浅谈国美

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国美电器的案例分析

国美电器的案例分析国美电器成立于1984年，是中国最大的家电零售企业之一。

国美电器在全国拥有超过1600家零售店，是家电市场上的主要参与者之一。

然而，该公司在近年来的市场竞争中面临了许多挑战，其股票价格也一度下滑，成为业界的焦点。

国美电器的挑战主要来自以下方面：1.电商侵蚀传统零售业务：2011年以来，京东、天猫等电商平台的迅速崛起，给传统零售企业带来了很大的冲击。

国美电器也不例外。

电商平台的强大推广以及商品价格的优势吸引了大量消费者，从而导致传统实体店的销售额大幅下降。

2.供应链管理不足：由于国美电器的零售业务规模庞大，对其供应链的管理要求异常复杂。

然而，该公司与供应商之间的关系并不协调。

供应商提供的产品质量和售后服务无法达到国美电器的期望，影响了零售商的信誉和声誉。

3.内部经营问题：由于公司发展迅猛，加之管理体系还不够完善，造成国美电器内部的管理、业务和人事等方面存在一些问题。

例如，国美电器曾经涉及涉嫌伪造卡券、客户隐私被泄露等问题，严重影响了公司的公信力与消费者信任，加剧了公司的发展困境。

为了应对市场压力并重新恢复增长，国美电器实施了许多战略：1.加强线下门店的数字化布局：尽管电商对实体店形成了威胁，但实体店仍是面对顾客的最佳渠道之一。

因此，国美电器决定加强线下门店的数字化布局，建立在线上和线下的互通平台。

国美电器体验馆和社区门店不断拓展和升级，为消费者提供更好的渠道体验。

2.提供免费的售后服务：国美电器提高了对供应商的要求，通过建立更好的供应链制度，提供高质量的服务。

国美电器特别强调自己以客户为核心，为消费者提供贴心、全方位的售后服务。

3.开展跨界合作：为了进一步拓展业务，打造自己的品牌形象，国美电器开始把业务拓展到其他领域。

国美电器与中国邮政合作，开了一些实体店，也在北京地铁上开设了自动售货机。

通过这些跨界合作，国美电器打破了传统业务增长的瓶颈，吸引了更多的消费者。

国美电器的这些举措反映了该公司相对的变革和迎合市场竞争的能力不断提升，令人相信它的业务增长会在未来持续。

国美电器渠道管理

国美电器渠道管理国美渠道分析1.1. 国美家电企业概况国美电器有限公司成立于1987年1月1日，目前已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、广州等250个城市设立了40个分公司，拥有上千家和10万多名员工，年销售能力超过800亿元，已发展为我国最大的家电零售连锁企业。

国美所经营的产品包括：彩电、空调、冰箱、洗衣机、手机、时尚数码、电脑、音影家电、小家电、橱卫家电、办公器材、音像制品。

如今，国美已成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多家电厂家在中国最大的经销商。

国美电器的发展主要可以划分为四个阶段，分别是：起步、连锁、扩张和国际化。

表，国美发展历程1.2. 国美的渠道冲突国美从来都不缺乏惊天动地的新闻，而作为现今家电连锁中的老大，其不仅在开店扩张速度上霸气十足，在处理与厂商之间关系上也秉承了一贯的硬派风格。

因此，这位行业龙头近年来也一直是非不断，其与制造商之间的矛盾几度闹得沸沸扬扬。

国美与厂商关系不睦已经是公开的秘密，多年来，众多中小型供应商也一直与其暗中博弈。

而国美-格力事件则成为家电连锁与制造商冲突的一个标志性事件，一时间引来无数业界人士的关注，也引发了人们对“国美现象”深深的反思。

1.2.1. 国美－格力事件2004年2月，成都国美的6家店面为了顺利开展其“空调大战”计划，对几乎所有品牌空调进行大幅度促销。

在未经格力方面允许的情况下，擅自将国美店内的格力1P挂机由1680元调整至1000元；而2P柜机则从3650元被降为2650元。

由于事发突然及降价幅度较大，格力方面立即与国美交涉要求其“立即终止低价销售行为”。

但成都国美方面则坚持认为这是商家为了促销而进行的正常降价活动，拒绝停止。

此举激怒了格力厂商，迅速终止了对国美的供货。

时期发展阶段阶段描述1987-1993 起步黄光裕在北京开了首间家用电器门店，从此国美起步走上快速成长之路。

国美现状与趋势分析报告

国美现状与趋势分析报告引言国美（GOME Holdings Group）是中国领先的电器零售企业之一，成立于1987年。

国美通过线上线下渠道，销售各类电子产品和日用家居商品。

本报告将对国美的现状进行分析，并探讨其未来的发展趋势。

一、国美的现状分析1.1 销售额和市场份额国美在过去几年实现了稳步增长。

根据2020年财报数据，国美的销售额达到1000亿元人民币，同比增长15%。

国美在中国的电子零售市场占有一席之地，市场份额约为10%。

1.2 线上与线下业务的结合国美在线上和线下业务之间取得了很好的平衡。

国美既运营着自己的电子商务网站，也在全国范围内拥有1000多家实体店铺。

线上线下的结合为国美的销售提供了更多的选择和便利性，使其能够更好地满足消费者的需求。

1.3 产品质量和服务品质国美一直以来注重产品质量和服务品质。

通过与各个品牌合作，国美为消费者提供高质量的产品选择。

同时，国美还提供销售后服务，包括维修保养、延保服务等，提升了消费者的满意度和忠诚度。

1.4 供应链管理国美拥有强大的供应链管理能力。

国美与各个供应商建立了稳定的合作关系，通过直接采购和合作共赢的方式降低成本，提高效益。

供应链管理的成功使国美能够及时供应产品，为消费者提供更好的购物体验。

二、国美的发展趋势分析2.1 电子商务的推动随着互联网技术的发展，电子商务在中国市场得到了快速发展。

国美作为传统零售企业，积极拥抱电子商务。

国美电商网站的销售额逐年增长，已经成为国美销售的重要渠道之一。

未来，国美将继续加大对电子商务的投入，提升线上销售能力。

2.2 人工智能技术的应用人工智能技术在零售业的应用日益广泛。

国美在人工智能领域投入了大量资源和研发力量。

国美通过人工智能技术改进用户体验、精准推荐产品、提供个性化服务等，提升了消费者的购物体验，并增加了销售额。

2.3 精细化营销和数据分析国美通过大数据和数据分析技术，深入了解消费者的需求和购买行为。

管理学案例分析——国美电器集团

问题一：面对国内市场环境的变化，国美经营模式存在的问题有哪些？国美电器从全国加点连锁零售第一品牌到2012年亏损近6亿，甚至被媒体预言可能消失，暴露出国美集团经营模式的许多问题，主要有以下几个方面：1、无视环境变化，盲目扩张门店。

管理学理论中提到“环境”这一概念，任何一个组织都不是独立存在的，环境中某些力量在管理者行为的形成过程中起着主要作用。

组织外部力量和压力带来的变化一直影响着组织。

外部环境的复杂性和不确定性正是对管理的挑战，一个组织如果不能及时根据外界环境的变化来做出相应的调整，就很有可能失去在竞争中的优势从而失去先机，甚至出现被淘汰的危机。

组织的一般环境，即大环境包括政治环境、法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境、自燃环境和国际环境等。

任务环境包括顾客、竞争者、同盟者、供应商、运输部门、中间商与批发商、业务主管部门、税务财政部门以及企业所在社区等要素。

纵观国美的发展历史可以看到从1999年到2006年短短7年时间，国美的规模已经实现向全国扩张并成功实现了区域连锁。

然而在国美迅速壮大的同时国内市场环境也在不断变化竞争对手也在快速成长，尤其是苏宁电器，2010年的数据显示苏宁的销售额已经超过国美，跃居中国零售百强企业榜首。

面对这样强大的竞争对手，通常企业会采取扩张销售门店数量的形式抢夺销售量，国美在过去的5年里，通过快速自主开店、兼并收购等方式争取到现在的市场地位，然而由于门店扩大过于紧密并且已经远远超出了地区的负荷能力，因此在扩大的背后背负的是成本的增长远远高出利润增长的巨大包袱。

对于国美来说，门店规模的扩大并没有给企业带来实际的好处，表面无限光鲜，实际内里不堪重负。

2、低价策略使得与供应商关系恶化。

国美过去在与供应商的合作中，实施集中采购，统一采购，实现规模效应。

由此建立起来的供销模式，摆脱了中间商环节，实现了低成本采购，从而将厂家的价格优惠转为自身销售商的优势，以低价格占领着市场。

国美电器的营销策略

国美电器的营销策略国美电器集团作为中国最大的家电零售连锁企业，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。

始终坚持“薄利多销，服务当先”的理念依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展。

那么他取得如此成绩的营销策略是什么呢？首先我们先来研究以下国美电器的定价策略，随着消费者消费理念的成熟，消费者在确定需要购买的家电品牌和型号之后，就要进行“货比三家”，确定在那个商家购买。

这时，价格无疑是最重要的衡量指标。

市场趋势上，随着竞争的激烈，市场上的价格战持续不断，特别商品零售业。

但是对价格竞争，过度地强调和回避都是不可取的，必须遵照市场经济的基本规律，实行等价交换的原则。

即使在市场竞争最为激烈的时刻，也不能以低成本进行价格战，要以非价格策略为主。

价格策略为辅，避免步入困境。

首先要建立以市场为导向，以成本为基础的价格机制，制定综合服务协议。

明确价格优惠权限，提高客户经理对客户营销的价格优惠灵活性。

其次，要分析大客户对价格的敏感度，通过产品和服务的差异化，转移客户对价格的注意力。

同时，要根据客户的不同需求，为客户提供整体价格优惠计划，根据市场竞争的状况。

对有流失风险的大客户给予一定的折扣。

再次，要通过培训提高客户经理谈判的能力，降低优惠幅度，避免出现恶性的价格战。

整合社会资源、合作共赢。

满足顾客需要。

因此国美电器定价方面，极力宣传自己的价格最低，打出了“买电器，到国美，花钱不后悔”的口号。

那么国美电器在之所以能够以“价格屠夫”的面目奋战于中国家电流通行业，主要有以下原因：○1大批量采购。

国美电器和供应商签定合同时显得非常大气，数十亿的销售定单屡见不鲜。

供应商当然会提供价格十分优惠的产品。

○2以自身强大的销售能力为基础，建立了以国美为主的价格体系。

国美电器往往会根据市场情况要求供应商调整价格，从而将供应商纳入自己的价格体系。

供应商如果跟不上这个步伐，或者不愿意调整自己的价格，将会遭到国美电器的无情“封杀”。

国美简介

国美简介国美电器（英语：GOME）是中国的一家连锁型家电销售企业，成立于1987年1月1日。

之前董事长为黄光裕，现任董事长为陈晓。

在北京、天津、上海、广州、深圳、长沙、香港等城市设立了28个分公司，及数百家直营店面。

国美电器控股有限公司（港交所：0493）是在香港交易所上市的综合企业公司。

公司在百慕大注册，之前主席为黄光裕，现主席为陈晓。

企业历史1987年元月一日，国美电器由创始人黄光裕在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主不足一百平米的小店。

目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，位居全球商业连锁22位。

在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多个城市以及香港、澳门地区拥有直营店560余家，10多万名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。

在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名；在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。

2004年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。

2003年11月国美电器在香港设立分部，目前已成功发展到七家分店，迈出了开拓海外市场探索性的第一步，同时预示国美电器最终将进入国际市场。

2004年6月国美电器在香港成功上市。

在“2004百富人气榜暨品牌影响力”评选中，国美电器位居品牌影响力企业第二名。

在18年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。

企业现状如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，正向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快速前进。

国美的优势

国美八大经营举措全面领跑2012为更好的发挥产品引擎和流通平台的效应，国美电器推出八大举措提升产业链效率，促进中国家电市场平稳发展，实现消费者、制造商和供应商的共赢。

举措一：推进网络优化扩张国美将进一步优化一二级市场网络布局，着重提升单店经营质量，同时加大对快速增长中的二、三级市场的网络扩张，以实现空白区域的增量增长，切实帮助企业深挖中国内需市场。

举措二：细化渠道模式针对消费者的个性化需求，国美将进一步对现有门店进行细分，形成超级旗舰店、旗舰店、数码店、社区店等不同的门店组合形态，在商品的出样、体验、服务等方面满足不同的消费需求。

举措三：增强门店管理能力通过对现有门店的不断升级、优化，同时加快新门店模式的改造，通过开架式的商品陈列、体验式购物、购物流程的优化、快速送货安装的服务能力提升等，提升门店坪效，进一步优化制造业结构。

举措四：提升商品经营能力国美通过洞察消费者需求，推动上游供应商研发制造适销对路的产品，再以集中采购、买断的形式推向市场，通过与制造企业的协同供应链管理、合理的分工，建立利益共享、风险共担的经营机制，不断提升国美自身的商品经营能力，回归零售本质。

举措五：推动合同管理透明化通过推动零售与制造的预算管理，打造透明、快速、准确的商业合作模式，继续推进和优化供应商合同管理，推进厂商关系的和谐与共赢。

举措六：构建厂商协同营销进一步整合以制造或零售为主的单一营销模式，转变为以消费者需求为导向的厂商协同营销。

通过集中制造企业与流通渠道的资源优势，更好地服务与让利消费者。

举措七：加强电子商务合作在实体店合作模式的基础上，加强零供双方在电子商务领域的合作，通过电子商务专供商品，帮助制造业提升在电子商务渠道的市场地位和销售份额，形成线上、线下不同的经营模式和良性互补的竞争格局。

举措八：共享信息化平台，推动供需无缝对接随着新ERP系统的上线，国美的信息化能力达到业内最领先水平。

新系统将推动国美与制造商之间信息流、资金流、物流的无缝对接，实现供需链利益的最大化。

国美管理制度

国美管理制度国美集团是中国领先的家电零售企业，拥有较为完善的管理制度。

其管理制度的建立和执行，不仅有助于公司的规范化运营，也能够提高员工的工作效率和士气。

下面是国美管理制度的简要介绍。

一、组织架构国美集团的组织架构分为总部和分支机构两个层级。

总部负责全局策划和决策，分支机构则根据总部要求负责具体的执行工作。

不同部门之间明确职责，形成了协调配合的工作体系。

二、管理层级国美集团采用了平面化的管理层级，追求简洁高效的决策流程。

从集团总裁到各个部门的经理，各个层级都有明确的职权和责任，以确保组织的顺畅运转。

三、绩效考核国美集团设立了绩效考核机制，根据员工的工作情况和完成的目标，给予相应的奖励和晋升机会。

同时，也设立了绩效考核的监督机构，确保考核的公正与客观。

四、培训体系国美集团注重员工的培训与发展，建设了一套完善的培训体系。

新员工将接受入职培训，深入了解企业文化和岗位职责。

同时，还会定期举办各类培训活动，提升员工的专业技能和管理能力。

五、行为规范国美集团制定了一系列的行为规范，要求员工遵守职业道德和法律法规，严禁利用职务谋取私利和损害公司利益。

同时，还设立了举报机制，鼓励员工对违规行为进行举报和揭发。

六、激励机制国美集团拥有一套完善的激励机制，包括薪酬激励、福利待遇和晋升机会等。

公司会根据员工的工作表现和贡献程度，给予相应的薪资调整和奖励，保障员工的利益。

七、沟通交流国美集团重视内部沟通和交流，建立了多种渠道和平台。

公司会定期召开会议，进行工作汇报和交流，同时还鼓励员工提出建议和意见，以不断完善企业管理和服务质量。

总之，国美集团的管理制度是一套完善的体系，可使公司的运营更加规范有序，提高员工的工作效率和士气。

在未来的发展中，国美将进一步改进和优化管理制度，以适应市场变化和实现持续发展。

国美的企业文化是什么

国美的企业文化是什么国美的企业文化是什么国美电器成立于1987年1月1日，是中国大陆家电零售连锁企业。

下面是店铺为你整理的国美的企业文化，希望对你有帮助。

国美的企业文化国美使命——成就品质国美愿景——在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一核心价值——企业利益高于一切敬业感恩诚信正直知行合一立规兴业追求卓越核心价值是国美全体员工的共同。

国美相信只有坚持这六项核心价值，才能在未来的发展中保持正确的方向，才能真正成为世界级的优秀企业，才能获得企业的可持续发展，最终实现企业基业常青。

经营之道——创新开放合作竞争经营之道是国美经营的基本指导原则，是对过去成功经验的总结，是对企业未来生存必备条件的系统认知。

国美经营的成功与否，取决于企业是否具备足够的创新能力，是否能够保持持续的开放心态，是否能够与上游厂家密切合作，是否能够在竞争中不断获取竞争优势。

人才理念——品德为先文化认同选贤用能公平竞争业绩导向奖惩分明团结协作共同成长人力资源是公司的第一资本，国美始终重视人才队伍建设。

国美坚持以“品德为先、文化认同”的原则选拔人才;坚持以“选贤用能、公平竞争”的原则任用人才;坚持“业绩导向、奖惩分明”的原则考核人才;坚持“团结协作、共同成长”的原则培育人才。

国美精神——待客如友快乐服务言行必果敢于负责创新务实精益求精待客如友、快乐服务是国美的服务精神。

国美人视客户为朋友，以服务客户为最大的快乐，以主动、细致、严谨、周到的服务使客户感受快乐。

言行必果、敢于负责是国美的执行精神。

国美人必须不折不扣地执行公司的各种规章制度和行政命令，做到言必信、行必果，敢于负责。

创新务实、精益求精是国美的工作精神。

国美人必须脚踏实地、关注细节、持续、点滴改善。

国美象征——鹰翱翔的雄鹰象征着国美的文化品格，是所有国美人的精神图腾。

鹰的品格体现了国美人的坚忍不拔，不惧险阻;目光敏锐，行动迅猛;高瞻远瞩，志向远大;渴望创新，勇于变革。

国美人坚韧不拔、不惧险阻，犹如鹰击长空，风霜雪挡不住它追求的翅膀，电闪雷鸣动摇不了它高远的心。

国美电器控制权之争案例分析

国美电器控制权之争案例分析
目录
01 一、国美电器控制权之争的原因
03
三、解决国美电器控制权之争的建议
02
二、国美电器控制权之争的影响
04 四、结论
国美电器控制权之争：原因、影响与解决建议
近年来，国美电器控制权之争成为了商界的焦点。这场控制权之争源于公司创始人黄光裕和现任管理层之间的利益冲突。本次演示将分析国美电器控制权之争的原因和影响，并提出相应的建议，以期为类似事件提供借鉴。
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四、结论
国美电器控制权之争作为一起典型的商业事件，引起了广泛。本次演示通过深入分析这场争斗的原因和影响，提出了相应的建议。为了解决这一控制权之争，国美电器应从多方面入手，完善公司治理结构，强化股东权益保护，提高员工参与度，并加强企业社会责任意识。各方应加强沟通与合作，以促进公司的稳定发展为目标共同努力。
一、国美电器控制权之争的原因
1、公司背景国美电器作为中国家电零售业的领军企业，成立于1987年，总部位于北京。公司以销售家电产品为主营业务，并拥有线上线下一体化零售平台。黄光裕作为国美电器的创始人，曾在2008年因经济犯罪入狱，后被假释。
2、控制权之争的原因国美电器控制权之争的根源可以追溯到黄光裕入狱后，公司控制权逐渐转移到以陈晓为首的管理层手中。黄光裕认为自己作为国美电器的创始人，应该拥有更多的控制权，而陈晓则认为自己在公司经营和管理方面更具专业能力，应该拥有更多的决策权。此外，双方在经营策略、利益分配等方面也存在分歧。
3、各方诉求及实现可能性在Fra bibliotek制权之争中，黄光裕和陈晓均提出了各自的诉求。黄光裕希望通过增持股票获得更多的控制权，进而推行有利于自己的经营策略，实现个人利益最大化。而陈晓则希望通过引入战略投资者、扩大经营规模等措施，提高公司的竞争力和盈利能力，以实现股东利益的最大化。

对国美集团的战略环境分析

对国美环境、SWOT分析及战略目标的设定摘要国美是中国最大的家电零售连锁企业，在家电行业行业占有很大份额，但是在现在激烈的市场竞争，国美要认真的了解自己的内外部环境，并用SWOT进行分析，这对国美战略目标的设定非常重要。

关键词：国美内外环境分析，SWOT分析，战略目标设定一、对国美环境的分析（一）、国美外部环境1、宏观环境分析（1）、政治环境如物价政策、货币政策、《反垄断法》、《反不正当竞争法》、《消费者权益保护法》等等，都是企业经营过程中必须注意的问题，因为这些法律会从各方面影响人们的购买能力、购买意愿和影响企业在经营活动中的战略调整。

（2）、经济环境2011年过国内生产总值为471564亿元，比上年增长9.2%。

，全年居民消费价格比上年上涨5.4%，由于国内总体经济发展势头依然保持良好，人们的生活水平也在稳步提高，所以国内购买力依然保持着较为强劲的势头。

（3）、社会文化环境随着生活水平的提高，人们对家电的消费发生着变化，人们对家电的需求从日常生活所需的传统类家电向以数码、通讯和个人电脑为代表新兴商品转变。

所以家电连锁行业应及时调整和扩展商品结构，有效把握家电商品品类变迁的趋势，应根据消费需求转换的特点，制定销售策略。

（4）、技术要素信息技术的发展，影响着社会经济的各个领域，也正在改变传统的家电销售方式，信息技术的运用使家电销售从传统的购买到网上订购，这样不仅节约了消费者的时间同时也节约了卖方的时间。

2、行业环境分析（1）、潜在进入者的威胁分析潜在进入者对本行业的威胁取决于本行业的进入壁垒以及进入新行业后原有企业反应强烈程度。

针对家电行业，潜在进入者短期内不会对行业现有竞争者构成太大的威胁。

（2）、产业内的竞争分析国美、苏宁一直是中国家电连锁的巨头，一直在销售份额上不断攀升，根据显示，近年来众多外资家电卖场（如百思买、山田电机等）纷纷进入中国市场，国美苏宁争霸局面面临破解。

（3）、家电业零售业资源的供应者由于家电制造的的成本不断的上涨，无疑加重了家电制造商的成本负担。

对国美电器的战略分析

对国美电器的战略分析本学期在宋老师授课和小组案例分析中，我们小组结合搜集到的信息对自己所选公司——国美电器进行了战略管理方面的相关分析。

这主要包括四方面内容：一是对国美电器内部资源和能力分析，价值链分析并结合swot分析得出其竞争优势；二是对国美电器的企业使命和战略目标分析；三是国美电器的战略态势选择及其在战略实施中的问题分析；四是对国美电器家族文化的分析。

下面一一阐述：第一部分：国美电器资源能力分析和竞争优势分析从课本102页可以知道，不同企业的竞争优势可以归纳成四种竞争优势，分别是：成本和质量方面的竞争优势，时间和专有知识方面的竞争优势，设置进入障碍，实力优势。

下面结合我们组所选公司进行内外部环境分析，进而得出其竞争优势。

首先，分析一下国美电器的内部资源。

一个企业的资源包括有形和无形资源。

有形资源方面，结合网上2010年来国美的综合损益报表，可以看出其当年收入为5091014.50万元。

从实物资源上看，截止到2011年，国美家电店面数量有1500多家，多于位于第二的苏宁，仍为家电行业的老大。

企业无形资源方面：由于国美并不涉及家电的生产制造，所以其技术资源和创新资源欠缺，但声誉资源却很强大。

20年来，国美一直坚持“薄利多销”营销理念，赢得了顾客的支持和极高的品牌认知度。

近年来，国美年营业收入均在300亿以上。

从这里，我们可以看出国美的实力优势突出。

在企业能力方面，主要分析的是其核心竞争力。

我们认为国美电器依靠其自主品牌配合其“薄利多销”的营销政策进行构建其一整套行之有效的营销体系的能力是其核心竞争力。

因为它是有价值的能力，稀有的而且不易被苏宁等其他电器公司模仿和替代，这是它独特的竞争力。

其坚持大规模集中采购商品并迫使供应商降低价格，使得其商品在保证质量的情况下成本降低。

可见，国美在成本上也拥有较强的竞争优势，它的成本，要明显低于一般百货业的家电部和超市大卖场的家电部门成本。

然后，我们运用swot分析法来简单分析一下国美的优势和劣势。

国美发展现状

国美发展现状国美作为中国大型家电零售企业，在近年来取得了不俗的发展成绩。

现如今，国美在中国家电零售市场占据重要地位，并且在业内享有较高的声誉。

国美发展现状主要体现在以下几个方面：首先，国美的销售额持续增长。

根据公开数据显示，国美连续几个季度实现了销售额的同比增长。

这主要得益于国美加大了线上线下的营销投入，提高了产品的曝光和知名度。

此外，国美还通过不断拓展产品线，推出更多种类的产品来满足消费者的需求，进一步增加了销售额。

其次，国美通过加大线上渠道的布局，提高了线上销售额。

随着电子商务的兴起，线上市场已经成为家电行业竞争的主战场。

国美积极抓住了这一趋势，加大了线上渠道的投入，优化了网站的用户体验，提供了更多的优惠和促销活动。

这些措施促使国美在线上市场的份额不断增加，为企业带来了更多的收入和利润。

第三，国美积极拓展了海外市场。

作为一家具有国际视野的企业，国美注重海外市场的开拓。

近年来，国美在海外市场开设了多家门店，覆盖了亚洲、欧洲和美洲等地区。

通过积极拓展海外市场，国美不仅提升了品牌在国际市场的影响力，而且带动了业绩的增长。

最后，国美还加强了与行业内外的合作。

国美与众多知名厂商建立了战略合作伙伴关系，包括苹果、海尔等。

这些合作带来了更多的品牌产品供应，提高了国美的产品质量和竞争力。

此外，国美还通过和其他电商企业合作，开展联合促销活动，进一步提升了销售额。

尽管国美在发展中取得了不俗的成绩，但也面临着一些挑战。

首先，家电市场的竞争激烈，国美需要继续提升自身的竞争力，以抵御竞争对手的冲击。

其次，消费者需求的变化和市场环境的不确定性也对国美的发展构成挑战。

因此，国美需要根据市场需求的变化，灵活调整产品线和销售策略，才能保持竞争优势。

总之，国美作为中国家电零售业的重要企业，近年来在销售额、市场份额和品牌影响力等方面取得了良好的发展。

通过加大线上线下的营销投入，拓展海外市场，与厂商和电商企业的合作，国美不断提升了自身的竞争力。

国美营销战略分析

线上竞争力不足
虽然国美在线上销售方面取得了一定的成绩，但在与京东、天猫等电商平台的竞争中，仍然存在一定的差距，需要加强线上渠道的建设和运营。
机会与挑战分析
家电消费升级
随着人们生活水平的提高，家电消费升级成为趋势，国美可以借助此机会推出更多高品质、高附加值的家电产品，满足消费者对品质生活的需求。
03
通过优化供应链管理，提高商品采购、库存、配送等环节的效
率和质量。
未来营销战略规划
多元化营销策略
针对不同消费群体和消费需求，制定多元化的营销策略，提高营销效果。
线上线下融合
加强线上线下的融合，提高用户体验和便利性。
绿色环保营销
加大对绿色环保产品的推广和销售力度，提高消费者对绿色环保产品的认知度和需求。
消费者不同的需求。
新品推广
通过新品推广活动，向消费者介绍新产品、新服务，提高消费者对产品的认知度和购买意
愿。
品牌合作
与知名品牌合作，推出联名产品或限量版产品，吸引消费者
关注和购买。
03
国美市场竞争分析
市场环境分析
宏观经济环境
近年来，中国宏观经济保持稳定增长，这对国美电器的营销战略是有利的。
线上线下融合
近年来，线上线下融合成为零售行业的重要趋势，国美可以借助此机会加强线上线下的融合，提高用户体验和服务质量，进一步提升竞争力。
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国美营销战略制定与实施
战略目标与愿景
目标
成为国内家电零售业的领军企业，实现规模与效益的双赢。
愿景
打造一个具有国际竞争力的家电零售企业，为全球消费者提供优质、便捷、实惠的家电产品和服务。
战略制定与实施步骤
市场调研与分析
了解消费者需求、竞争对手情况、行业趋势等，为战略制定提供数据支持。

关于国美在线的分析

关于国美在线的分析我从价值主张，消费者目标群体，分销渠道，客户关系，价值配置，核心能力，价值链，成本结构，收入模型9个方面对国美在线进行分析。

国美在线简介：国美在线是由国美商城更名而来。

国美商城是国美电器重点打造的中国专业的电脑、手机、数码、家电、生活电器网上购物商城。

国美承诺，以更低价格、更便捷的订货方式、更快送达的承诺为网购用户提供内外兼修的品质服务。

国美商城安卓版是为安卓用户独特打造的，操作更加符合安卓用户，国美商城安卓手机版现已实现了下单、订单查询、商品搜索、物流跟踪，产品评价等常用功能，同WEB版合力打造最流畅，最便捷的购物体验1价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。

价值主张确认了公司对消费者的实用意义。

低价优势：每年近千亿巨额订单和畅销型号包销定制协议的签署让国美电器网上商城在众多家电及消费电子商品中，具备独家、低价、可持续放量销售的能力和售后服务保障能力，确保全网更低价格。

2消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的消费者群体。

这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。

定义消费者群体的过程也被称为市场划分（Market Segmentation）。

我觉得国美在线没有特定的消费人群，国美在线主要是家电产品，对家电有需求的人都可能成为国美在线的消费者。

现在国美在线有商品30个大类，涵盖了所有商品。

总体上感觉国美在线上的商品价格偏高，适合中高收入人群。

3分销渠道（Distribution Channels）：即公司用来接触消费者的各种途径。

这里阐述了公司如何开拓市场。

它涉及到公司的市场和分销策略。

电子商务数字化产品、产品信息、交易过程、物流信息、客户服务等可以通过电子商务网络传播。

4客户关系（Customer Relationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。

国美的营销策略

国美的营销策略国美是中国的一家连锁家电零售企业，其营销策略主要包括产品定位和品牌推广。

首先，国美在产品定位方面注重满足消费者的需求。

国美提供了丰富多样的产品选择，涵盖了家电、数码产品、厨房电器等多个领域。

无论是高端消费群体还是普通消费者，都能在国美找到合适的产品。

此外，国美也致力于提供质优价廉的产品，通过与供应商的合作，争取更多的优惠价格，使消费者在国美购买到物有所值的产品。

其次，国美注重品牌推广，通过不断加强品牌形象塑造来提升市场竞争力。

国美积极参与各类大型活动和赛事的赞助，如中国好声音、中国篮球职业联赛等，通过与明星、体育赛事等紧密结合，提升品牌知名度和影响力。

国美也通过广告、电视购物等媒介进行品牌推广，将其形象深入人心。

此外，国美也非常重视线上渠道的发展和营销。

随着电子商务的兴起，国美积极开拓线上市场，建立了国美在线商城。

国美在线商城提供方便快捷的网上购物体验，为消费者提供丰富的产品选择和优惠的价格，通过在线购物为消费者创造更多的价值。

同时，国美在线商城还推出了积分兑换服务、在线支付等功能，方便消费者的购物体验，增加用户粘性。

最后，国美注重客户服务，通过优质的售后服务增加用户的满意度和购买意愿。

国美开设了专业的客户服务热线，随时解答用户的疑问和处理问题。

国美还提供专业的安装和维修服务，确保消费者在购买后能得到及时的支持和帮助。

同时，国美还通过积分兑换、抽奖等活动回馈消费者，增加用户黏性和忠诚度。

总结下来，国美的营销策略主要包括产品定位和品牌推广、线上渠道的开拓和优质的客户服务。

通过不断满足消费者需求、提升品牌形象和推出新的服务模式，国美能够保持市场竞争力，吸引更多的消费者选择国美作为购物渠道。

国美盈利模式分析

国美的盈利模式分析对于零售业来说其短期现金流量大，但利润较薄；而房地产需要长期沉淀资金，但一旦激活销售则可能立即获得较高利润。

国美在上市前的利润暴涨现象，非常有可能是从房地产上得来的。

既然房地产有如此高的回报率，国美却还坚持经营国美电器并且还要靠地产填补电器零售方面的损失，看起来是亏损的事情其实这正是黄光裕资本运作的高明之处。

电器零售业可以从供货商处获取巨大的现金流，这些现金流正是投资房地产方面所必需的。

用地产高额回报的一部分添补电器零售的损失，但同时又用电器零售业的巨大现金流辅助其扩张，从而获取更多的现金流投资到房地产。

如此循环往复，获取巨额利润。

能否与供应商实现和谐共赢，将成为家电连锁企业竞争的关键因素在度过与永乐的整合期之后，国美称霸的底气愈发充足。

“未来5年内，国美的年销售额计划达到2500亿元；10年内将成为全球最大的家电连锁企业。

”国美实现这一战略目标的关键，是其如何通过供应链获利，打破以收取“进场费”为主的盈利模式。

5月11日，国美新募集资金65.5亿港元。

国美电器总裁陈晓明确表示：这笔资金将用于改善与供应商关系、开设新店、建立物流基地和建设ERP系统等四个方面。

而在此之前，国美集团董事局主席黄光裕也多次强调：零供厂商需要联合起来，通过信息化对接提升供应链效率，以及在物流基地和产品开发等方面深度合作，共同创造产业链的利润空间。

在黄光裕和陈晓的言词中，两人始终强调与供应商关系和供应链的重要性。

这对于国美CIO于奋飞而言，他眼下最重要的任务，就是推进国美与供应商间的信息化对接，以提升供应链效率来降低运营成本，并且改善与供应商的关系。

同时，他还要为国美信息化做好至少5年的规划，以应对销售规模扩大后可能面临的复杂局面。

早在3月1日，支持供应商与国美ERP对接的B2B系统平台就已上线，目前对接供应商306家，其中包括索尼、海尔、海信等知名厂商。

但是，对于那些还没有加入B2B平台的上千家国美供应商来说，如何与国美ERP对接？对接之后能够带来哪些好处？这是他们最关心的问题。

国美事件启示

“国美事件”的治理启示作为国内零售业的最具影响力的标杆公司之一，国美事件的矛盾代表一个委托代理关系问题。

这一事件将公司治理可能的冲突展现到极致。

凤凰财经评论员指出，国美事件让人反思中国的公司治理问题，这是不能简单地通过股权结构和人事调整就可以消除的。

它提醒我们，中国公司治理改革不仅需要制度的保障，也要求观念的革新。

中华全国工商联并购工会会长王巍指出，考察“国美事件”需要从公司治理、利害分析、市场制度考验及契约精神考验等纬度来分析。

事实上，整个国美事件为中国公司治理带来了深刻的启示：（1）注意到公司治理中矛盾的复杂性和多样性。

如企业创始人与职业经理人之间，职业经理人和基金经理人之间，创始股东与基金经理人之间。

这三者之间将可能发生哪些冲突？如何有效地规避问题、解决矛盾？目前业界对此的观点有：公司需要完善周全的制度，以保障创始股东权益在一定范围内不受侵害；对于职业经理人，在合理激励和适当防范之间把握好尺度，力图创建一种授权、制衡和激励相结合的治理模式，避免出现控制权争夺；在引进财务投资者时，需要对企业的需求以及投资者的诉求有清醒的认识；一旦冲突发生，除严格遵循制度框架行事外，亦需要当事各方的沟通，甚至妥协。

（2）关注职业经理人角色错位问题。

在公司治理中，股东与职业经理人是一种典型的委托—代理关系，，职业经理人代表委托人去从事经营活动，行使对企业的管理权。

国美公司职业经理人拥有巨大的权力，不但可以管公司的日常运营，还可以决定股东的股权比例，否决大股东的意见，决定管理层的股票期权激励等。

虽说职业经理人的这种行为源于国美公司的授权，遵循了既定的游戏规则，表面看来没有什么不妥之处。

但职业经理人和股东之间本身不可能有完全一致的利益和目标，在大股东不能直接操控公司的情况下，授予职业经理人的权力过大，由于信息不对称，职业经理人就可能为了实现自身利益的最大化而不顾股东利益，可以堂而皇之地行使股东授权来损害股东利益。

（3）公司治理要体现股权结构的特点。