以发现管理者需要掌握的各种重要的管理技能，例如计划、组织、领导、协作和创新等。
这使得管理者能够更加全面地理解其工作并更好地指导他们的员工。
此外，通过这本书，管理者还将了解到如何适应和应对不断变化的商业环境。
读完这本书之后，我认为创新是企业发展的最关键因素之一。
创新能够帮助我们发现新的市场机会和提高工作效率，并为公司带来新的商业机会。
这也让我认识到，管理者需要培养创新思维，并鼓励员工的创造力和创新能力。
总之，本书是一本非常有价值的管理参考书。
在这本书中，作者切中了管理的本质并为我们提供了很多管理理念和实践。
它给管理者提供了丰富的资源和思想，并充分展现了管理的难度和挑战，从而帮助我们有更清晰更明智的协作和领导决策。
管理的实践读后感
管理的实践读后感《管理的实践》是一本由彼得·德鲁克所著的管理学经典著作。
本书以系统性、全面性和实践性为特点，深入探讨了管理的本质、原则和方法，并对企业管理的各个方面进行了详细分析和解读。
阅读完《管理的实践》后，让我受益匪浅，对管理学有了更深刻的理解与体悟。
首先，德鲁克在《管理的实践》中提出的“管理的实践者”的概念给我留下了深刻的印象。
他将管理者视为一个负责任的实践者，强调管理者应该更多地通过实践来提高自己的能力。
实践是管理者获取经验和知识的关键途径，只有在实践中不断观察、学习和调整，才能真正提升自己的管理水平。
这让我明白，管理不仅仅是一种理论知识，更是一种实践能力，需要通过不断实践、反思和总结来不断提升。
其次，德鲁克强调了“目标管理”的重要性。
他指出，管理者必须明确自己的目标，并将其与组织的目标相对应。
只有通过明确的目标，才能指导管理者的行动和决策，使得整个组织朝着共同的方向前进。
目标管理的关键在于制定明确、可衡量和可实施的目标，以及不断与实际情况进行对比和调整。
这一观点让我意识到，一个优秀的管理者应该拥有清晰的目标意识，能够为组织设定明确的目标，并通过有效的管理手段去实现这些目标。
此外，德鲁克还强调了团队合作的重要性。
他认为，一个优秀的管理者必须具备良好的团队合作能力，能够有效地与团队成员进行沟通和协作。
德鲁克提出了“团队成就理论”，即一个团队的成功与否取决于团队成员之间的相互合作。
他指出，管理者应该注重培养团队的凝聚力和合作精神，通过良好的团队合作来实现组织的共同目标。
这一观点使我深刻地认识到，管理者不是一个孤独的英雄，只有与团队紧密合作，才能够实现更大的成功。
最后，德鲁克在《管理的实践》中还提及了管理者应具备的其他一些重要素质，如解决问题的能力、有效沟通的能力、良好的人际关系等。
他认为，管理者必须具备全面发展的能力，才能够胜任复杂的管理工作。
管理者需要不断学习和进步，提高自身的能力素质，以适应日新月异的管理环境。
郑霖 读书报告《管理的实践》
感《管理的实践》读完《管理的实践》一书，受益匪浅。
德鲁克不愧为管理学大师，该书从内容的整理到定理的总结，看完后给人的感觉就是早就知道的，但就是没有前人进行过归纳，从而形成通俗易懂性强的能力。
我想所谓的大师，就是走在前面的人吧。
本书以“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”三项管理的任务，富其内涵贯穿整本书的主轴和精髓，并以八个关键成果领域、三个经典的问句以及组织的精神丰富其内涵。
全书共分为五个部分：一.管理企业、二.管理管理者、三.管理的机构、四.管理员工和工作、五.当一名管理者意味着什么。
以管理的本质切入——就管理者的角色、职务、功能的认知及其未来面临的挑战，有着精辟独到的见解，掀开了管理的奥秘与实务。
书中亨利福特的专制性管理给我比较大的触动。
生活中，我们会发现，其实有许多公司主要领导人和亨利福特的管理模式非常类似。
作为公司第一老总，他几乎全部把持了大大小小各种事务，权力根本没有下放。
公司副总仅有500元以下的签字权。
正如《管理的实践》一书中指出的那样：“由于他不想要任何管理者，结果他误导了管理者，而且安排管理职务失当，导致组织中弥漫怀疑和失败的气氛，公司投入组织，管理者也没有得到适当的发展。
”这种管理行为导致的后果就是——业绩严重滑坡。
在《管理的实践》一书中，还提到了一个有意义的话题，企业的目的到底是什么？这又让我想到了大约10年前，贵州联通公司率先在全省推出了本地通业务。
那时其竞争对手还只有昂贵的“全球通”，由于资费太贵，许多客户纷纷转网。
而移动管理层称，虽然有用户离网，但是企业利润仍然保持稳定的增长，所以是否有必要开通本地卡业务仍是值得商榷的问题。
管理层在这里很明显地将追求利润追求最大化当作了企业目标，但是在《管理的实践》中，德鲁克明明白白的告诉我们一一盈利不是企业和企业经营活动的目的，而是企业的一种约束因素。
利润是对企业活动的检验。
企业的主要职能一是营销，创造顾客；二是创新。
企业存在的目的不能从自身寻找，只能从外部，从对社会的贡献中寻找，从客户那里寻找。
《管理的实践》-
《管理的实践》- ⽣产的原则⽣产的原则⽣产能⼒永远是⼀个决定性和限制性的因素⽣产不是将⼯具应⽤于原材料，⽽是将逻辑应⽤于⼯作要克服物质限制，或将限制转为机会，管理层---⾸先，必须了解企业运营需要的是哪种⽣产系统，了解这⼀系统运作的原则何在；其次，是必须⼀致⽽彻底地应⽤这些原则。
每⼀种⽣产系统有其⾃⾝的逻辑，并对企业和管理层提出其⾃⾝的要求，要求管理者展现不同的能⼒、技巧和绩效。
三种⽣产系统1. 单件产品的⽣产系统2. ⼤规模⽣产系统3. 流程⽣产系统要提升⽣产绩效．克服限制，有两个通则：1. 能够在更短的时间内将⽣产限制降得更低，就能将⽣产系统的原则应⽤得更彻底、更持续；2. 这⼏个系统本⾝代表了不同的先进程度，单件产品的⽣产系统是最落后的⽣产系统，流程⽣产则是最先进的⽣产系统。
关于每⼀种系统对于管理能⼒的要求，也有两个通则1. 各种系统的要求不但难度有别，且所要求的管理能⼒和绩效顺序也不同。
从⼀种系统转换到另外⼀种系统时，管理层必须学习如何做好新⼯作．⽽不只是把旧的⼯作做得更好。
2. 越能成功地贯彻每个系统的原则，就越容易达到系统对管理的要求。
总⽽⾔之，管理企业时，很重要的是必须了解企业所采⽤的是哪种系统．尽⼒贯彻系统的原则；找出⽣产系统的哪些部分能组合应⽤到更先进的系统，并且加以组合，了解每⼀种系统在管理上有哪些要求。
单件产品的⽣产单件产品的⽣产系统中，每个产品都⾃给⾃⾜，各⾃独⽴。
“旧式”和“新式”的⼤规模⽣产所谓“旧式”⼤规模⽣产即福特式的⼤规模⽣产，只⼤量⽣产⼀种商品-⿊⾊的福特T型车！所谓“新式”⼤规模⽣产⼤规模⽣产系统其实是以统⼀的零件⼤量组装成各种不同的产品。
应⽤这个原则的诀窍在于，必须能系统化地分析产品，找出构成这些产品多样化的模式。
然后运⽤这个模式，可以⽤最少量的零件组装出最⼤量的产品。
换句话说，把多样化的重担从制造转移到组装⼯作上。
持续⽣产统⼀的商品，不会因为订单不稳定或需要替换⼯具、式样或机型⽽中断。
《管理的实践》
《管理的实践》《管理的实践》提供了观念、原则和工具，是一套极具系统化的管理知识。
这本书问市后，不仅在美国一炮而红，而且在全球各地也都非常成功，包括在欧洲，拉丁美洲，尤其在日本更是备受重视。
日本人认为这本书的观念奠定了他们经济成功与工业发展的基石。
德鲁克以其深厚的人文素养，强调人的理想性、价值观及判断力，成了组织绩效表现的关键资源。
因此，惟有找对人，摆对位置，从旁协助，才可能有“对”的成果。
德鲁克对人总是以正面（用人之长）评价，对事则是以负面（高标要标）评估，是各类组织惟一最高的指导原则。
《管理的实践》一书即以管理的本质切入——就管理者的角色、职务、功能的认知及其未来面临的挑战，有着精辟独到的见解，掀开了管理的奥秘与实务。
在每个企业中，管理者都是赋予企业生命、注入活力的要素。
如果没有管理者的领导，“生产资源”始终只是资源，永远不会转化为产品。
在竞争激烈的经济体系中，企业能否成功，是否长存，完全要视管理者的素质与绩效而定，因为管理者的素质与绩效是企业唯一拥有的有效优势。
在制定任何决策、采取任何行动时，管理层必须把经济绩效放在首位。
管理层只能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。
企业活动可能会产生大量的非经济性成果：为员工带来幸福、对社区的福利和文化有所贡献等，但是，如果未能创造经济成果，就是管理的失败。
如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的产品和服务，就是管理的失败。
如果管理层未能令交付于它的经济资源提高或至少保持其创造财富的能力，也是管理的失败。
①管理企业从企业需要的组织架构上思考，全面诠释了职能分权制和联邦分权制，而且指出在条件可能的状况下，联邦分权制为最优构架，也是责权利同位，最有用心性及效果的架构。
②管理管理者从人才的引进、培训、安排、提升等程序中，道明了企业员工的管理目的：尽-切可能使每一位员工都成为管理者，也道明只能当每个员工都成为管理者时，企业人才才能正常接替，员工绩效才能最大发挥。
关于管理的读书分享
《管理的实践》读书分享——周小鱼彼得德鲁克是管理界耳熟能详的人，他很有多书我都很喜欢，比如最有名的恐怕就是《卓有成效的管理者》，几乎每一个想要学习管理的人都会读到这本书，那么今天我给大家带来的是他的另一本书，叫《管理的实践》，这本书也是作为管理者或者想要成为管理者必读的书籍。
管理并不仅仅是一门知识，一门学术研究的内容，而是一门实践的工作。
管理工作中的难题并不是通过照本宣科的科学研究就能完成的，需要不断地实践，这也是为什么今天分享这本书的原因，实践是检验真理的唯一标准。
管理的工作主要包括三个，分别是：对企业的管理、对管理人员的管理、对工人和工作的管理。
这本书主要就是围绕这三个方面展开的。
我们雇佣的工人并不是机器，而是一个完整的人，企业生产的效率提升有赖于工人的自愿参与、主动参与，任何一个企业想要长期稳定的发展都离开对人的关注，现在互联网、科技型企业越来越多，可能很多企业面临的并不是工人，而是一些以知识力、脑力为主的大学生，这些人员的管理更离不开企业管理者的关注。
而目标管理是管理人员进行管理的主要工具。
管理并不是凭感觉凭直觉，而是需要系统的学习，但是学会了知识并不代表管理的成功，管理的成功在于绩效的实现，所以管理是一种实践。
管理并不是被动的适应经济，而在于对经济环境的控制，对经济环境的改变所以企业管理是对目标进行管理。
目标管理的前提是自我控制，管理者在管理的时候必须要做到自我管理，对于管理者来说，自身的素质，足够的诚信，对下属的信任等都是我们需要进行修炼的，只有当我们自己足够强大的时候，才能够管理他人。
管理没有标准答案，当你觉得你的理论足够丰富的时候，可以先从自身出发进行实践，对于产生好的绩效的管理方法，可以分析原因继续使用，对于没有产生好的绩效的管理方法，可以从第三方角度观察并分析原因，试着提出改进方案，并不断通过实践来修正方案，最后达到好的绩效，如果我们能够一直如此，你的管理能力一定是螺旋上升状态，你也慢慢成为了一名好的管理者，你的下属也会随之进步，并渐渐成为下一个优秀的管理者，希望我们所有人不管学习了什么，一定到付诸实践，只有实践能够给你判断，也能够给你带来最大的进步，实践中你会看到事情最本真的样子，实践中你会看到最全面的过程，实践中你更会看到管理真正的答案，愿我们都能够自我管理并能够管理他人。
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彼得·德鲁克《管理的实践》
最高份额OR最优份额
在市场经济活动中存在着市场地位的一个最高限度，如果超过这个限度，可能是不聪明的
因为这样会导致领先者松懈自满，拒绝创新，难以适应市场变化，使企业陷入危险的地步
人们反对在市场上依赖某一个占统治地位的供货者，是有充分理由的。
因为无论是制造业公司的采购员、空军的采购官员，或者家庭主妇，没有一个人愿意受垄断性供货者的摆布。
在一个迅速扩张的市场，特别是新的市场，占统治地位的供货者往往不如它同其它一两个大供货者在市场上互相竞争时更为有利。
这看起来似乎自相矛盾——而且绝大多数工商界人土难于接受这一看法，但事实是，一个新的市场，特别是新的重要市场，如果有几个供货者，他们很可能发现和促进新的市场和最终用途，而那些是当只有一个供货者时从来没有想象过的。
那样的话，市场就可能迅速扩展到三百。
当只有一个供货者时，一个新的市场很可能稳定在一百的水平上。
它将受到那个唯一的供货者的想象力的限制，不知道他的产品或服务不适用于什么地方。
一百的百分之八十要比三百的百分之五十少得多。
以杜邦公司为例，当新产品收回原始投资时，他们就出售其创新的专利权，有意识地造成一些竞争者。
结果是，一些有进取心的公司着手为这种产品开发新的用途和新的市场。
所以，现代企业应该达到的市场地位不应该是最高份额，而应该是最优份额。
下面请看一个典型案例：
曾（国藩）左（宗棠）交恶，是为晚清历史上谁也说不清的“公案”
曾国藩讲究个人修养，是个理学家，处处显得很“面”
而左宗棠个性刚直果断，慷慨激昂，是非分明，疾恶如仇
曾喜欢慢工出细活，左喜欢快刀斩乱麻，因此两人经常锣不对鼓，板不合腔民国著名的清史学家萧一山在《清代通史》中将曾国藩与左宗棠对比：“国藩以谨慎胜，宗棠以豪迈胜。
”
二人是湖南同乡，曾国藩大左宗棠一岁，但人生际遇天差地别；
曾国藩得满族重臣穆彰阿赏识，仕途顺利，后因平定太平天国起义，曾国藩督两江，领四省，帐下幕僚、名将更是人才济济，当时更有“天下提镇无不出于曾帅”的说法
而左宗棠屡试不第，只做了湖南巡抚骆秉章的幕僚
1861年，湘军攻克安庆以后，朝廷拟派新任浙江巡抚解决浙江的问题；曾国藩不但把驻扎在赣浙边界的湘军统归左宗棠节制，而且给了他向皇帝的专奏权和征收厘金权。
从此，左宗棠终于自立门户，拥有了进一步发挥自己才干的天地，踏入“封疆大吏”的行列。
读者可以想象，如果曾国藩真是伪君子，真有私心，他大可以把左宗棠留在幕府中“雪藏”起来，让其有苦难言。
然而性格决定命运，性格上的巨大差异使得两人表面和善私下充满了矛盾的暗礁。
天京城被攻克后，关于洪秀全的继承者洪天贵福是否已死的问题，是二人产生了巨大矛盾的根源
攻陷天京后，曾国藩听信众将所言，认定洪秀全之子洪天贵福已死于乱军之中，于是向朝廷奏报克复金陵，所有悍贼被一网打尽
未料，左宗棠也上一折称，据金陵逃出难民供出，洪天贵福逃至广德，被太平军将领黄文金以此为由召集太平军余众，继续反抗。
清政府看到左宗棠奏报后，对曾国藩大为不满。
曾国藩平生自认为以诚信为本，假如按左宗棠所言，此举则无异于欺君罔上。
于是曾国藩上折反驳左宗棠，言外之意，左宗棠有邀功请赏之嫌。
左宗棠得知后，极为愤慨，直斥曾国藩有欺君之嫌。
于是两人一时之间你来我往，大打口水战。
至此曾左二人的关系彻底破裂，十几年的交情付诸东流。
但同为一代名臣，始终不因个人恩怨而在公务上掣肘对方。
新疆回民叛乱，左宗棠奉命镇压，曾国藩为西征筹饷始终不遗余力，而且推荐自己最得力的湘军将领刘松山随之西征，左宗棠在陕甘新疆建功立业全赖湘军支撑。
然而名臣毕竟是名臣，当曾国藩离世时，人们纷纷猜测左宗棠可能不会致祭，然而左宗棠却送来了他的挽联：“知人之明，谋国之忠，自愧不如元辅；同心若金，攻错若石，相欺无负平生。
”
这是左宗棠对自己和曾国藩关系由衷的评价。
左宗棠的挽联使我们重新看到了其自身人格的完满，也成就了两人晚清历史上“中兴名臣”的辉煌人生以曾国藩当时的地位和威望，完全可以压制左宗棠，令其难有出头之日；然而曾国藩就是曾国藩，一手提拔培养了左宗棠，李鸿章，张之洞等一批优秀的晚清名臣，力挽狂澜，扶大厦于将倾，不愧为毛泽东和蒋介石共同推崇的贤者！
毛泽东曾言：吾于近人，独服曾文正！可见其评价之高！
摆脱过去
为了实现未来的目标，要做的第一件事始终是摆脱过去。
绝大多数的规划只讲到必须做的新的和增加的事物——新产品、新生产程序、新市场等。
但是，要做一些未来的不同事情，其关键在于摆脱不再富有活力的、陈旧的、失效的事物。
在每个领域都应该提出这样的问题：“为了实现我们未来的目标，我们现在必须做些什么？”
规划的第一步就是对每一项活动、产品、生产程序或市场提出这样的问题，“如果我们不是因袭至今，我们会投入这项活动等等吗？”
如果答案是否定的，那就要说，“我们怎样才能摆脱它——迅速摆脱？”
系统地摆脱过去，本身就是一项规划——这对于许多企业来说都是适用的。
它会迫使人们进行思考和行动。
相反的，一项规划如果只规定了要做的新的和增加的事物，而没有规定要摆
脱的老的和无意义的事物，那就不可能取得成果。
它将始终是一个规划，而不会成为现实。
但是，绝大多数企业( 在政府中甚至更多) 的长期规划中却没有提出摆脱过去的决策——也许这正是使这些规划未能实现的一个主要原因。
战略规划最重要的是，开始于摆脱过去，而这种摆脱要作为达到未来目标的系统规划的一个部分
有言道：常立志不如立长志
我们经常犯的错误就是不断推出新的目标，新的计划，以及新的工具
却忽视了自身存在的不足和短板，以至于新的规划屡屡被不足所掣肘，最终以失败告终
以运动为例，我们首先要做的不是制定多么完善的计划和膳食搭配，而是要从整顿不良的生活习惯开始，比如，久坐不动，饮食和作息不规律等等。