北京多星企业管理咨询公司管理咨询总括汇报
管理咨询总括汇报(PPT 68页)
北京·海淀·白石桥路48号·九龙商务中心4004室 TEL：62178024 E-mail：dxgs4006@
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〖 文件名：DXJ-YH_咨询报告总撰_0810L.PPT 〗
北京多星企业管理咨询公司
需 要 正 视 的 问 题（A）
1、效益最大化理当企业经营的基本原则之一，对于 进出口公司是否应当必须销售“裕华”产品，目 前存在着两种意见，需要认真思考，不要轻易回 避。
费用 30000
外购范围
自制范围
20000
10000
2000
数量
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900
── 摘自：盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
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〖 文件名：DXJ-YH_咨询报告总撰_0810L.PPT 〗
特别说明
北京多星企业管理咨询公司
1、当然，重提上述例子，我们只是为了说明问题并非如 通常想象的那样简单！我们这样做，只是针对一些人的 流行看法，客观提供另外一种思维方式和相反的意见， 以求问题处理得更好一些。从而能够充分利用好及发挥 好进出口公司的作用，以使裕华的产品能够较好地向国 际市场拓展。因此，我们的上述看法，仅供裕华参考。
成本核算
系统
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北京多星企业管理咨询公司
主价值流优化的原则
1.突出重点
4.实现双赢
2.客户满意
3.快速反应
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某投资管理公司目标管理咨询报告表
149
XX公司目标管理的指标体系
业务指标 管理指标
150
业务指标
总量
（营业额、成本费用、利润等）
增长率
（收入、费用、利润的增减变化）
151
XX公司的主要业务指标
公司指标 利润总额：200万元 营业收入：300万元 成本费用：100万元
总经理办公室
管理费用： 40万元
财务部
管理费用： 15万元
通过实施目标管理办法，进一步落实部门和岗位的职权、 职责，并建立起完善的监督考核体系，确保各项工作 的完成
142
XX投资管理有限责任公司 目标管理
有关目标管理的理论 XX公司目标管理的目的 XX公司目标管理的内容 XX公司目标管理的实施
143
XX公司目标管理的内容
Who—谁来制定目标？ Whom—目标下达给谁？ How—怎样控制目标的实施过程？ What—目标评估以后干什么？
北京XX投资管理有限公司 目标管理咨询报告
北京多星企业管理咨询公司
2001年8月
135
XX投资管理有限责任公司 目标管理
有关目标管理的理论 XX公司目标管理的目的 XX公司目标管理的内容 XX公司目标管理的实施
136
目标管理理论
目标管理结合了以工作为中心和以人为 中心两种管理思想下的管理技能和管理 组织体制，它能使职工体会到工作中的 乐趣和价值，从工作的成功中满足其自 我实现的需要，企业的目标也随之实现
1.对参加者进行培训并给予激励
2.由高层领导制定公司战略性目标
3.由各级管理人员制定初步的策略性目标
4A.修改 目标
4.上级和下级之间相互交流： 对各种建议的评估
5.对各项目标和评价标准达成协议
多星-裕华-集团公司业务流程优化咨询报告精品文档122页
细纱
后纺
中
间
一织
库
A
细纱
挡车 落纱 100人 307人
络筒
355人
捻线
23人
挡车 落纱
络筒 22人
包装
11.2019
北京多星企业管理咨询公司
9
01-04 E1
主价值链物流写实调查
一织（窄幅）主要生产流程示意
纱
车间内
络纬
部库
28人
整经 8人
浆纱 8人
调浆
4人
穿筘
织布
A
12人
平均每5个人配1名帮工
保全工：40多人 管理人员：23人
17.11.2019
北京多星企业管理咨询公司
13
01-03A
主价值链写实调查
气流纺车间组织机构图（260人）
车间主任/书记 王庆国
设备主任 汤龙世
运转/党务 郑梅桂
电气 气并 工工 段段 长长
梳清 棉花 工工 段段 长长
轮 班 长 4
操 作 管 理 员
11 11
1
17.11.2019
北京多星企业管理咨询公司
工 艺 质 量 员 1
计 划 统 计 员 1
核劳 算资 员员 兼1 工 团
14
01-03 B
主价值链写实调查
前纺车间组织机构图（529人）
车间主任 郑国奎
工会主 席刘成 业
设备主任
清 梳 一 工 段
清精 梳梳 二工 工段 段
并电 粗气 纱工 机段 工 段
换纬 绑接 挡车
96人 28人 143人
17.11.2019
北京多星企业管理咨询公司
10
01-04 E2
管理咨询报告：问题诊断与解决方案
管理咨询报告：问题诊断与解决方案导语：管理咨询是指一种为企业提供专业管理建议和支持的服务。
本报告将对某企业在运营管理中遇到的问题进行诊断，并提出相应的解决方案。
以下将从六个方面进行详细论述。
一、组织结构与沟通问题问题：企业的组织结构不够清晰，部门之间沟通不畅，导致信息传递滞后，决策效率低下。
解决方案：建议企业重新制定组织结构，明确各部门的职责和权限，并加强内部沟通。
可以通过定期的跨部门会议、在线办公平台以及内部培训等方式提升沟通效果。
二、人力资源管理问题问题：企业在招聘、培训与绩效考核方面存在问题，员工流失率较高，人才储备不足。
解决方案：建议企业优化招聘渠道，加强对候选人的面试和背景调查，确保招聘的人员符合岗位要求。
同时，建议加大对员工的培训投入，提供岗位晋升机会和福利激励，以减少员工流失，并制定完善的绩效考核体系。
三、销售与市场策略问题问题：企业的销售额下滑，市场份额受到竞争对手的挤压，市场策略不够明确。
解决方案：建议企业进行市场调研，了解目标客户的需求，并针对这些需求制定相应的市场策略。
同时，加强销售团队的培训，提升销售人员的专业素质和沟通能力。
可以考虑与相关企业合作，共同开拓市场，提升竞争力。
四、财务管理问题问题：企业的财务状况不稳定，现金流问题突出，无法支持企业的持续发展。
解决方案：建议企业进行财务预算和计划，合理规划资金的使用和流动，以确保现金流的稳定。
同时，加强对财务运营情况的监控和分析，及时发现并解决财务问题。
五、生产运营管理问题问题：企业的生产周期长，生产效率低下，无法满足客户需求。
解决方案：建议企业采用先进的生产技术和管理方法，提升生产效率。
可以引进自动化设备和信息管理系统，提高生产线的自动化水平和产能。
同时，加强供应链管理，优化供应商选择和物流配送，以提高产品的及时交付率。
六、品牌建设问题问题：企业的品牌知名度较低，竞争力不强，市场份额有限。
解决方案：建议企业进行品牌定位和传播策略的调整。
某企业综合诊断报告
企业发展的实践证实了，管理是一个企业变大变强的的根本所在。××公司在 发展进程中和很多企业一样也存在着管理危机与管理的困惑。尤其当前××公司 开始进入了更新一轮的竞争，企业好象置身于坡上的球体，其生存与发展的压力 越来越大。
××如何应对？ 如何在激烈的市场竞争中，立于不败并占领制高点？
新新洗洗牌牌中中，，找找到到自自己己存存在在的的价价值值和和位位置置。。同同时时要要及及时时转转变变思思维维方方式式，， 置置换换内内在在机机制制，，在在变变革革中中发发展展，，在在创创新新中中腾腾飞飞，，尽尽快快建建立立××××公公司司的的 战战略略管管理理体体系系，，形形成成在在新新的的市市场场条条件件下下生生存存和和发发展展的的核核心心技技能能，，为为实实 现现××××公公司司的的战战略略发发展展目目标标奠奠定定良良好好的的基基础础。。
问问卷卷发发放放、、填填写写与与回回收收————在在××××公公司司全全体体员员工工的的配配合合下下，，于于77月月 1111------1133日日下下发发《《员员工工满满意意度度调调查查问问卷卷》》，，1133----1144日日收收回回
问问卷卷分分析析与与报报告告撰撰写写————人人力力资资源源部部对对收收到到的的5577份份问问卷卷进进行行了了维维度度 分分析析和和题题目目分分析析，，并并据据此此撰撰写写报报告告
第4页
序言-
管理变革：
● 建立××公司的战略
管理体系
● 组织优化和部门职能的
再界定
● 建立绩效评估和绩效管 理体系
● 调整员工薪酬体系和福 利体系
● 员工激励机制的整合 运用
● 岗位职责界定和澄清
变革的工作中，首先要脱胎换骨，唤醒 大家的管理意识，灌输大家专业化的管 理思想。对本企业落后的、保守的管理 思想和管理方式要坚决的清理。要敢于 揭自己的伤疤，虽然大部分人不愿面对 自己的伤痛
管理咨询总结汇报
管理咨询总结汇报
在过去的一段时间里，我们团队进行了一系列的管理咨询工作，为客户提供了专业的管理建议和解决方案。
在这次总结汇报中，我
将会对我们的工作进行回顾和总结，并提出一些改进建议。
首先，我们团队在管理咨询过程中，深入了解了客户的需求和
问题，并针对性地提出了解决方案。
我们通过对客户的业务进行全
面的分析和研究，找出了存在的问题，并提出了有效的改进措施。
同时，我们也与客户进行了充分的沟通和合作，确保我们的解决方
案能够得到客户的认可和实施。
其次，我们团队的专业能力得到了充分的发挥和展示。
我们的
团队成员具有丰富的管理咨询经验和专业知识，能够针对不同的行
业和问题，提供有效的解决方案。
我们在项目中的表现得到了客户
的认可和好评，这也为我们今后的工作奠定了良好的基础。
然而，在工作中我们也面临了一些挑战和问题。
例如，在沟通
和协作方面，我们需要进一步提高团队成员之间的配合和协调能力，以更好地完成项目任务。
同时，我们也需要不断学习和提升自己的
专业知识和技能，以应对日益复杂和多样化的管理咨询需求。
基于以上总结，我提出以下改进建议，一是加强团队协作和沟通，建立更加紧密的合作关系；二是不断学习和提升自己的专业能力，以适应市场的变化和客户的需求；三是加强项目管理和执行力，确保项目能够按时、按质完成。
总之，我们团队在管理咨询工作中取得了一定的成绩，但也面
临着一些挑战和问题。
我相信在大家的共同努力下，我们团队一定
能够取得更好的业绩和成就。
感谢大家的辛勤付出和合作，期待我
们在未来的工作中再创佳绩！。
管理咨询工作总结汇报
管理咨询工作总结汇报
尊敬的领导和同事们：
我很荣幸地向大家总结汇报我在管理咨询工作中的成果和经验。
在过去的一段
时间里，我所参与的管理咨询项目取得了一些显著的成就，也积累了一些宝贵的经验，现在我将向大家做一次总结汇报。
首先，我要感谢团队的合作和支持。
在这段时间里，我们一起克服了许多困难，共同努力，才取得了如此出色的成绩。
在项目中，我们深入分析了客户的管理问题，提出了切实可行的解决方案，并通过团队的协作和努力，成功地帮助客户实现了业务目标。
其次，我要总结一下我们所取得的成绩。
在这段时间里，我们共完成了X个管理咨询项目，其中有X个项目取得了显著的成果，为客户创造了X万元的价值。
我们通过优化管理流程，提升组织效率，改善员工绩效等方面的工作，为客户提供了全方位的管理咨询服务。
最后，我要分享一下我们所积累的经验和教训。
在这段时间里，我们深刻地认
识到了管理咨询工作的重要性和复杂性，也发现了一些不足和不足之处。
我们要不断学习和提升自己的专业能力，不断改进工作方法和流程，以更好地为客户提供服务。
总的来说，我对我们所取得的成绩感到非常满意，也对我们所面临的挑战充满
信心。
我相信，在未来的工作中，我们将继续努力，不断提升自己的专业能力，为客户创造更大的价值。
谢谢大家！。
企业管理咨询报告3000字
企业管理咨询报告一、引言本报告旨在对某企业的管理现状进行深入分析，并提供相关咨询建议。
通过对企业管理情况进行全面评估，希望能为企业提供具体可行的改进方案，以提升企业竞争力和长期发展能力。
二、企业背景某企业成立于2005年，经过十多年的发展，已成为该行业的领先企业之一。
企业主营业务包括产品制造、销售和售后服务。
经过初步了解，企业管理存在一些问题：部门之间的沟通协作欠佳、组织架构不完善、决策过程缓慢等。
针对这些问题，我们进行了详细的调研和分析，并制定了相应的改进计划。
三、问题分析1. 部门协作不畅企业各部门之间的沟通与协作存在问题，造成信息传递滞后、工作任务难以合理分配、工作效率不高等情况。
部门间缺乏有效的交流渠道和沟通机制，导致团队合作效果不佳。
2. 组织架构不完善企业的组织架构不够清晰和合理，职责划分不明确，导致各级管理层之间的权限不清、决策流程复杂等问题。
组织架构混乱也给企业的协同工作带来困难。
3. 决策缓慢企业决策流程复杂、决策速度慢，影响了企业对市场变化的快速应对能力。
决策者之间信息不对称，意见分歧严重，导致决策难以达成一致。
四、分析方法为了全面了解企业管理现状和问题原因，我们采用了多种分析方法，包括：•个别访谈：与企业管理层、部门负责人和员工进行交流，深入了解管理情况。
•观察调研：对企业内部流程、组织结构和沟通方式进行观察和调研。
•数据分析：通过分析企业内部数据和业绩指标，找出管理问题的关键点。
五、解决方案基于以上问题分析和分析方法，我们提出以下改进方案：1. 建立跨部门协作机制设立跨部门工作小组，定期召开跨部门协调会议，解决部门间的工作难题，推动信息共享和沟通。
此外，引入数字化协同工具，提供实时交流和协同编辑功能，加强团队之间的合作。
2. 优化组织架构和职责划分对企业的组织结构进行重新规划，明确各级管理层的职责和权限，减少决策层级，提高决策效率。
同时，建立跨部门协作机制，推动信息流通和工作协同。
企业诊断报告与建议概述cvuy
4、管理环节找原因（3）
c、人力资源管理滞后时代发展的需要
• 激励/约束导向重点不清晰，不科学（应为战略实现服 务；应为增值性的主价值链和辅助性价值链服务）
• 人力资源管理未能较好配合企业发展战略（营销队伍 未能配备懂技术、懂工艺、懂生产的高素质人才；技 术开发部门的人员配备相应懂营销的专业人才）
成绩2 综合分析概要
获利能力明显改善，经济效益得到较大提高
产品销售毛利率和成本毛利率都呈增长趋势，纺织的经营 管理正在逐步改善。
成绩3 综合分析概要
开发新品、加强促销、压缩库存、取得明显成效
库存构成在 向好的方向 变化，但远 远不够。
其中
项目 年度 1999年 存货（万元） 5834
原材料 413 产成品 5421
（三）、企业文化调查汇总
调查统计结果：
① 团结一致性得分 23.5分 （17.5<得分<35) ② 人际关系得分 23分 （17.5<得分<35)
纺织员工的价值观和文化取向，与企业目前所
处的环境及特点基本匹配，属“公社型文化”，
能较好地支持企业的发展。
裕华企业文化测定结果
强 35
(23.5 )
利益型 组织文化
问题1 综合分析概要
财务分析表明企业经营状况不容客观
流动比率和速动比率逐年下降，流动负债在99年后也逐年 下降，表明企业的流动资产每年以更快的速度在下降。
问题2 综合分析概要
财务分析表明企业经营状况不容客观
资产负债率逐年上升，企业的偿债能力很弱。
问题3 综合分析概要
财务分析表明企业经营状况不容客观
股东的满意度较高：（上级领导——国家的代表）
➢ 社会积累率高，社会贡献率大 ➢ 保障了就业，保证了社会安定，业绩高于同
北京金之声多星医院管理咨询中心企业信用报告-天眼查
1.4 主要人员
序号
1 2
姓名
高立 高金声
职位
执行董事,总经理 监事
二、股东信息
序号
1 2 3
4.3 核心团队
截止 2018 年 11 月 21 日，根据国内相关网站检索及天眼查数据库分析，未查询到相关信息。不排除因信 息公开来源尚未公开、公开形式存在差异等情况导致的信息与客观事实不完全一致的情形。仅供客户参 考。
4.4 企业业务
截止 2018 年 11 月 21 日，根据国内相关网站检索及天眼查数据库分析，未查询到相关信息。不排除因信 息公开来源尚未公开、公开形式存在差异等情况导致的信息与客观事实不完全一致的情形。仅供客户参 考。
6
5.4 法院公告
截止 2018 年 11 月 21 日，根据国内相关网站检索及天眼查数据库分析，未查询到相关信息。不排除因信 息公开来源尚未公开、公开形式存在差异等情况导致的信息与客观事实不完全一致的情形。仅供客户参 考。
5.5 行政处罚
截止 天眼查数据库分析，未查询到相关信息。不排除因信 息公开来源尚未公开、公开形式存在差异等情况导致的信息与客观事实不完全一致的情形。仅供客户参 考。
动产抵押、欠税公告、经营异常、开庭公告、司法拍卖 六．知识产权信息：商标信息、专利信息、软件著作权、作品著作权、网站备案 七．经营信息：招投标、债券信息、招聘信息、税务评级、购地信息、资质证书、抽查检查、产
品信息、进出口信息 八．年报信息
＊以上内容由天眼查经过数据验证生成，供您参考 ＊敬启者：本报告内容是天眼查接受您的委托，查询公开信息所得结果。天眼查不对该查询结果的全面、准确、真实性负
企业信用报告_北京多星管理咨询有限公司
北京多星管理咨询有限公司
பைடு நூலகம்
基础版企业信用报告
目录
一、企业背景 .........................................................................................................................................................5 1.1 工商信息 ......................................................................................................................................................5 1.2 分支机构 ......................................................................................................................................................5 1.3 变更记录 ......................................................................................................................................................5 1.4 主要人员 ......................................................................................................................................................7 1.5 联系方式 ......................................................................................................................................................7
某著名咨询公司-多星-企业管理综合诊断报告共35页
6、纪律是自由的第一条件。——黑格 尔 7、纪律是集体的面貌，集体的声音， 集体的 动作， 集体的 表情， 集体的 信念。 ——马 卡连柯
8、我们现在必须完全保持党的纪律， 否则一 切都会 陷入污 泥中。 ——马 克思 9、学校没有纪律便如磨坊没有水。— —夸美 纽斯
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ10、一个人应该：活泼而守纪律，天 真而不 幼稚， 勇敢而 鲁莽， 倔强而 有原则 ，热情 而不冲 动，乐 观而不 盲目。 ——马 克思
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
企业管理咨询报告2000字
企业管理咨询报告1. 引言企业管理是企业运营中至关重要的一部分，它对企业的发展和成功起着决定性的作用。
本报告为某企业提供管理咨询服务，从组织架构、流程优化和人才管理等方面提出建议，旨在帮助企业提升管理水平，增强竞争力。
2. 组织架构优化建议良好的组织架构能够促进工作的高效执行，提高沟通效率和决策能力。
根据企业的规模和发展需求，我们提出如下优化建议：2.1 简化组织结构根据企业规模和业务特点，建议简化组织结构。
过多的层级会导致信息传递的滞后和决策的延迟。
通过合并冗余职能部门、缩减管理层次等方式来简化组织结构，可以提高工作的敏捷性和效率。
2.2 引入横向协作机制在组织架构中引入横向协作机制，可以促进各部门间的沟通和协作，避免信息孤岛和部门间的壁垒。
建议设立跨部门团队，负责协调和推动公司各项战略和决策的执行，同时加强各职能部门间的协同工作。
2.3 定期评估与调整组织架构是一个动态过程，需要定期进行评估和调整。
建议企业定期进行组织架构的评估，根据发展需求和市场变化进行调整，保持与业务目标的一致性。
3. 流程优化建议高效的流程是企业管理的关键环节之一，它能够提高工作效率和质量，降低成本和风险。
以下是我们的流程优化建议：3.1 流程分析与改进针对企业的核心流程进行深入分析，并结合全球最佳实践，制定改进计划。
建议引入流程评估工具，识别流程中的瓶颈和问题，寻找优化的机会，并通过流程再造和自动化等方式进行改进。
3.2 简化审批流程过多的审批环节和繁琐的审批流程往往会拖慢工作进度，影响效率。
建议对审批流程进行简化和优化，减少不必要的审批环节，提高审批效率，同时引入电子化审批系统，加快审批速度。
3.3 推行标准化工作流程标准化工作流程能够提高工作的规范性和一致性，减少错误和纠正成本。
建议制定标准化的工作流程，并进行培训和宣贯，确保员工对工作流程的理解和遵守。
4. 人才管理建议人才是企业最宝贵的资源，正确的人才管理能够提高员工满意度和绩效，增强企业的竞争力。
咨询报告二管理组织咨询报告
中联实业股份有限公司管理组织手册北京多星企业管理咨询公司二○○一年十月目录第一章中联实业股份有限公司管理组织设计 (1)一、 .................................................................................................. 中联公司的主业务流程1二、 ...................................................................................................... 中联公司的机构设置1三、 .............................................................................................. 中联公司的部门岗位设置31．战略发展部 (3)2．投资策划部 (3)3．项目管理部 (3)4．财务部 (3)5．资金部 (4)6．人力资源部 (4)7．办公室 (4)四、 ...................................................................................................... 中联公司的部门职责41．战略发展部 (5)2．投资策划部 (6)3．项目管理部 (7)4．财务部 (8)5．资金部 (9)6．人力资源部 (10)7．办公室 (11)第二章中联实业股份有限公司职位说明书 (12)总经理 (12)副总经理（行政） (14)副总经理（经营） (15)总会计师 (16)战略发展部经理 (17)计划主管 (18)信息主管 (19)投资策划部经理 (20)策划主管 (21)策划助理 (22)法律顾问 (23)项目管理部经理 (24)项目公司经理 (25)审计专员 (27)监管助理 (28)证券主管 (29)财务部经理 (30)财务总监 (31)主管会计 (32)会计 (33)出纳 (34)资金部经理 (35)资金部助理 (36)人力资源部经理 (37)人力资源主管 (38)办公室主任 (39)办公室文秘 (40)司机 (41)北京办事处主任 (42)第三章中联实业股份有限公司主要业务流程 (43)投资公司主业务流程 (43)项目公司经理招聘及录用流程 (44)聘请专家程序 (45)融资管理程序 (46)部门经理招聘及录用流程 (47)一般管理人员招聘及录用流程 (48)一般员工辞退流程 (49)公司规章制度制定流程印鉴使用流程 (50)行政公文处理流程 (52)预算内财务报销流程 (53)预算外财务报销流程 (54)经营者离任审计流程 (55)第四章中联实业股份有限公司基本管理制度 (56)中联实业股份有限公司专家委员会工作条例（试行） (56)中联实业股份有限公司投资管理规定（试行） (60)一、总则 (60)二、投资主体 (60)三、投资方式与对象 (61)四、管理与权限 (62)五、技术性要求 (63)六、投资检查与监督 (63)七、附则 (64)附件一：项目建议书的主要内容 (65)附件二：可行性研究报告的主要内容 (67)附件三：项目评估报告的主要内容 (71)中联实业股份有限公司项目管理制度 (72)一、总则 (72)二、项目管理的目标 (72)三、项目管理的层次 (72)四、项目管理所处的位置 (74)五、项目管理的信息层次 (75)六、项目管理原则 (75)七、项目经理的工作 (76)八、投资计划阶段的项目管理 (77)九、项目实施 (77)十、组建新公司 (78)十一、收购已有公司的股份 (78)十二、对控股公司的管理 (79)十三、对参股公司的管理 (84)十四、项目退出管理 (84)附件一：中联实业股份有限公司对控股公司董事会管理办法 (87)附录二：中联实业股份有限公司对控股公司人力资源管理办法 (89)附录三：中联实业股份有限公司对控股公司财务管理办法 (91)附录四：中联实业股份有限公司对控股公司费用开支管理制度 (97)中联实业股份有限公司融资业务管理办法 (101)第一章中联实业股份有限公司管理组织设计一、中联公司的主业务流程根据中联公司的发展战略，中联公司是一个以投资为主要业务的公司，其主业务流程是：收集信息——项目提出——可行性研究——方案论证——决策——实施——监控——效果评价二、中联公司的机构设置中联公司的组织机构设置是以公司的主业务流程为依据的，根据主业务流程和实际工作的需要，中联公司由三个相互关联的系统组成，即战略发展系统、资本运营系统和支持保障系统。
企业管理咨询报告3000字
企业管理咨询报告一、引言本报告旨在对某企业进行管理咨询，以提供解决现有管理问题的建议和方案。
在这份报告中，我们将首先对该企业的管理现状进行分析，然后针对发现的问题提出具体的改进措施，最后给出实施计划和预期成果。
二、管理现状分析1. 组织结构该企业的组织结构较为扁平化，具备明确的岗位职责和权限。
各个部门之间的沟通和协作相对顺畅，但存在决策层次过多、决策效率低下的问题。
2. 人力资源管理人力资源管理相对规范，招聘、薪酬、绩效考核等方面的制度健全。
但由于缺乏对员工的关怀和培养，企业的员工流失率较高，这对企业的长期发展造成了不利影响。
3. 运营管理该企业的运营管理相对高效，生产流程和供应链管理良好。
然而，缺乏对市场需求的及时了解和灵活的运作反应机制，导致产品销售和市场拓展进展较慢。
4. 财务管理财务管理方面相对稳定，财务报表编制和审核符合法规要求。
但企业缺乏财务规划，对财务数据的分析和利用不足，对于财务风险管理能力有待提升。
三、问题分析根据对企业管理现状的分析，我们可以得出以下问题：1.决策层次过多、决策效率低下。
2.员工流失率较高，缺乏员工关怀和培养。
3.市场需求了解和运作反应机制不够灵活。
4.缺乏财务规划和财务数据的有效利用。
四、改进措施1. 管理层优化建议减少决策层次，精简管理结构，提升决策效率。
管理层应注重拓展视野，提升决策水平，加强团队建设，培养高效领导力，以推动企业发展。
2. 员工关怀和培养加强员工关怀，推行员工激励机制，提高员工满意度和忠诚度。
建议加强员工培训计划，培养员工的综合素质和专业技能，提升企业的核心竞争力。
3. 市场拓展和运营策略优化加强市场调研，及时了解市场需求变化，并建立灵活运作反应机制，以快速响应市场的变化。
同时，优化产品定价策略和销售渠道，提升产品在市场中的竞争力。
4. 财务规划和风险管理建议制定财务规划，明确经营目标和财务指标。
加强财务数据的分析和利用，建立预警机制，及时识别和应对潜在的财务风险。
成本管理咨询报告
处理成本、价格、利润三者之间的关系，应该以市场销售允许的价格为基础，以保
证必要的利润为前提，努力达到成本降低的目标即改变我国传统的制定产品售价的方
法：
成
利
税
售
本
润
金
价
为根据预测市场可能接受的价格减去预计销售税金和目标利润即为目标成本。即：
单位 目标 成本
单位产品 销售价格
单位产品 销售税金
单位产品 目标利润
应用安全边际，可以评价企业经营的安全性， 安全边际越大，说明保本点销售量（额）离预计 （或实际）的销售量越远， 企业发生亏损的可能性越小，企业也就越安全。
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三、成本管理咨询步骤
1、成本管理 诊断
（输出效果分析）
2、成本管理 现状分析
3、成本核算 基础工作
4、成本管理 改上方案
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的费用总和。也就是产品再生产经营过程中消耗的物化劳动的货币表现。从其经济实 质看，成本是产品价值的一部分。
成本管理 咨询目标
目标
帮助企业改善成本管理，降低产 品成本，从而提高企业的经济效 益
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目录
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一、成本管理咨询目标 二、成本管理咨询思路 三、成本管理咨询步骤 四、成本管理咨询成果 五、财务管理常见问题及多星解决思路 六、案例
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三、2 成本管理现状分析
（3）成本控制
❖控制生产过程中各种资源的消耗
❖控制生产经营过程中费用开支：建立费用预算管理制 度，对发生的各种费用都要从数量上、时间上、用途 上进行控制，即制造费用、管理费用、销售费用、财 务费用。
❖对一切生产经营活动都应实行成本控制：从产品设计、
杰出运营之路——访北京多星企业管理咨询公司
杰出运营之路——访北京多星企业管理咨询公司
白鹤
【期刊名称】《科技创新导报》
【年(卷),期】2006(0)3
【摘要】发展中的中国管理咨询业经过20多年的探索前行,已开始进入了成长期;而北京多星企业管理咨询公司也走过了20年的咨询之路,正迎来稳步发展的春天。
越来越多的客户之所以把目光投向“多星”,是因为“多星”有20年的咨询史及为近百家企业咨询的实战经验,也有一套中外结合的、具有特色的咨询思路和方法,更因为多星公司所具备的高度的责任感和为客户着想的魅力。
【总页数】5页(P29-33)
【关键词】管理咨询公司;企业管理;多星;管理系统;客户;咨询项目;运营;杰出;管理咨询业;中国企业
【作者】白鹤
【作者单位】
【正文语种】中文
【中图分类】C932
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4.在“丝绸之路经济带”上来一场新时空技术革命--访北京北斗星通导航技术股份有限公司副总裁王增印 [J], 陈楠枰
5.软实力决定企业未来——访北京正略钧策企业管理咨询公司合伙人韦华伟 [J], 潘建伟
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某集团管理组织调查问卷
黑五类集团管理组织调查问卷一、管理组织的一般评价请在您同意的数字下划√。
1、下列决策问题，谁有权作出决定？第一线管理人员部门经理副总裁总裁①5万元以下的投资 1 2 3 45---20万元的投资 1 2 3 420---50万元的投资 1 2 3 4100万元以上的投资 1 2 3 4②新产品的开发与投产 1 2 3 42、您认为在贵公司职位的晋升主要靠（关系）1 2 3 4 5（能力、知识）3、决策风格①公司级决策完全由总裁作出5 4 3 2 1 总裁层集体讨论②部门决策完全由部门领导作出5 4 3 2 1 部门集体讨论③公司重大决策是否吸收中层干部参与是1 2 3 4 5 否4、上级对下级监督控制的程度（紧密）5 4 3 2 1 （松弛）5、对工作绩效和工作能力考察的频率（高）5 4 3 2 1（低）6、工资差别与个人和单位绩效的关联程度（高）5 4 3 2 1（低）7、利润中心和成本中心的使用围是1 2 3 4 5 否8、任何事情是否均需按等级沟通（是）1 2 3 4 5 （否）9、部门间协调的难易程度（难）5 4 3 2 1（易）10、解决特定问题，是否经常成立专门小组（很少）5 4 3 2 1（经常）11、有关公司的信息来源（领导）5 4 3 2 1（同级）12、管理人员是否愿意冒风险完成任务（是）1 2 3 4 5 （否）13、员工对企业的关心程度（低）1 2 3 4 5 （高）14、管理人员是否时常有争论（是）1 2 3 4 5 （否）15、有多少管理人员不愿意敞开胸怀交换意见（少）1 2 3 4 5 （多）二、正规化和标准化的评价1、谁有一份组织图表？该图表发给谁？就以下各项中的一项划√。
①、谁也没有。
②、只有部门经理以上级才有。
③、只有部门经理和个别一般管理人员有。
④、只有部门经理和所有管理人员都有。
⑤、公司所有人员都有。
2、有没有工作说明书或职务说明书？如果有，发给谁？①、发给部门的主管：是不是②、发给管理人员：是不是③、发给非管理人员：是不是3、有多少非管理人员有书面的作业指示？就以下各项中的一项划√。
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序
1 2本（元） 单位变动成本（元） 变动总成本（元）
自制
500 22 15 15*500=7500
外协生产
500 20（单价） 20 20*500=10000
5
结 论
应选择自制
实际上，只要自制的变动成本小于外协时，选择自制合算
── 摘自：盈亏分析在经营决策中的应用（2a）
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── 摘自：盈亏分析在经营决策中的应用（2b）
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“出口裕华产品，还是外购他厂产品出口？”的思索
例三：亏损产品是否继续生产？ 甲产品 乙产品 序 分析项 目
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“目标”环节的对策和导向（B）
6、独立法人管理原则。（通过董事会下达经营目标） 7、利益平衡和主观能动性问题。
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需 要 正 视 的 问 题（A）
1、效益最大化理当企业经营的基本原则之一，对于 进出口公司是否应当必须销售“裕华”产品，目 前存在着两种意见，需要认真思考，不要轻易回 避。 2、进出口公司作为裕华的一个控股子公司，让其 承担成本较高的“裕华产品”出口，从而减少了 一些“利润”（相比外购他厂产品），究竟是 “利”大还是“弊”大？我们认为：只有站在集 团公司的高度方可能分析清楚。 3、为了提供一个思路，我们建议回忆一下讲综合 管理时的“量本利分析在经营决策中的应用”例 子。
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“出口裕华产品，还是外购他厂产品出口？”的思索
━━ 若企业生产能力不够： （例：还需增加2000元固定资产）
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特 别 说 明
1、当然，重提上述例子，我们只是为了说明问题并非如 通常想象的那样简单！我们这样做，只是针对一些人的 流行看法，客观提供另外一种思维方式和相反的意见， 以求问题处理得更好一些。从而能够充分利用好及发挥 好进出口公司的作用，以使裕华的产品能够较好地向国 际市场拓展。因此，我们的上述看法，仅供裕华参考。 2、我们历来提倡：决策应当慎重！一切结论应当产生 于科学分析之后！因此建议：要最终判定如何使裕华 “获益最大”，需要对各种情况进行科学的分析和判断！ 此项工作应当纳入裕华的决策支持分析活动中，建议由 综合部门与财务部门共同承担！
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裕华咨询项目组人员名单
领 队
张 无 咎 王 飞 鸣
蔡 为 民 张 瑜
多星咨询公司 副总经理 高级经济师、注册咨询师
多星公司咨询项目经理 工商管理硕士 （MBA） 多星公司管理咨询顾问 管理学硕士 多星咨询公司培训主管
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“目标”环节的对策和导向（A）
一、“出口导向”问题的思考和建议： 1、对进出口部两种管理思路的主张（各有利弊）。 2、“大策无形”，重在战略“导向”的确定，及初衷能 否实现（效果）。 3、无法回避的问题： 进出口权的授予与分享问题。 进口原料-出口产品的“退税核销”法规问题。 裕华出路（之一）：裕华的产品外销及实现方法。 4、出口效益与成本的问题及解决。（参见后面内容） 5、我们的意见（出口比例20%创汇额起步，逐步提高）。
四〗）
4、利用“WORKSHOP”（培训工作室），传授了战略制订和营销 （销售）的基本程序与方法。 （参见〖附件一〗和〖附件六〗 ） 5、市场营销工作的改进（客户服务中心、销售工作标准、销售指标的 分解落实）。 （参见〖附件六〗） 6、关键部门及主要职能部门的管理与考核思路（参见〖附件
五〗）
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主价值流的内涵
生产 制造
研发
采购
仓储与 运输
仓储与 运输
营销
服务
物
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流
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“出口裕华产品，还是外购他厂产品出口？”的思索
例二：某种产品是自制，还是外协生产？
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围绕主价值流的关键支持性环节
主 价 值 流 各 环 节
经营计 划指令
技术工 艺指令
设备保 障体系
人力资 源保障
质 量 保 证
成 本 核 算
决
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3500+2000
11500
3500 4000
25500
15500 10500 5000 12000 10500
-500
/
/
假设：丙停产后，固资无法转产其他盈利产品
（*若能，则应转产）
整 整 相 差 3500 元
=5000 1000
=5500 500
9 10
/
1500
结 论
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只要该产品的变动成本低于售价就应该生产
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裕华问题的解决思路（B）
三、授人以“渔”的主要内涵： 1、强化综合管理，搭建管理平台，减少扯皮，科学管理， 提高效能的思路及方法。 （参见〖附件七〗） 2、流程优化，组织再造的思路。（主价值流、三流调查写实） 3、岗位测评与薪酬设计“七要素”方法应用。（参见〖附件
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“目标”环节的对策和导向（B）
二、技术开发中心： 1、研发指标：12个新产品（`2001）研发成功 其它指标：企业产品（特别是滞销产品）的销售 2、“正向激励”为主的政策。 3、研发/销售计划：中心自行制订与下达到计划处 试制保证：车间20%的能力-虚拟化的试制车间； 计划安排：由计划处统筹安排、平衡。 4、解决 “经销二处”的称谓问题 - 应有利于经营活动的开 展。 5、研发项目正常量产后，必须及时办理移交。（竹节纱的
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── 摘自：盈亏分析在经营决策中的应用（3）
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需 要 正 视 的 问 题（B）
4、在前面，我们只是讲了一个方面的可能，即假 设裕华以现在的成本-价格水平将产品卖给进出口 公司，表面上看起来是损失了一些效益，但从裕 华集团整体看却未必“不合算”！。 5、而下面，我们则更应当看到另一个方面的问题： 即裕华（拟）出口的产品，其“成本”从理论上 讲，似乎不应当按照现行的成本核算方法计算。 因为，进口的原料并没有全部用到（拟）出口的 产品上去。如果严格按规范执行的话，裕华卖给 进出口公司的产品价格应当是可以更低一些的。
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咨询对象：
山东省潍坊裕华纺织集团公司
管理咨询总括汇报
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2001.08.09
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新增的固定成本 新增固定成本 = 临界点产量 外购单价-自制单位变动成本
费用
=
2000 20-15
=400（件）
外购范围
30000 20000
自制范围
10000
2000 0
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