张浪经典博文系列--解读可行愿景模板

张浪经典博文系列--解读可行愿景模板
应该说，高德拉特机构确实有些做法是顾问界的典范，对巴玛的成长既有启发意义，例如，在项目正式开工之前，用S&T树的方式把项目要做哪些、如何做、做成怎样、谁来做等表达清楚，让公司与顾问完全清晰，在对项目需要做什么、如何做双发高度达成共识后才正式开工，这是一个巨大的进展，大大地减少了顾问与客户管理层之间的沟通障碍。

这样做，还有一个好处就是，减少了因对未来的不确定而导致的焦虑情绪。

我们都有这样的心理历程，去一个没有去过的地方，去时常常觉得远，而返程时则又觉得没那么远。

为什么有这样的心理落差呢？就是人们对未知的领域会有恐惧感。

有了S&T树作为指引，顾问与客户双方都会对未来了如指掌。

S&T树确实有这样的好处，但也让我有一个困惑，S&T树充其然只是思考程序(TP)的运用，确实为实现可行愿景把充分条件找得很齐。

但是在我运用TOC的过程中，给我的感受是充分条件的思考只是让我们思考时先把系统找完整，做到既无“过错”，又无“过失”而已，而TOC真正的精髓则是找出系统的瓶颈因素，然后着力于瓶颈因素的挖尽，从而使管理变得简单、高效、产出最大化。

那么在可行愿景中，为何不见TOC中最为基本的瓶颈管理的聚焦5步骤(F5)的应用？
而遵循瓶颈管理的聚焦5步骤，实际上也是有效产出会计基本的逻辑。

在上课时，常常会用到羊过桥的例子，发现不少学员会先拓宽桥，实际上，管理的本质是利用现有资源做到产出最大化，当现有资源不能达成目标时，才投入资源去扩大产出。

这才是产出最大化的正确步骤。

但在可行愿景的模板中，除第一页提到做到可行愿景（基业长青）的基本逻辑是确保有效产出的增长要远快于OE的增长外，就再也不能发现有效产出会计的影子，为什么？
也许高德拉特机构可行愿景专家若男在无锡市企业家座谈会上的发言给我们一些思路。

他说，TOC专家与可行愿景专家根本的区别就是，TOC专家会认为瓶颈在企业里面，而可行愿景专家则认为瓶颈永远在市场。

这两者又有什么差异呢？是不是可行愿景模板首先就假设瓶颈永远在市场，所以本身已经就是简化了、聚焦到市场这个瓶颈上的5步骤呢？让我们试着解读可行愿景模板。

第一步，找出瓶颈，永远是市场；
第二步，挖尽瓶颈，实现基础增长，挖尽所有的市场潜力；
第三步，迁就瓶颈，所以需要建立决定性竞争优势、充分利用决定性竞争优势、始终保持提供决定性竞争优势的能力；
第四步，打破瓶颈，所以当第一个决定性竞争优势的市场已经挖尽可依然不能满足销售目标时，则启动第二项决定性竞争优势，即实现提高的增长，去达成销售目标；
第五步，当市场不是瓶颈时，就去挑战企业成长的更高目标。

假定这样的解读是对的，我们就可以理解可行愿景模板编制的基本原则：
1、假定瓶颈永远在市场，所以公司必须专注到大幅提升销售上；
2、至少要考虑两个决定性竞争优势，确保当一个竞争优势带来的销售不能达成目标时，还有进一步的销售增长的决定性竞争优势；如果需要，可能要尽可能多地策划决定性竞争优势；但在实施决定性竞争优势时，必须一个一个来；
3、针对每一个决定性竞争优势，必须遵循建立－充分利用－保持三个阶段，策划与实施的顺序正好相反，策划时必须眼睛先外后内，而实施时则需先内后外；
4、对每一个战略与战术采用必要假设、并行假设和充分假设三种逻辑关系检验，确保模板中的每一件事既不多也不能少，既无“过错”，也无“过失”。

理解了编制原则，没有老高，我们也一样可以试着写个性化的可行愿景模板。