房地产公司岗位评价实施方案
员工绩效考核及职级评定方案
员工绩效考核与职级评定方案（草拟）文件编号：版次：拟文：审核：核准：一、考核类别（1）月度考核：➢销售部：分为定量指标考核与定性指标考核两种形式，其中定量考核指对员工KPI指标的考核，定性考核指对员工非业绩的考核。
➢其他部门：月度考核均为定量KPI指标考核。
➢具体参照第五条"评定指标”。
（2）年度考核：各部门年度考核以定量指标与定性指标考核两部分组成。
年度考评结果与当年的年终奖挂钩，并作为次年职级评定的重要参考依据。
年度考核不合格者做降级降薪处理，考核优秀者可作为晋级候选人，获得次年（一月份）职级评定资格。
（3）晋升考评：➢常规晋升：每年一月份进行考评工作，是员工晋升的常规途径。
➢特殊晋升：因表现突出或对公司有重大贡献，由总经理直接任命的晋升，无需通过常规考评可直接升职级。
➢具体流程参照第三条"评定流程”。
二、考核周期（1）月度考核：每月一次，具体考核周期为每月25日---30日。
（2）年度考核：每年12月20日---30日进行绩效考评工作。
（3）晋升考评：每年1月20日---30日进行考评工作。
员工可以根据自身情况（参照第五条"评定指标”）向行政部人力资源室提出书面申请。
行政部人力资源室在接到员工书面申请后，组织评审委员会进行职级评定活动。
三、晋级评定流程四、考核组织（1）组织执行：行政部人力资源室，负责绩效考核工作的计划与组织实施，并受理职级评定申请和初审（注：初审的容包括：核实申请人资料的准确性、确定申请人的基本条件是否满足要求等），以及组织、安排、参与评审委员会的事务工作。
（2）评审委员会：分为常务委员，包括人力资源室、董事长助理，常务副总；委员，包括部门经理，总经理。
（3）评审委员会评审安排（见下表）：五、考核容（1）定量指标考核：申请职级评定的基本条件。
包括：工龄、司龄、KPI指标（定量指标的完成情况）、培训积分等。
销售部：➢见习业务员：工龄（1年）；司龄（-）；销售业绩（-）；培训积分（20分）➢实习业务员：工龄（1.5年）；司龄（半年）；销售业绩（连续两个月或累计三个月完成业绩指标）；培训积分（30分）➢初职二级：工龄（2年）；司龄（1年）；销售业绩（合格完成一个项目的销售指标）；培训积分（40分）➢初职一级：工龄（2.5年）；司龄（1.5年）；销售业绩（合格完成一到两个项目的销售指标）；培训积分（50分）➢中职三级：工龄（3年）；司龄（2年）；销售业绩（合格完成一到两个项目的销售指标）；培训积分（70分，取得全国房地产经纪人证书）➢中职二级：工龄（4年）；司龄（3年）；销售业绩（合格完成两个项目的销售指标）；培训积分（90分，取得全国房地产经纪人证书）➢中职一级：工龄（5年）；司龄（4年）；销售业绩（合格完成两到三个项目的销售指标）；培训积分（100分，取得全国房地产经纪人证书）➢专案经理：工龄（5年）；司龄（4年）；销售业绩（合格完成两到三个项目的销售指标）；培训积分（120分，取得全国房地产经纪人证书）其他部门：➢初级员工：工龄（2年）；司龄（1年）；KPI（每月达到标准）；培训积分（50分）➢中级员工：工龄（3年）；司龄（2年）；KPI（每月达到标准）；培训积分（100分）➢高级员工：工龄（5年）；司龄（3年）；KPI（每月达到优秀）；培训积分（150分）（2）定性指标考核：评审委员会对申请人至少进行如下（岗位核心能力）定性评价（参各职级定性指标考核表）。
房产中介绩效方案链家地产ppt
绩效辅导与支持
提供持续的绩效辅导与支持， 帮助员工克服困难，提高绩效 。
制定绩效计划
根据链家地产的战略目标和业 务需求，制定符合各层级员工 和不同岗位的绩效计划。
签订绩效合同
各级员工与直接上级签订绩效 合同，明确个人目标和责任， 确保绩效计划的落实。
目的和意义
通过实施绩效方案， 链家地产可以实现以 下目的
通过对员工的绩效考 核，激励优秀员工， 提高员工的工作积极 性和工作质量；
通过制定明确的目标 和考核标准，使员工 更加明确自己的工作 职责和任务；
通过培训和晋升机制 ，提高员工的专业素 质和能力，为公司的 发展提供更多的人才 支持；
通过与市场接轨的薪 酬福利制度，吸引和 留住优秀的员工，提 高公司的核心竞争力 。
专业能力
中介对房产市场的了解程度，对交易流程的熟悉程度，以及是否 能为客户提供专业的建议和解决方案。
合同执行
对签订的购房合同执行情况，以及是否按照合同约定成功完成交 易。
客户满意度指标
客户反馈
通过调查问卷、在线评价等方式收集客户对中介 服务的反馈，了解客户对服务的满意度。
投诉率
客户对服务或产品有不满时，会进行投诉，这个 指标可以反映客户对中介服务的不满程度。
再次合作率
表示客户在享受过一次服务后，是否愿意再次选 择该中介作为其服务提供商。
员工素质指标
专业培训
员工是否接受过专业培训，以及培训的频率和效果。这可以帮助 他们更好地为客户提供服务。
个人形象
员工的着装、言行举止等个人形象也是评估他们素质的重要因素 。良好的个人形象可以提升公司的专业形象。
房地产公司绩效考核详细方案
集团2016年度绩效考核实施方案（试行）二。
一六年目录：一、绩效考核目的二、绩效考核实施原则三、绩效考核对象范围及考核周期时间四、绩效考核实施组织职责五、绩效考核方式六、绩效考核指标设计、内容及权重七、绩效考核操作流程八、绩效考核结果应用九、绩效考核制度修订和存档附则一、绩效考核目的为实现集团公司年度经营目标，准确、客观评价公司运营情况，建立有效的奖惩与激励机制，激励各级员工的积极性和能动性，提升工作效率和职业素质，健全公司人力资源管理体系，促进公司稳步、持续发展，特制定本考核实施方案.二、绩效考核实施原则本年度绩效考核实施方案以集团公司绩效管理办法为基础.考核内容以集团公司年度经营目标为依据，明确量化各单位、部门考核指标，落实责任人，以责任指标为考核标的，应用关键指标考核办法（KPI），考查完成情况。
了解员工绩效贡献，奖优汰劣，为员工的薪酬变动、岗位调整和培训计划制定提供依据.绩效考核实施原则说明：（一）经营性单位以经营指标、管理指标、管控指标为依据；（二）职能管理部门以重要节点工作任务完成、管控指标为依据；（三）责任关联性原则，绩效考核将目标任务落实到人，将个人绩效与关联部门绩效、关联公司绩效挂钩实施；（四）时效性原则，绩效考核反映考核期内被考核人的目标责任；（五）激励性原则，绩效考核结果与员工激励方案关联实施，注重进行绩效沟通和反馈，为薪酬变动、岗位调整及培训计划制定提供依据。
三、绩效考核的对象范围及周期时间（一）考核对象范围:集团公司、各公司、各部门在职员工；（二）考核周期时间：2016年1月一2016年12月为一个年度周期1、高层：年度考核；2、中层：半年度考核、年度考核；3、基层:月度考核、年度考核。
四、绩效考核实施组织职责（一）集团董事会1、明确集团公司年度经营目标，对指标设定、修订、年度考核结果及员工激励方案提供决策性意见；2、对集团领导班子成员考核评分。
（二）考核领导小组1、由集团领导班子成员组成集团考核领导小组,对集团中高层、各公司高层进行绩效考核评分，督导集团各部门对基层员工的考核；2、由各公司主要负责人组成公司考核领导小组，对所属公司中层进行绩效考核评分，督导各公司、部门对基层员工的考核.（三）集团职能部门1、经营管理部：负责完成集团公司年度经营目标的编制，根据年度经营目标提供相关指标的评定标准和计算方法，根据集团发展目标及时提供指标变更信息，提供绩效考核相关的经营数据支持，组织完成年终各项经营目标的认定工作。
房地产公司销售考核及奖励方案
房地产公司销售考核及奖励方案
其次，针对销售考核的奖励方案，可以考虑采取多种形式。
例如，可以设立销售奖金制度，根据销售人员的业绩表现给予相应的奖金激励；也可以设立销售排名奖励制度，对于业绩突出的销售人员进行排名，并给予相应的奖励或荣誉；此外，还可以考虑设立销售竞赛奖励制度，定期组织销售竞赛活动，对于表现突出的销售人员给予奖励，激发销售团队的竞争力和凝聚力。
除了以上提到的奖励方式，还可以考虑提供其他福利待遇作为销售人员的奖励，比如提供更好的培训机会、晋升机会、旅游奖励等，这些福利待遇可以更全面地满足销售人员的需求，提高他们的工作积极性和满意度。
总的来说，房地产公司销售考核及奖励方案应该是一个全面、公平、激励性强的体系，能够有效地激发销售人员的工作积极性和创造力，从而提升整个销售团队的业绩和公司的竞争力。
同时，考核和奖励方案也需要不断地根据市场变化和公司实际情况进行调整和优化，以保持其有效性和适用性。
房地产开发公司考核方案
房地产开发有限责任公司经营指标考核责任状一、目的为提高房地产开发有限公司经营业绩，科学评价开发公司整个组织完成各项指标的情况，并做为发放管理者年薪绩效工资部分的依据。
二、考核项目（一）经营指标1、房地产销售收入：指年内项目存量房、项目车库的销售总收入。
即全年销售指标为6，300万元。
（含已售未回款1，800万元）2、利润额：指年内收费总收入减去成本费用、税金等的余额，指标为1，500万元。
（二）管理指标1、棚改项目的回迁区建设管理情况：保证项目按时开工、交工，动迁户按时回迁、项目管理规范。
2、程序管理、基本制度建设及管理情况：制定项目流程管理体系、岗位职责明确、应急计划等并按规定执行。
3、安生生产情况：建立安全生产责任制，安全生产培训教育、现场安全管理、安全事故控制情况4、企业升级工作：完成由三级升为二级的工作。
5、执行公司财务、行政、人力、合同管理等规定情况：年内管理收费总收入上缴公司财务部的完成情况、执行公司财务规定及行政、人力、合同管理等情况。
三、经营指标、管理指标标准四、年薪分配1、主管副总经理年薪（含月基薪）万元。
绩效薪金由总公司负责，不计入考核指标。
经理年薪为万元（含月基薪），副经理年薪为万元（含月基薪）。
2、年薪中的基薪按月发放，绩效薪金考核后在次年的一月份发放。
3、绩效薪金=（年薪–年基薪）×（考核分数×100%），考核得分为60分以下的，绩效薪金不予发放。
4、销售收指标、棚改项目的回迁区建设管理情况、安生生产情况指标其中有一项为0分的取消绩效薪金。
5、销售指标超额完成的，按超额完成的2％对开发公司相关人员予以奖励。
五、考核办法1、由考核领导小组每季度对经营业绩考核一次，年终考核一次，被考核单位应按要求在规定时间内备齐资料配合考核组考核，过期不予承认。
考核结果经被考核单位负责人签字确认。
2、考核以查验合同、管理记录，审计财务账目，确认经济指标为主。
3、公司同意不计入成本的其他费用均以公司的批准文件为准，否则不予承认。
房地产公司员工绩效考核管理办法
房地产公司员工绩效考核管理办法1. 绩效管理概述绩效管理是指通过明确目标、制定计划、考核结果，及时、定期、全面地评价员工在工作中取得的贡献，发挥员工的最大潜能，实现人力资源的有效利用，推动企业的可持续发展。
在房地产公司中，绩效管理是企业在人才战略上获取竞争优势的重要手段。
2. 绩效考核原则•公平公正原则。
所有员工在绩效考核中应当受到公正和公平的对待，不得歧视权利和机会。
•客观性原则。
考核结果应该客观且科学，在评价员工绩效时，应当考虑员工职责、任务、工作质量等因素。
•有效性原则。
绩效考核过程应当充分发挥其管理功能，帮助员工了解自己的职责和任务，提高员工工作绩效和职业素养。
•激励性原则。
绩效考核结果应当与薪酬、晋升、奖励等密切相关，以有效激励员工的工作积极性和创造力。
3. 绩效考核流程3.1 目标设定在考核周期开始时，上级领导和员工共同制定工作目标和计划。
上级领导应当根据企业目标和战略，以及员工的岗位职责、能力和贡献，为员工制定具体、可量化的绩效目标，并与员工一起商定绩效计划。
3.2 执行过程在考核周期内，员工应当按照绩效计划，完成自己的工作内容。
同时，员工应当充分沟通和协作，积极参与团队的工作，为整个团队的绩效做出贡献。
3.3 结果评估考核周期结束后，上级领导和员工应当一起评估员工在绩效目标和计划中的表现和成果，包括工作质量、工作效率、创新能力、协作精神等方面的绩效表现。
评估结果应当采用多元化评价方式，如员工自评、同事评价、上级评价和客户评价等。
3.4 绩效反馈评估结果应当及时向员工反馈，及时发现问题，并提出改善意见和方案。
同时，员工应当与上级领导共同商讨绩效提升计划，加强培训和学习，不断提高自己的工作能力和素质。
4. 绩效考核指标根据不同岗位的职责特点和工作要求，考核指标应当具体、可量化，符合工作实际、反映员工工作质量和水平。
房地产公司员工绩效考核指标如下：4.1 项目经理4.1.1 项目开发进程根据项目进度和计划实施情况，考核项目经理在项目规划、设计、施工、竣工工程总体过程中的领导和管理能力。
房地产代理公司绩效考核方案
房地产代理公司绩效考核方案一、背景介绍房地产代理公司作为房地产市场中不可或缺的中介机构，其绩效考核对于提升公司整体运营效率和员工个人能力起到至关重要的作用。
针对这一需求，本文将详细介绍房地产代理公司的绩效考核方案，以确保公司能够从整体和个别层面对业绩进行评估和改进。
二、绩效考核指标1. 销售业绩销售业绩是房地产代理公司最为重要的考核指标之一。
公司可将销售额、成交量、签约率等作为衡量销售业绩的关键指标，并设置具体的达成目标。
同时，可将销售业绩分为个人和团队两个层面，以鼓励个人与团队间的合作与竞争。
2. 客户满意度房地产代理公司的口碑与客户满意度息息相关。
公司可通过定期调查或客户反馈等方式，收集客户对服务质量、工作效率及沟通能力等方面的评价，作为考核指标之一。
客户满意度的提高对于公司的品牌形象和业务拓展至关重要。
3. 业务能力业务能力是代理公司员工必备的核心素质，对于公司的经营与发展具有重要影响。
公司可将员工的专业知识、市场洞察力、法律法规遵守情况等作为考核指标，借此促进员工不断提升自身业务能力。
4. 团队协作团队协作能力直接关系到公司的整体战略执行和团队绩效。
公司可通过考核团队间的沟通配合、信息分享、共同目标达成等方面，促进团队协作精神的形成。
此举旨在构建高效团队，并提升整体绩效。
5. 个人发展房地产代理公司应注重员工个人发展，并将其作为考核指标之一。
通过评估员工的实际工作表现、参与培训和学习的积极性以及职业规划等方面，公司可为员工提供相应的职业发展机会和个人成长空间。
三、考核流程1. 设定目标与指标公司应根据自身战略目标和要求，结合行业发展趋势和现实情况，制定合理的考核目标和指标，并明确与员工进行沟通和确认。
2. 绩效评估公司应定期对考核指标进行评估，并为员工提供个人和团队的绩效反馈。
这有助于员工了解自身的发展需求和改进空间，并为公司提供改进过程的指导意见。
3. 激励与奖励绩效考核结果直接关系到公司和员工的激励机制。
评岗评级方案模板
评岗评级方案模板一、目的为提高公司员工的工作积极性和工作质量，建立一套公正、公平、合理的评岗评级体系，特制定本方案。
二、适用范围本方案适用于公司全体员工。
三、评岗评级原则1. 客观公正：评价标准明确，评价过程公开透明，确保评价结果的客观公正。
2. 激励为主：通过评岗评级，激励员工发挥自身潜力，提高工作积极性。
3. 量化管理：采用量化指标进行评价，使评价结果更具说服力。
4. 持续改进：通过评岗评级，发现不足，持续改进，提高工作质量。
四、岗位等级划分根据公司实际情况，将岗位等级划分为以下五级：1. A级：高级管理岗位，如总经理、副总经理等；2. B级：中层管理岗位，如部门经理、项目经理等；3. C级：基层管理岗位，如主管、组长等；4. D级：专业技术岗位，如设计师、工程师等；5. E级：操作工岗位，如生产工人、客服人员等。
五、评级标准及方法1. 工作绩效：根据员工的工作完成情况、工作质量、工作效率等方面进行评价，权重为40%。
2. 工作能力：根据员工的专业技能、沟通协调能力、解决问题的能力等方面进行评价，权重为30%。
3. 工作态度：根据员工的工作态度、责任心、团队合作精神等方面进行评价，权重为20%。
4. 培训发展：根据员工的培训学习成果、职业发展规划等方面进行评价，权重为10%。
六、评岗评级流程1. 制定评价标准：根据公司实际情况和岗位特点，制定具体的评价标准。
2. 自我评价：员工根据评价标准进行自我评价，填写自评表。
3. 主管评价：主管根据评价标准对下属员工进行评价，填写评价表。
4. 汇总评价结果：人事部门汇总员工自评和主管评价结果，进行综合评定。
5. 结果反馈：将评岗评级结果反馈给员工，针对不足之处提出改进意见。
6. 定期调整：根据公司战略发展需要和员工表现，定期对评岗评级体系进行调整。
房产公司绩效考核与薪酬管理方案
房产公司绩效考核与薪酬管理方案随着房地产市场的竞争日益激烈，房产公司越来越注重绩效考核与薪酬管理。
本文将介绍一种有效的房产公司绩效考核与薪酬管理方案，帮助公司提高员工绩效并激励员工的工作动力。
一、绩效考核体系的建立1.制定明确的目标：房产公司应该制定明确的目标，包括销售额、市场份额、客户满意度等方面。
这些目标应该符合公司的整体发展战略，并能够量化和可衡量。
2.确定关键绩效指标：基于公司目标，确定关键绩效指标，如销售额增长率、成交量、签约率等。
这些指标应该与员工的日常工作密切相关，能够真实反映员工的工作绩效。
3.制定明确的绩效评估方法：根据关键绩效指标，制定明确的绩效评估方法。
可以采用定量评估和定性评估相结合的方式，结合员工的日常工作表现、客户评价、销售业绩等进行综合评估。
4.建立有效的考核周期：设定适当的考核周期，如季度或年度考核。
考核周期应该与目标的达成程度相匹配，同时要保证足够的时间供员工实现目标。
5.建立公平公正的评估机制：建立公平公正的绩效评估机制，避免主观评价和偏见对绩效评估的影响。
可以通过多级评审、各部门负责人共同参与等方式确保评估的客观性和公正性。
二、薪酬管理方案的设计1.薪酬结构的科学设计：根据公司的战略目标和绩效考核结果，科学设计薪酬结构。
重点关注绩效工资、奖金和激励制度的设立，以激发员工的工作动力。
2.引入绩效工资制度：绩效工资是根据员工绩效考核结果而设定的额外薪资，与员工的工作表现直接挂钩。
通过设立绩效工资制度，可以将员工的贡献与回报相对应，激励员工取得更好的绩效。
3.设立奖金制度：在员工达到一定绩效水平的基础上，设立奖金制度。
奖金制度可以根据不同层次、不同岗位的员工设定，以激励员工在工作中更加努力和有成果。
4.提供个人发展机会：为了激励员工的持续进步，房产公司应该提供员工的个人发展机会。
可以通过定期培训、职业规划和晋升机制等方式，帮助员工提升能力和技能，赢得更大的薪酬回报。
中海地产员工绩效考核方案
中海地产员工绩效考核方案中海地产员工绩效考核方案随着市场经济的发展，各行各业越来越注重员工的绩效考核。
而作为房地产业中的领军企业之一，中海地产自然也不例外。
本文将介绍中海地产员工绩效考核方案。
一、考核指标中海地产的员工绩效考核主要分为定性考核和定量考核两个方面。
其中定量考核是评价员工表现的主要指标，包括以下方面：1.营销业绩营销业绩是衡量员工工作表现的直接指标。
中海地产将商业成交金额和热销项目数量作为核心营销业绩数据，结合个人贡献系数和销售模式等进行综合评价。
2.团队贡献团队贡献是评价员工协同配合和团队精神的指标。
中海地产将销售团队贡献、身为项目经理的项目团队贡献和部门协调合作贡献作为团队贡献的核心数据，以团队协作能力、团队内部效率等进行评价。
3.工作效率工作效率是评价员工工作能力和完成任务的指标。
中海地产将工作效率包括两个方面：工作质量和工作速度。
其中，工作质量主要评价员工完成的工作质量，工作速度主要评价员工工作的处理能力和处理速度。
4.专业技能专业技能是评价员工个人能力和业务水平的指标。
中海地产的专业技能主要评价员工的专业技能和知识储备，如沟通技巧、解决问题能力、业务能力等等。
二、考核方式中海地产的员工绩效考核，采用综合式考核指标，定性考核与定量考核相结合，对员工的表现进行全面评估。
考核分为年度考核和季度考核。
季度考核主要是对员工工作表现的实时评价，用以反馈员工工作优点和不足，及时调整方向和方法。
季度考核较为灵活，适应公司战略及市场变化的调整需求。
而年度考核是对员工整个一年的工作表现进行总结和全方位评价，对员工奖惩、晋升、培训等方面提供重要依据。
三、考核分值分布中海地产员工绩效考核分值分布为100分，其中，营销业绩占45分，团队贡献占25分，工作效率占15分，专业技能占15分。
1.营销业绩营销业绩是员工表现的主要指标，占据了整个绩效考核得分的45分。
绩效得分和营销业绩的成交额有直接的关系。
其中，营销业绩达到80%上限设置的得分为45分，营业额不足的按比例得分。
房地产公司员工考核管理办法
房地产公司员工考核管理办法房地产行业是国民经济的重要组成部分，随着房地产市场的不断发展，企业的规模和竞争力越来越强。
企业的核心资源是人才，考核管理对于员工的培训和发展至关重要。
本文将对房地产公司员工考核管理进行详细介绍。
一、制订考核标准企业需要针对不同岗位制定相应的考核标准，以确保考核公正、可比。
考核标准应该囊括核心指标、考评内容、权重比例、评价标准等，使员工明确工作目标，清楚评价标准，并且支持员工自我评估和反馈。
二、考核周期设定考核周期是管理评价的基础，可以根据企业基本管理实践和实际情况，在一年或半年的时间内进行考核。
此外，应该合理预留出考核时间，确保客观评价。
三、考核内容考核内容应该以企业的使命、愿景、价值观和战略目标为基础，以员工岗位职责、工作内容、综合素质等为衡量标准，定期组织考核工作。
同时，应该注重员工的工作经验、技能水平、工作态度、团队合作等综合性方面的考核。
四、考核方式考核方式应该采用多元化的方式进行，如一对一面谈、360度评估、关键事件回顾、绩效考核等。
360度评估能够获得员工反馈，了解团队协作和领导风格，而绩效考核则能评估员工完成工作的情况。
此外，绩效考核需要采用可量化的指标进行评估，以此来更准确地反映员工工作的质量和效率。
五、考核结果的应用考核结果应该得到员工的认可和信任，同时为员工的晋升、岗位调整、培训和奖惩等方面的决策提供依据。
在考核过程中，企业应该为员工提供具体的反馈，并根据结果制定具体的改进措施，进一步提高员工的工作水平和公司的业务质量。
总的来说，有效的考核机制能够帮助企业管理者了解员工的工作情况，进而发现员工工作中的好与坏，及时纠正员工工作不足和表现问题，提高员工业务水平和企业绩效。
因此，房地产公司应当建立完备的员工考核管理办法，帮助员工更好地理解自己的工作目标和内在需求，并在企业中发挥出最大的作用。
1 / 1。
房地产行业绩效管理制度
绩效管理对于企业的重 要性在于
提高企业战略执行力： 通过绩效管理，将企业 战略目标与员工个人目 标相结合，实现企业战 略的有效落地。
优化资源配置：通过绩 效评估，企业可以更好 地了解员工的工作状况 和贡献，从而优化人力 资源的配置。
提升员工工作积极性： 通过绩效激励，可以激 发员工的工作积极性和 创造力，提高企业的整 体绩效。
教训包括
制定全面、公正的评估标准，确 保评估结果客观、准确；
保利地产绩效管理成功案例
加强员工培训和辅导，提高整体工作水平和能力；
保持与员工的良好沟通，及时了解员工需求和反馈。
绿地集团绩效管理成功案例
• 背景介绍：绿地集团作为一家大型房地产企业，其绩效管 理制度经过不断探索和实践，取得了显著成效。该制度旨 在通过科学的评估和激励机制，提高员工积极性和企业竞 争力。
通过对市场进行深入调研和数据分析，掌握市场动态和趋势，及 时调整项目计划和绩效目标。
强化激励与约束机制
在制定绩效考核标准时，应强化激励与约束机制的平衡，既能够 激发员工的积极性和创造力，又能够确保企业的利益和风险控制 。
05
绩效考核指标体系构建
关键绩效指标（KPI）
销售绩效
衡量销售人员业绩的指标，包括销售额、 销售速度、销售利润等。
根据房地产企业的战略目标和岗位职责，制定具体的考核指标， 确保考核的公正性和客观性。
设定合理的考核周期
根据企业和员工的需求，设定合适的考核周期，以便及时评估员 工的工作表现和业绩。
开展360度反馈评价
通过上级、同事、下级等多角度的评价，全面了解员工的工作表 现和业绩。
绩效辅导与反馈
提供及时的绩效辅导
薪酬调整
根据员工的绩效考核结果，对员工 的薪酬进行相应的调整，以体现薪 酬与绩效的挂钩。
某公司职位分析、职位评价案例2
某公司职位分析、职位评价案例A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。
近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。
随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。
公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐步凸显出来。
部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。
公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准住往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。
同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。
公司员工的晋升以前由总经理直接做出。
现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。
而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。
因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。
在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。
面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始，职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的关键点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A 公司面前的重要问题。
职位分析首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。
在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的工具。
房地产公司的员工绩效考核办法
房地产公司的员工绩效考核办法在房地产行业，员工的绩效考核是确保公司运作顺利、项目顺利完成以及业绩稳定的关键因素之一。
为了建立一个公正、高效的员工绩效考核办法，公司需要制定一套科学的评价体系。
本文将介绍房地产公司的员工绩效考核办法，并提供相应的解决方案。
一、绩效考核的目的和意义绩效考核是通过对员工的工作表现和贡献进行量化评估，旨在促进员工的个人成长和发展，提高工作效率，进而促进公司整体业绩的稳步提升。
绩效考核的意义在于鼓励员工积极工作，激发员工的工作热情，提高员工的工作动力，进而实现公司的长远发展目标。
二、考核指标的制定1. 项目完成情况：根据员工负责的项目，针对项目的进度、质量、成本等方面进行评估，以确保项目按时、高质量完成。
2. 团队合作：员工在团队中的协作能力和团队精神表现，包括与同事的良好沟通、协作配合、共同解决问题等方面。
3. 业务能力：以员工所负责的职位技能为标准，评估其专业知识和技能的掌握程度，以及对市场的了解和敏感度。
4. 客户满意度：通过客户反馈、项目销售情况等方式，了解员工与客户的互动效果，客户对员工工作的评价以及客户满意度的提升情况。
5. 创新能力：评估员工在工作中的创新思维和实际应用，包括提出并实施工作流程的改进、新产品的研发等方面。
三、考核方法和流程1. 绩效目标设定：根据员工的岗位职责和工作要求，明确可量化的绩效目标，确保目标明确、可衡量、可达成。
2. 考核周期确定：设置合理的考核周期，比如每季度、半年或年度进行考核，以便及时评估员工的工作表现，并为员工提供持续改进的机会。
3. 评估方法选择：根据具体岗位和工作内容的特点，综合考虑自评、互评、上级评、客户评等不同评估方式，确保评估结果更加客观公正。
4. 考核结果反馈：考核结果应及时反馈给员工，明确工作优点和不足之处，并提供指导和培训措施，帮助员工提升个人能力和职业素质。
5. 奖惩机制建立：根据绩效考核结果，对于表现优异的员工给予奖励和晋升机会，对于表现不佳的员工给予必要的处罚或培训改进机会。
房地产评估职位说明书
房地产评估职位说明书最后，感谢公司所有的领导和同事，因为我个人的进步离不开大家的帮助和支持。
20xx年我会不断学习，努力工作。
我要用全部的激情和智慧创造效益，让事业充满生机和活力!我们是一个整体，奔得是同一个目标!我会和大家一起齐心协力，从新的起点开始，迈向成功!岗位描述：1、负责项目的成本测算、可行性分析及投资评估;某是某某销售部门的一名普通员工，刚到房产时，该同志对房地产方面的知识不是很精通，对于新环境、新事物比较某很快了解到公司的性质及其房地产市场。
作为销售部中的一员，该同志深深觉到自己身肩重任。
作为企业的门面，企业的窗口，自己的一言一行也同时代表了一个企业的形象。
所以更要提高自身的素质，高标准的要求自己。
在高素质的基础上更要加强自己的专业知识和专业技能。
此外，还要广泛了解整个房地产市场的动态，走在市场的前沿。
经过这段时间的磨练，某同志已成为一名合格的销售人员，并且努力做好自己的本职工作。
2、建立、完善房地产资产成本结构和收益评价分析体系;更多精彩专题请访问：房地产开发意向书合作意向书项目合作意向书合作意向书模板合作办学意向书合作意向书范本战略合作意向书工程合作意向书媒体合作意向书合作意向书格式上月工作虽在公司正确领导和全体员工的共同努力下，取得了一定的成绩。
特别是店业绩方面，能适时把握市场，找准客户心态，灵活销售，无论是在哪方面均取得了不错的成绩。
但对照公司的总体要求和管理模式还有很大的差距。
3、评估房地产资产的市场价值和使用收益;4、参与制定房地产投资策略，提出专业意见;组织技术骨干力量对本项目的关键技术难题进行科技攻关，进行新工艺、新技术的研究，确保本项目顺利进行。
5、撰写评估报告，独立完成评估项目;6、实时掌握房地产市场行情。
任职资格：1、房地产相关专业大学专科及以上学历;2、2年以上房地产评估业务经验，具备双证者优先;3、熟悉国家、地方房地产管理有关政策，掌握房地产项目投资测算技术，对地区房地产市场有系统研究和把握;具备一定的销售能力，针对公司现有的客户进行营销，让客户接受更为广泛的网络产品，达到最好的网络营销的效果。
房地产公司绩效考核制度99213795
2.销售任务完成50%（含）—80%，考核系数为0.6；
3.销售任务完成80%（含）—90%，考核系数为1.0；
4.销售任务完成90%（含）—100%（含），考核系数为1.1；
5.销售任务完成100以上，考核系数为1.2。
(二)在销售均价和任务完成的前提下：
(四)以上依实际工作月份按比率测算。月度考核中不满15天忽略不计，季度考核中不满2月忽略不计；
(五)以上不含协议奖金人员及临时聘用人员。
二、项目奖金或奖金发放及沉淀进度安排
(一)节点目标完成当月发放50%节点奖金，沉淀50%到项目整体目标达成发放；
(二)项目整体目标达成发放项目内各节点沉淀的50%节点奖金，同时发放全额项目奖金。
达到目标
低于目标
远低于目标
100分以上
90-100分
80-90分
0-79分
系数区间
1.2-1.4
0.9-1.1
0.6-0.8
0
(四)考核结果
3.年度实发绩效考核薪资＝年度绩效考核基数×绩效系数×考核系数
4.说明：
1)年度绩效考核奖金基数：由公司办公会根据项目开发进度与项目经营管理各项目标实现的难度审议确定，每年调整一次；
第五章
第十三条按考核形式分
一、考核表——针对月度绩效考核
二、考核表+考评会+面谈记录——针对季度绩效考核
三、考核表+述职报告+企业文化建设报告——针对年度绩效考核
第十四条按考核内容分
一、公司考核——结合公司经营管理目标，各岗位工作职能发挥情况及工作绩效；
二、项目考核——结合项目目标，目标责任人工作职能发挥情况及工作绩效。
房地产公司绩效考核方案
房地产公司绩效考核方案房地产公司绩效考核方案（一）一、考核目的1.1直接目的是客观地分析和评价员工工作职责的履行和工作实际的效果，提供真实牢靠的人力资源管理和开发的相关数据，并且依据考核结果正的确施奖惩，合理配置人力资源，全面提升员工绩效，保障公司的可持续发展；1.2采纳目标管理体系，公司制订总发展目标，然后分级分解的管理方法；二、考核原则2.1肯定考核原则：以工作任务和工作目标为依据，根据岗位职责标准对员工的工作行为进行考核，而非人与人之间的比照考核。
2.2分析考核原则：按岗位职能设置考核要素和考核重点逐项进行考核，而不是对人进行模糊的整体评价。
2.3一个主体原则：采纳一个主管考核的方法，并以主管和下属共同确认的考核结果为依据。
2.4一个辅助原则：员工和部门经理的最终考核结果受部门整体考核结果影响。
三、考核组织3.1公司成立考核领导小组，由总裁办成员组成，日常办公设在企管部，由企管部绩效主管详细承办。
3.2各部门对考核评价有不同看法，可以直接向总裁办书面声明，由总裁办裁决。
四、考核方式4.1采纳通用评价和岗位职责评价法对员工进行考核，并结合目标管理法（部门整体工作目标达成情况）对部门进行考核。
4.2员工考核由主管上级进行评价，再结合部门考核结果确定员工最终考核结果；4.3依据公司下达的季度工作目标分解表建立部门工作目标，由直接领导对部门工作目标达成情况考核并结合相关联部门的评价确定最终考核结果。
4.4采纳季度考核和年终考核。
五、考核内容5.1员工主要考核内容：专业学问和工作力量，岗位职责的履行，部门职责的履行。
5.2部门主要考核内容：部门工作目标完成情况，部门合作协调关系。
5.3高层领导考核：以所管辖部门考核结果为准，主管多个部门的根据考核评均分计算。
六、考核程序6.1作为季度和年度考核的依据，员工每周应向上级主管提交工作周志，主管阅后评价并签字，并记载相关信息作为下属季度考核依据。
6.2季度终结进行考核时，部门主管依据所记载信息和员工工作目标完成情况，填写《员工考核表》打分并签字，然后交企管部。
房企岗位价值的评估实践
2020.08 ·84◎Sight/ 视线对于房企而言，以往的发展逻辑通常是依靠“土地”溢价升值，获得盈利。
而随着房地产市场逐渐由增量时代步入存量时代，房企转而向经营、管理要价值，人才重要性不言而喻，与人才管理相关的岗位价值评估越来越趋向于专业化、规范化。
近期，笔者在给南方一家区属重点国有房地产企业做人力资源方面的咨询项目。
这家集团正处于重点开发项目集中建设期、文化产业调整转型关键期、持有型物业综合能力全面提升期的“三期”叠加的重要关头，临时性、政治性任务多，集团运营追求房企岗位价值的评估实践文_穆春松随着房地产市场逐渐由增量时代步入存量时代，房企转而向经营、管理要价值，人才重要性不言而喻。
扫一扫，分享本文“严精细实”，对干部的能力工作状态提出更高要求，所以项目中有一个重要目的是想通过岗位价值评估解决中层薪酬竞争性的问题，希望创造“多劳多贡献多得”的价值导向。
岗位与薪酬现状在进行岗位价值评估前，笔者对这家房地产集团的岗位与薪酬现状进行了充分了解，主要存在以下问题：第一，岗位说明书规范性不强。
首先岗位、职位混淆不清，比如工程管理部，有的叫土建工程师，有的叫土建主管；其次，没有明确岗位目的，岗位职责不全面、书写不规范；最后，在任职资格上，能力描述泛泛，对招聘基础工作指导性差。
第二，中层薪酬缺少竞争性。
现有集团中层的薪档只是按开发类、市场类、职能类简单分了三档，三档中的所有中层岗位薪酬一样，对中层的工作动力与状态产生了一定的影响。
第三，同业态下的中层分管与接收任务不同，薪酬没有区别。
这家公司旗下有多家持有物业，每家下面分管的三级公司个数不同，规模和为集团带来的价值也不同。
同时作为区属龙头企业，近年来陆续承担着接收的政治任务，出现了能者多劳、鞭打快牛的现象。
探索与创新基于企业的现状及上述问题，我们在岗位梳理、价值评估这块工作中，进行了一定的探索与创新，主要包括：第一，岗位说明书与任职资格体系相结合。
房地产案场岗位竞争机制与奖惩方案
房地产案场岗位竞争机制与奖惩方案一、竞争机制：1.明确目标：案场岗位竞争机制首先要明确具体的目标，包括销售量、销售额等指标，并将其分解到个体和团队层面，使每个个体都能清晰了解自己的目标。
2.制定竞争规则：根据目标制定竞争规则，设定每个个体的分数计算方式，比如考虑销售量、销售额、客户评价等因素，并给予相应的权重。
个体和团队根据绩效评估结果进行排名，排名靠前者可以获得相应的奖励。
3.提供公平的竞争环境：确保竞争环境公平，不偏袒任何个体或团队，充分发挥个体和团队的能动性和创造力。
提供公平的销售机会和资源，避免任一团队或个体在销售资源分配上占据不公平的优势。
4.持续监控和反馈：通过数据监控和反馈机制，并及时向每个个体和团队提供销售情况和进展报告，使其了解自己在竞争中的表现和排名。
同时提供专业的辅导和培训，帮助个体和团队分析问题、改进销售技巧，更好地应对竞争。
5.激发积极性：除了对排名靠前者给予奖励之外，还可以设立其他激励措施，如额外的奖金、晋升机会，或是提供培训和学习机会等。
通过提供各种激励，激发个体和团队积极性，进一步提高销售绩效。
二、奖惩方案：1.奖励机制：（1）奖金：根据个体和团队的销售业绩，给予相应的奖金。
可以根据不同销售指标设定不同的奖励标准，如达到销售目标的50%以上给予一定额度的奖金，达到100%以上给予更高的奖金。
（2）晋升机会：销售业绩优秀的个体和团队，可以获得更多晋升的机会，例如提升为销售主管、销售经理等职位，享受更高的薪资和福利待遇。
（3）额外奖励：对于在销售过程中表现出色的个体和团队，可以给予一定的额外奖励，如旅游、培训机会等，以激发更积极的工作态度和表现。
2.惩罚机制：（1）警告和扣款：对于达不到销售指标的个体和团队，可以给予书面警告，并扣除一部分绩效工资作为惩罚。
警告的次数和扣款的金额可以根据具体情况设定。
（2）调整销售区域和资源：对于长期表现不佳的个体和团队，可以调整他们的销售区域和销售资源，给予更多支持较低绩效的区域和资源，以促使其改进工作表现。
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****房地产公司岗位评价实施方案一、进行岗位评价的意义岗位评价是以企业岗位为对象，综合运用现代数学、工时研究、劳动心理、生理卫生、人机工程、环境监测等科学理论和方法，按一定客观衡量标准，对岗位的劳动环境、劳动强度、工作责任、所需要的资格条件等因素，系统进行的测定、评比和估价。
1、衡量岗位间的相对价值岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。
岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价。
2、确定公平合理的薪资结构岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。
目前本公司需要一种科学的方法来衡量岗位间的相对价值，从而确定一套有良好激励作用的薪资方案。
3、奠定等级工资制的基础确立等级工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出各岗位的排序和量化差异，并将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。
二、岗位评价的原则进行岗位评价时，必须贯彻如下的基本原则：◆就事原则：岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。
◆一致性原则：所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。
◆完备性原则：岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的（参见岗位评价因素定义与分级表）。
◆针对性原则：评分因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际打分之前，对评价小组成员进行培训。
根据该企业的实际情况，对岗位评价因素定义与分级表的各类因素的权重和各个因素的定义进行协商讨论，尽可能切合实际。
◆独立性原则：参加对岗位进行评价的评价小组成员必须独立地对各个岗位进行评价，成员之间不应该互相串联，协商打分。
◆保密原则：由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。
当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位的分布应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司的位置。
三、岗位评价的流程根据经验，这次公司岗位评价主要分为四个阶段：准备阶段。
在这一阶段需要完成的任务有四部分，清岗、完成职务说明书、评价前的准备工作和组建专家组和操作组。
培训阶段。
这一阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进行试打分并统一专家组成员的评判标准。
评价阶段。
这一阶段是岗位评价的核心阶段，其他阶段都是为了这一阶段的运作做准备。
专家们在这一阶段按部门对岗位进行打分，操作组需要并行，对评价结果及时进行数据处理。
总结阶段。
这一阶段需要对上一阶段打分的结果进行岗位排序，并对不合理的岗位/因素重新打分，进行岗位排序的调整，至此，整个岗位评价工作结束。
四、岗位评价操作过程第一步：选择岗位评价方法——要素分析计点法岗位评价方法的选择关系到整个岗位评价的流程和结果。
为此，在选择试用何种岗位评价方法的问题上，人力资源部经过了仔细的分析、比较，最终确定了分析法当中的要素分级计点法。
与非分析法相比，分析法更严格、精确，比非分析法能制定出一个更好的岗位等级结构和工资结构。
分析法的优点主要体现在要素分级计点法上，这些优点包括：第一、科学性。
虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低程度，因为这种方法采用系统的比较，通过清楚明确的定义要素来进行比较，减少了主观决定的成分，并将每个岗位至于一个可以进行调整的确切位置。
第二、适应性。
分析法中的要素分级计点法的要素选择面较宽，几乎总能找到适用于各种人员(从基层员工到技术、管理人员)的一整套要素。
第三、稳定性。
当新的岗位或现有的岗位重组后，要素分级计点法使用的要素方案很容易的将它们划等，而不用再系统地将它们和其他同类岗位进行比较。
这个优点经常节省准备要素方案所用的时间和精力。
这次岗位评估之所以选择要素分级计点法，一方面因为要素分级计点法是国际上最普遍使用的一种方法，另一方面要素比较法在给要素注上货币值时比较武断，不易被人们所接受。
而且要素比较法隐含的一个前提是标杆岗位的工资标准是合适的，不能进行更改，所有其它岗位的工资标准都要参照它来确定。
但是，我们公司作为一个处于发展期的项目企业，身处多变的外部环境，这种可参照性是很脆弱的。
第二步：增删、修改评价因素及设计权重我们这次所使用的岗位评价表是国际通用的评价标准，这张表整体上的科学性是毋庸质疑的。
但是在用到某个具体的企业时，由于企业的实际情况各异，评价小组成员对评价表各项指标理解有差异，都会直接影响到岗位评价的质量，因此，针对企业的实际情况与价值导向，我们对部分因素及权重进行了修改。
责任因素、知识技能因素、努力程度因素和工作环境因素这四大部分的分值比例分别为400：300：200：100,总分为1000分。
第三步：组建评价专家小组专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。
这是因为专家组的成员是岗位评价工作的主体，全公司所有岗位的排序和分值都要由他们来决定。
一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱部门利益。
这个问题要处理好，首先，一方面在选择专家时充分地考虑到这个人是否一贯公正客观地看问题，另一方面就是要在岗位评价工作开始前，对所有的专家进行教育培训。
其次，要求所选的专家对整个公司的情况有一个较为全面的了解。
第三，要求专家在群众中有一定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。
第四，从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反应。
同时，专家组的构成不能全部有由中、高层干部组成，必须适当考虑基层工作人员。
确定专家组成员的责任人需要对公司的人选十分了解，因此，这项工作主要由人力资源部负责，并征求了请有关领导的意见。
组建的专家小组从构成来看，外聘专家4人，高层3人，其他5人，共12人。
岗位评价专家小组：***、***、***、***、***、***、***、***、***、***、***、***、***操作组：、***、***、***、***第四步：培训小组成员在打分前，对所有专家进行一次介绍性的岗位评价培训并在培训后进行试打分以发现问题，进行前馈控制，这两项工作是十分必要的。
对专家组进行岗位评价培训。
主要介绍了为什么要进行岗位评价，岗位评价的方法，为什么要选择评分法，岗位评价的流程，岗位评价常出现的问题及解决方法，以及岗位评价的结果与薪资结构的关系。
在培训时，培训者反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走。
这种强调的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定式，这两种思维定式是：一是在给某一岗位打分时，是根据对这个岗位某个人的印象进行打分，而不是根据岗位本身的客观情况来打分；二是专家组成员尽量不要受自身价值取向的影响。
这两种思维定式都会影响岗位评价的客观性。
第五步：正式打分（数据处理分析）专家组对所有部门共33个岗位进行正式打分。
同时，操作组成员并行进行数据录入和分析工作。
1、先把这些数据进行量纲化处理。
2、求每一组经过处理的数据的标准差（考察每组数据的离散程度），共得到33*28个标准差。
3、做这些标准差的分布图，通过分布图我们确定临界标准差值。
4、求每一组经过处理的数据的变异系数（考察每组数据对于均值的相对偏离程度），共得到33*28个变异系数。
5、做这些变异系数的分布图，通过分布图我们确定临界变异系数值。
这样，当每组数据的标准差和变异系数都大于临界值的时候，认为该组数据不合理，应该重新进行打分。
第六步：重新打分重打分针对的是总分排序明显不合理的岗位和专家们意见明显不一致的因素。
对明显不合理的岗位重新打分，并对排序进行相应调整。
至此，整个岗位评价工作结束。
五、运用岗位评价需要注意的问题岗位评价的评分法具有良好的可扩展性，因此，随着公司的发展，当新的岗位出现时，需要对这些新增加的岗位进行评价，评价的方法依然是组建专家组，采用上述工作流程进行；当企业经营的外部环境发生了很大变化的时候，应该根据实际情况，看看是否有必要对有些岗位甚至所有的岗位进行重新评价。
因此，虽然这套评价体系是固定的，但是企业需要根据实际的情况来不断调整。
同时，岗位评价这种方法本身也存在局限性。
这种评价有些过于偏重于岗位而忽略了人性。
这是这种评价方法的一个“先天性”的缺陷，因为在原则中就已经明确表明这种评价方法评价的是工作的岗位，而不是在这个岗位上工作的人。
但是在实际的工作中，人和岗位是不可分割的，过分的强调岗位可能会影响人们的工作热情，尤其是在当今强调“以人为本”的时代。
但是我们认为，从岗位评价结果到工资还有很长的路要走，为了能使我们整体上的管理更加科学，我们必须对岗位作出一个评定，至于对人的因素的考虑，我们可以通过合理的工资结构设计、有效的企业文化建设、对特殊技能人员的奖励等其他因素来协调。
在这里如果过于强调人的因素只能使问题更加复杂。
人力资源部2007-9-10附表1： ***房地产公司岗位关系图：（略）凡事有范例展示·凡事有参照模板·凡事有解决方案。