人力资源专业课程规划训练.pptx
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人力资源规划培训教材(PPT 80页)
❖ 组织规划：是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采 集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查、诊断和评价， 组织设计与调整，以及组织机构的设置等。
❖ 制度规划：是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力 资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。
7
❖ 人员规划：是对企业人员总量、构成、流动的整体规划， 包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测 和人员供需平衡等。
销售、品质等）
□“体”与“制” ❖ 所谓“体”，指企业各个层级、各类具体部门的设置； ❖ 所谓“制”，指具有不同性质和特征的组织制度模式在企业中的实际选
择和应用。
10
三、企业组织机构设置的原则
任务目标原则
权责对应原则
分工协作原则
企业组织机构设置
六大原则
精简及有效跨度原则
统一领导、 权力制衡原则
11
23
❖ 岗位规范的结构模式 ﹥管理岗位知识能力规范：职责、知识、能力、经历要求。 ﹥管理岗位培训规范：指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教 材。 ﹥生产岗位技术业务能力规范：应知、应会、工作实例 ﹥生产岗位操作规范：岗位职责任务、任务的数量质量完成期限要 求、任务的程序操作方法、与相关岗位的协调配合度。 ﹥其他岗位规范：如管理岗位考核规范、生产岗位考核规范等。
4
策略规划 人力资源规划
人力资源 需求预测
比较需求与 供给的差异
人力资源 供给预测
外部环境 内部环境
供需平衡 No action
人力过剩
停止进用 减少工时 提前退休 解雇,解聘
人力不足 招聘 甄选
5
□期限 长期规划：5年以上 中期规划：1-5年 短期规划：1年以内
6
❖ 制度规划：是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力 资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。
7
❖ 人员规划：是对企业人员总量、构成、流动的整体规划， 包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测 和人员供需平衡等。
销售、品质等）
□“体”与“制” ❖ 所谓“体”，指企业各个层级、各类具体部门的设置； ❖ 所谓“制”，指具有不同性质和特征的组织制度模式在企业中的实际选
择和应用。
10
三、企业组织机构设置的原则
任务目标原则
权责对应原则
分工协作原则
企业组织机构设置
六大原则
精简及有效跨度原则
统一领导、 权力制衡原则
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23
❖ 岗位规范的结构模式 ﹥管理岗位知识能力规范：职责、知识、能力、经历要求。 ﹥管理岗位培训规范：指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教 材。 ﹥生产岗位技术业务能力规范：应知、应会、工作实例 ﹥生产岗位操作规范：岗位职责任务、任务的数量质量完成期限要 求、任务的程序操作方法、与相关岗位的协调配合度。 ﹥其他岗位规范：如管理岗位考核规范、生产岗位考核规范等。
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策略规划 人力资源规划
人力资源 需求预测
比较需求与 供给的差异
人力资源 供给预测
外部环境 内部环境
供需平衡 No action
人力过剩
停止进用 减少工时 提前退休 解雇,解聘
人力不足 招聘 甄选
5
□期限 长期规划：5年以上 中期规划：1-5年 短期规划：1年以内
6
人力资源规划培训教材PPT(共 58张)
第三章 人力资源规划
• 不谋万事者，不足以谋一事； • 不谋全局者，不足以谋一域。
• 一、人力资源规划概述 • 二、人力资源需求预测的方法
三、人力资源供给预测的方法 四、人力资源供需平衡举措
桑科机械设备制造公司的难题
北京桑科机械设备制造公司的营销经理赵旺在每周的经理 例会上说，公司现在有一个好消息，可以和麦多德公司签订一 大笔合同，公司所要做的事情就是用一年的时间而不是用两年 的时间来完成这个合同，他已经向对方保证桑科公司可以按时 完成这个合同。经赵旺经理这么一说，大家确实觉得这是一个 好消息，但是，人力资源部的副经理王琳的一段话，让大家认 为要完成这项计划并不容易。
规划中最主要的内容就是供给和需求的比较结果，即净需 求。 • 包括预测的需求和供给分别是多少，做出这些预测的 依据是什么，供给和需求的比较结果是什么，组织平衡供 需的指导原则和总体政策是什么等等。
• 2． 人力资源业务规划
• 人力资源业务规划是总体规划的分解和具体。
它包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和 提升计划、人员培训开发计划、工资激励计划、员 工关系计划和退休解聘计划等内容。
人力资源需求预测
人力资源供给预测
确定人力资源净需求 编制人力资源规划
人力资源规划评估与审核 人力资源规划 的修正
1、 准备阶段。 要能够比较准确地做出预测，就需要收集
和调查相关的信息，这些信息主要包括以下 几个方面：
（1）外部环境的信息。
这些信息包括两类，一是经营环境的信息，如社 会政治、经济、文化以及法律环境等；
• 这里所指的需求是指完全需求。
• 完全需求，是在不考虑组织现有人力资源状况和 变动情况下的需求。
• 净需求，是完全需求和预测的供给相比较得出的 需求。
• 不谋万事者，不足以谋一事； • 不谋全局者，不足以谋一域。
• 一、人力资源规划概述 • 二、人力资源需求预测的方法
三、人力资源供给预测的方法 四、人力资源供需平衡举措
桑科机械设备制造公司的难题
北京桑科机械设备制造公司的营销经理赵旺在每周的经理 例会上说，公司现在有一个好消息，可以和麦多德公司签订一 大笔合同，公司所要做的事情就是用一年的时间而不是用两年 的时间来完成这个合同，他已经向对方保证桑科公司可以按时 完成这个合同。经赵旺经理这么一说，大家确实觉得这是一个 好消息，但是，人力资源部的副经理王琳的一段话，让大家认 为要完成这项计划并不容易。
规划中最主要的内容就是供给和需求的比较结果，即净需 求。 • 包括预测的需求和供给分别是多少，做出这些预测的 依据是什么，供给和需求的比较结果是什么，组织平衡供 需的指导原则和总体政策是什么等等。
• 2． 人力资源业务规划
• 人力资源业务规划是总体规划的分解和具体。
它包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和 提升计划、人员培训开发计划、工资激励计划、员 工关系计划和退休解聘计划等内容。
人力资源需求预测
人力资源供给预测
确定人力资源净需求 编制人力资源规划
人力资源规划评估与审核 人力资源规划 的修正
1、 准备阶段。 要能够比较准确地做出预测，就需要收集
和调查相关的信息，这些信息主要包括以下 几个方面：
（1）外部环境的信息。
这些信息包括两类，一是经营环境的信息，如社 会政治、经济、文化以及法律环境等；
• 这里所指的需求是指完全需求。
• 完全需求，是在不考虑组织现有人力资源状况和 变动情况下的需求。
• 净需求，是完全需求和预测的供给相比较得出的 需求。
人力资源规划培训课程(PPT 88页)
第四节：企业人力资源供给预测与供求平衡
●第一单元 企业人力资源供给分析 ●第二单元 企业人力资源供给与需求平衡
课 程 大 纲
2
组织结构设计的
基本理论
知
能
识
力
要
要
求
织结构设计的 程序
部门结构不同模 式的选择
3
知识要求
4
一、组织结构设计的基本理论
1、组织理论与组织设计理论的对比 分析（大与小） 2、组织理论的发展（3阶段） 3、组织设计理论的分类（动与静）
第四节：企业人力资源供给预测与供求平衡
●第一单元 企业人力资源供给分析 ●第二单元 企业人力资源供给与需求平衡
课 程 大 纲
18
知
能
识
企业战略与组织
力
要
结构的关系
要
求
求
企业组织结构变 革的程序
企业组织结构的 整合
企业组织结构变 革应用实例
19
知识要求
20
企业战略与组织结构的关系
主要战略
（1）增大数量战略 （2）扩大地区战略 （3）纵向整合战略
46
三、人力资源预测的作用
内容
1、满足组织在生存发展过程 中对人力资源的需求
2、提高组织的竞争力
3、建立良好的沟通基础
内容
1、是实施人力资源管理的重 要依据 2、有助于调动员工积极性
47
四、人力资源预测的局限性
48
二、多项选择题(86～125题，每小题1分，共40分。每题 有多个答案正确，请在答题卡上将所选答案的相应字母涂 黑。错选、少选、多选，均不得分) 94、人力资源预测的局限性包括（）（P32 教程） （A）预测方法不精密（B）企业内部的抵制 （C）预测的代价高昂（D）知识水平的局限 （E）环境的不确定性
●第一单元 企业人力资源供给分析 ●第二单元 企业人力资源供给与需求平衡
课 程 大 纲
2
组织结构设计的
基本理论
知
能
识
力
要
要
求
织结构设计的 程序
部门结构不同模 式的选择
3
知识要求
4
一、组织结构设计的基本理论
1、组织理论与组织设计理论的对比 分析（大与小） 2、组织理论的发展（3阶段） 3、组织设计理论的分类（动与静）
第四节：企业人力资源供给预测与供求平衡
●第一单元 企业人力资源供给分析 ●第二单元 企业人力资源供给与需求平衡
课 程 大 纲
18
知
能
识
企业战略与组织
力
要
结构的关系
要
求
求
企业组织结构变 革的程序
企业组织结构的 整合
企业组织结构变 革应用实例
19
知识要求
20
企业战略与组织结构的关系
主要战略
（1）增大数量战略 （2）扩大地区战略 （3）纵向整合战略
46
三、人力资源预测的作用
内容
1、满足组织在生存发展过程 中对人力资源的需求
2、提高组织的竞争力
3、建立良好的沟通基础
内容
1、是实施人力资源管理的重 要依据 2、有助于调动员工积极性
47
四、人力资源预测的局限性
48
二、多项选择题(86～125题，每小题1分，共40分。每题 有多个答案正确，请在答题卡上将所选答案的相应字母涂 黑。错选、少选、多选，均不得分) 94、人力资源预测的局限性包括（）（P32 教程） （A）预测方法不精密（B）企业内部的抵制 （C）预测的代价高昂（D）知识水平的局限 （E）环境的不确定性
人力资源规划培训课件(共 66张PPT)
山东大学管理学院王益明
26 01.02.2019
第三节 人力资源需求与供应的 预测
人员需求预测 组织内候选人供给预测 组织外部候选人供给预测
山东大学管理学院王益明
27 01.02.2019
在人力资源预测中, 无论是需求预测还是供给 预测, 主要采用两类方法, 即统计学方法和主观 判断方法。统计学方法在精确分析企业的历史 人力资源需求发展趋势方面是非常有效的, 在 条件充分的情况下, 它会比主观判断得出的预 测结果精确得多。但对于一些没有历史先例的 人力资源事件所造成的影响的预测, 统计学方 法就派不上什么用场了, 在这种情况下,专家们 的“最佳猜想”可能就是预测未来的唯一途径 了。由于这两种方法的优劣具有互补性, 通常 情况下, 企业在进行人力资源预测的时候, 都是 将统计学方法和主观判断方法结合使用。
山东大学管理学院王益明 20 01.02.2019
减少预期出现的人员过剩的方法
速 度 快 快 快 快 快 慢 慢 慢 员工受伤害的程度 高 高 高 中等 中等 低 低 低
21 01.02.2019
方 法 1.裁员 2.减薪 3.降级 4.工作轮换 5.工作分享 6.退休 7.自然减少 8.再培训
山东大学管理学院王益明
23 01.02.2019
6. 确定各项具体业务规划
例如, 人才的“留”或“流”计划、建 立继任计划等。
山东大学管理学院王益明
24 01.02.2019
7. 人力资源规划的实施 这是执行规划方案的阶段。执行阶段 的关键问题在于, 必须确保要有专人负 责既定目标的实施, 并且这些人要拥有 保证这些目标实现的必要权利和资源。 此外, 还要有关于执行过程进展情况的 定期报告。以确保方案在既定的时间里 执行到位, 执行的初期成效与预测的情 况相一致。
第3讲人力资源规划ppt.pptx
诉求。
什么是人力资源规划？
根据组织的战略目标，在分析组织人力资源 状况的基础上，科学预测组织在未来环境变化中人 力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获 取、开发和削减计划，确保组织对人力资源在数量 上和质量上的需求，保证组织和个人获得长远利益。
对定义的理解
人力资源规划是一个过程。 组织的战略目标是人力资源规划的基础，人力资 源规划是组织战略目标实现的保障。 人力资源规划的实质是为了均衡人力供给与需求 而制定的一系列计划或措施。 人力资源规划的实施要使组织和员工共同得到长 期的利益。
Human Resource Management
手忙脚乱的人力资源经理
某公司在5年的时间里由一家手工作坊发展成为国内著名
的食品制造商，企业最初从来不订人力资源计划，需要人了
到人才市场现招。但随着企业的日益正规，年初开始考虑招
聘计划，然而一年中不时的有人升迁、平调、降职、辞职等，
使人力资源经理一年到头的往人才市场跑。
倒闭。很多受访的企业老板都认为，到了下半年订单淡季时，很有可能将爆发新
一轮的倒闭潮。
用工荒产生的原因：
金融风暴肆虐时，东莞劳动力市场至少失去了60万个工作岗位，近百万人被迫
离开东莞。一部分人回到家乡，受惠于当地政府的就业创业政策而留在了家里；
另一部分人则流向了长三角以及西部，还有北京、大连等地。
金融风暴导致的预期不明朗让很多企业信心不足，无法、更不敢在年初就制
人力资源规划流程
外部环境 内部环境
战略规划 人力资源规划
人力资源 需求预测
比较需求与 可用之差距
可用人力 资源预测
供需平衡 No action
人力过剩
停止进用 减低工时 提早退休 解雇,解聘
人力资源管理培训--人力资源规划PPT参考课件
10
人力资源规划
[主要内容] 1.组织信息的采集和处理 2.人员计划的制定 3.人力资源费用预算的编写
25.09.2020
11
二.企业人员计划的制定
（P141）(一)程序
1.两个层次:总体规划和各项业务规划
2.核心部分:需求预测;供给预测;
供需综合平衡
3.步骤
(1)信息汇总 (2)根据实际确定期限 (3)定性和定量方法结合的供求预测 (4)制定总计划,业务计划和调整供求
17
13
(二)企业人员计划的制定(狭义HR规划)
1.狭义的人力资源规划:
企业战略规划和发展目标
内外环境的变化 预测企业未来发展对人力资源的需求 供给活动
2.简单讲是进行人力资源供求预测并使 之平衡
3.实质是各类人员需求的补充规划.
25.09.2020
14
4.编制企业人员计划的主要任务 ---确定计划期内的员工人数 ---正确确定计划期内员工的补充需要量
第三单元 人力资源需求预测技术 [目标] 掌握人力资源需求预测技术 按其精确程度分为四个等级 （如表） 一级（最为简单）；二级； 三级；四级:模型仿真（最为复杂）
25.09.2020
7
人力资源需求预测技术等级表
一级 讨论决定 短期内经 营目标及 人力资源 需求
25.09.2020
二级
三级
四级
制定年度 计算机检 用数学模型
外部环境因素 内部因素
人力资源自身 因素
1、经济、政治、1、战略目标； 1、退休、
法律；
2、产品或服 辞职（解除劳
2、技术革新 务的销售预测；动合同）
（知识经济、信 3、组织机构
息革命）；
人力资源规划培训教材(PPT 44页)
8
二、人力资源规划的作用
1.保证组织目标的完成 2.适应环境变化的需要 3.提高人力资源的使用效率 4.人力资源规划是招聘与培训的基础
9
三、人力资源规划的内容
人力资源规划包括两个层次，即总体规划 与各项业务计划。 总体规划是关于计划期内人力资源开发利 用的总目标、总政策、实施步骤及总的预 算安排。 各项业务计划包括人员补充计划、人员使 用计划、提升计划、教育培训计划、薪资 计划、退休计划、劳动关系计划等。详细 内容参见下表。
Human Resource Planning
人力资源规划
1
西南航空公司：重点在于起飞，而不在于解雇
2001年夏天，由于商务旅客和度假需求的急剧下降， 整个航空业都面临严重的危机。事实上，西北航空 公司(Northwest Airlines)已经宣布要大幅度地削减 航班班次以及减少所提供的服务，中途航空公司 (Midway Airlines)则干脆在当年的8月份宣布破产。 然而，尽管航空业的日子已经非常难过了，但是更 大的灾难还在后面。 2001年9月11日，恐怖主义袭击了纽约和华盛顿特 区，从而使整个国家陷入灾难状态。然而，在整个 美国经济中，没有哪一个部门所受的影响能够和已 经在苦苦挣扎的航空业相提并论。尽管航班架次削 减了20%以上，但是大多数飞机起飞的时候只有不2
销售额(万元) 销售人员 500 10 800 1000 16 20 增加人数 6 4
21
2008
2009 2010
使用比率分析法需注意的事项
1. 不同人的经验会有差别，不同的新员工的能力 差别，特别是管理人员、销售人员差别更大。 2. 注意经验的积累，如保留档案、采用多人经验， 以减少预测的偏差。 3. 应用于不同对象结果不同。对可准确测量工作 量的岗位，准确性较高；对难以准确度量工作量 的岗位，预测的准确性较低。 4. 适用范围：技术稳定企业的中短期人力资源预 测。
二、人力资源规划的作用
1.保证组织目标的完成 2.适应环境变化的需要 3.提高人力资源的使用效率 4.人力资源规划是招聘与培训的基础
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三、人力资源规划的内容
人力资源规划包括两个层次，即总体规划 与各项业务计划。 总体规划是关于计划期内人力资源开发利 用的总目标、总政策、实施步骤及总的预 算安排。 各项业务计划包括人员补充计划、人员使 用计划、提升计划、教育培训计划、薪资 计划、退休计划、劳动关系计划等。详细 内容参见下表。
Human Resource Planning
人力资源规划
1
西南航空公司：重点在于起飞，而不在于解雇
2001年夏天，由于商务旅客和度假需求的急剧下降， 整个航空业都面临严重的危机。事实上，西北航空 公司(Northwest Airlines)已经宣布要大幅度地削减 航班班次以及减少所提供的服务，中途航空公司 (Midway Airlines)则干脆在当年的8月份宣布破产。 然而，尽管航空业的日子已经非常难过了，但是更 大的灾难还在后面。 2001年9月11日，恐怖主义袭击了纽约和华盛顿特 区，从而使整个国家陷入灾难状态。然而，在整个 美国经济中，没有哪一个部门所受的影响能够和已 经在苦苦挣扎的航空业相提并论。尽管航班架次削 减了20%以上，但是大多数飞机起飞的时候只有不2
销售额(万元) 销售人员 500 10 800 1000 16 20 增加人数 6 4
21
2008
2009 2010
使用比率分析法需注意的事项
1. 不同人的经验会有差别，不同的新员工的能力 差别，特别是管理人员、销售人员差别更大。 2. 注意经验的积累，如保留档案、采用多人经验， 以减少预测的偏差。 3. 应用于不同对象结果不同。对可准确测量工作 量的岗位，准确性较高；对难以准确度量工作量 的岗位，预测的准确性较低。 4. 适用范围：技术稳定企业的中短期人力资源预 测。
人力资源规划培训课件(PPT 106页)
关系：现代组织设计理 论属于动态的组织设计 理论。在动态组织设计 理论中，静态设计理论 所研究的内容仍然占有 主导的地位，依然是组 织设计的核心内容。动 态组织设计理论是静态 组织设计理论的进一步 发展，两者是相互依存 的包容关系。
6
三. 组织设计的基本原则 P2
1.任务与目标原则。 2.专业分工和协作的原则。 3.有效管理幅度原则 4.集权与分权相结合的原则 5.稳定性和适应性相结合的原则
12Leabharlann 直线职能制13直线职能制的特点
在直线制和职能制的基础 优点是：既保证了企业管
上，取长补短，吸取这两
理体系的集中统一，又可
种形式的优点而建立起来
以在各级行政负责人的领
的。把企业管理机构和人
导下，充分发挥各专业管
员分为两类，一类是直线
理机构的作用。
领导机构和人员，按命令 缺点是：职能部门之间的
特点： 1、按产品、地区或市场划分事业部； 2、事业部独立经营、单独核算，拥有一定经营自主
权； 3、总公司最高层有人事、财务、价格等控制监督权，
利用利润等指标对事业部进行控制。 采用事业部结构模式能够取得良好的效果，但需设 置较多的分支机构，管理费用较多。
16
新型组织结构模式 p4（新内容）
超事业部制 矩阵制 多维立体组织结构 模拟分权组织结构 流程型组织 网络型组织
7
四. 组织结构模式（补充资料）
直线制 职能制 直线职能制 事业部制
8
直线制
9
直线制的特点
指一种结构形式简单、上下 垂直领导、不设专门参谋结 构的组织结构形式。
其特征是：一切管理职能均 由各级行政领导担当，不设 专门的职能机构，主要适用 于小型企业。。
人力资源规划培训资料(PPT 38张)
影响员工流动的因素
个体成长
工作自主 职业安全
职业声望
金钱财富 其他因素（如年龄；结婚；性别；个性；血型；
应聘渠道等）
团队离职——人才地震
5个或5个以上的企业核心人才（中高级职业经理人） 从一家企业同时转职到另一家公司的事件。
人力资源需求与财务约束
人员需求预测方法
主观判断法
冗员和隐性失业
又称在岗失业。是劳动的边际生产力低于其实际
工资率的那一部分就业，换言之，是贡献小于补 偿的那一部分员工。
外部人力资源供给的影响因素
环境因素 企业因素
环境因素
总体经济状况 企业所在的地理位置 组织所在地区劳动力市场
地区劳动力市场人力资源供给的数量和质量；劳 动力市场的流动机制、价格机制和竞争机制。 职业市场状况
调配规划
薪酬规划
人力资源规划的制定
调查分析准备阶段 预测阶段 制定规划阶段
规划实施、评估与反馈阶段
其中预测阶段是人力资源管理中技术性最强的一 部分。
人力资源需求预测
包括对组织在某个未来的时点上需要多少数量
和类型的人进行预测。 需求预测有两种方法：统计学方法和主观判断 方法。
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
1、想要体面生活，又觉得打拼辛苦；想要健康身体，又无法坚持运动。人最失败的，莫过于对自己不负责任，连答应自己的事都办不到，又何必抱怨这个世界都和你作对？人生的道理很简单，你想要什么，就去付出足够的努力。 2、时间是最公平的，活一天就拥有24小时，差别只是珍惜。你若不相信努力和时光，时光一定第一个辜负你。有梦想就立刻行动，因为现在过的每一天，都是余生中最年轻的一天。 3、无论正在经历什么，都请不要轻言放弃，因为从来没有一种坚持会被辜负。谁的人生不是荆棘前行，生活从来不会一蹴而就，也不会永远安稳，只要努力，就能做独一无二平凡可贵的自己。 4、努力本就是年轻人应有的状态，是件充实且美好的事，可一旦有了表演的成分，就会显得廉价，努力，不该是为了朋友圈多获得几个赞，不该是每次长篇赘述后的自我感动，它是一件平凡而自然而然的事，最佳的努力不过是：但行好事，莫问前程。愿努力，成就更好的你！ 5、付出努力却没能实现的梦想，爱了很久却没能在一起的人，活得用力却平淡寂寞的青春，遗憾是每一次小的挫折，它磨去最初柔软的心智、让我们懂得累积时间的力量；那些孤独沉寂的时光，让我们学会守候内心的平和与坚定。那些脆弱的不完美，都会在努力和坚持下，改变模样。 6、人生中总会有一段艰难的路，需要自己独自走完，没人帮助，没人陪伴，不必畏惧，昂头走过去就是了，经历所有的挫折与磨难，你会发现，自己远比想象中要强大得多。多走弯路，才会找到捷径，经历也是人生，修炼一颗强大的内心，做更好的自己！ 7、“一定要成功”这种内在的推动力是我们生命中最神奇最有趣的东西。一个人要做成大事，绝不能缺少这种力量，因为这种力量能够驱动人不停地提高自己的能力。一个人只有先在心里肯定自己，相信自己，才能成就自己！ 8、人生的旅途中，最清晰的脚印，往往印在最泥泞的路上，所以，别畏惧暂时的困顿，即使无人鼓掌，也要全情投入，优雅坚持。真正改变命运的，并不是等来的机遇，而是我们的态度。 9、这世上没有所谓的天才，也没有不劳而获的回报，你所看到的每个光鲜人物，其背后都付出了令人震惊的努力。请相信，你的潜力还远远没有爆发出来，不要给自己的人生设限，你自以为的极限，只是别人的起点。写给渴望突破瓶颈、实现快速跨越的你。 10、生活中，有人给予帮助，那是幸运，没人给予帮助，那是命运。我们要学会在幸运青睐自己的时候学会感恩，在命运磨练自己的时候学会坚韧。这既是对自己的尊重，也是对自己的负责。 11、失败不可怕，可怕的是从来没有努力过，还怡然自得地安慰自己，连一点点的懊悔都被麻木所掩盖下去。不能怕，没什么比自己背叛自己更可怕。 12、跌倒了，一定要爬起来。不爬起来，别人会看不起你，你自己也会失去机会。在人前微笑，在人后落泪，可这是每个人都要学会的成长。 13、要相信，这个世界上永远能够依靠的只有你自己。所以，管别人怎么看，坚持自己的坚持，直到坚持不下去为止。 14、也许你想要的未来在别人眼里不值一提，也许你已经很努力了可还是有人不满意，也许你的理想离你的距离从来没有拉近过......但请你继续向前走，因为别人看不到你的努力，你却始终看得见自己。 15、所有的辉煌和伟大，一定伴随着挫折和跌倒；所有的风光背后，一定都是一串串揉和着泪水和汗水的脚印。 16、成功的反义词不是失败，而是从未行动。有一天你总会明白，遗憾比失败更让你难以面对。 17、没有一件事情可以一下子把你打垮，也不会有一件事情可以让你一步登天，慢慢走，慢慢看，生命是一个慢慢累积的过程。 18、努力也许不等于成功，可是那段追逐梦想的努力，会让你找到一个更好的自己，一个沉默努力充实安静的自己。 19、你相信梦想，梦想才会相信你。有一种落差是，你配不上自己的野心，也辜负了所受的苦难。 20、生活不会按你想要的方式进行，它会给你一段时间，让你孤独、迷茫又沉默忧郁。但如果靠这段时间跟自己独处，多看一本书，去做可以做的事，放下过去的人，等你度过低潮，那些独处的时光必定能照亮你的路，也是这些不堪陪你成熟。所以，现在没那么糟，看似生活对你的亏欠，其 实都是祝愿。
人力资源规划培训教材(PPT 134页)
体制组织结构是一种有效的分权工具； （6）团队成员对组织的承诺水平以及组织对团队成员的激励水平均较高。
缺点：
（1）组织关系比较复杂。 （2）容易产生临时观念，导致责任心不强： （3）项目小组负责人的责任大于权力，既可能出现个人权力过大，一个人说
11
了算的情况，也可能使组织陷入过度的妥协，出现指挥混乱的情况，影响决 策的效率。
14
多维立体组织结构的特点
❖ 优点：
（1）使三个方面都能从全局考虑问题 （2）能够最大限度地满足客户的要求 （3）在分权的基础上，能够确保职能目标的实现 （4）使人力资源在各种产品线之间灵活共享 （5）能适应不确定环境的变化，进行复杂决策的需要 （6）主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司
❖ 缺点：
❖ 组织设计理论是小组织理论，主要研究企业 组织结构的设计，而把环境、战略、技术、 规模、人员等问题作为组织结构设计中的影 响因素来加以研究。
4
组织理论的发展
❖ 古典组织理论：以行政组织理论为依据，强 调组织的刚性结构
❖ 近代组织理论：以行为科学理论为依据，强 调人的因素
❖ 现代组织理论：以权变理论为依据，强调按 内外部条件灵活地进行组织设计
（4）能够降低企业管理成本，使中小型企业迅速成长； （5）能够促进组织中每个成员提高其核心竞争力； （6）有利于促进员工注重团队工作和合作。 ❖ 缺点是：
（1）由于企业边界的不确定性容易使企业丧失控制权； （2）不同企业的组织文化，及其发展目标的差异性，将使企业之间的相互
关系难以协调： （3）容易使企业潜在对手急速增加； （4）容易暴露组织成员的专有技术，其知识产权被侵占； （5）企业成员的专业领域狭窄，相互依存性增强，信用问题成为企业合作28
缺点：
（1）组织关系比较复杂。 （2）容易产生临时观念，导致责任心不强： （3）项目小组负责人的责任大于权力，既可能出现个人权力过大，一个人说
11
了算的情况，也可能使组织陷入过度的妥协，出现指挥混乱的情况，影响决 策的效率。
14
多维立体组织结构的特点
❖ 优点：
（1）使三个方面都能从全局考虑问题 （2）能够最大限度地满足客户的要求 （3）在分权的基础上，能够确保职能目标的实现 （4）使人力资源在各种产品线之间灵活共享 （5）能适应不确定环境的变化，进行复杂决策的需要 （6）主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司
❖ 缺点：
❖ 组织设计理论是小组织理论，主要研究企业 组织结构的设计，而把环境、战略、技术、 规模、人员等问题作为组织结构设计中的影 响因素来加以研究。
4
组织理论的发展
❖ 古典组织理论：以行政组织理论为依据，强 调组织的刚性结构
❖ 近代组织理论：以行为科学理论为依据，强 调人的因素
❖ 现代组织理论：以权变理论为依据，强调按 内外部条件灵活地进行组织设计
（4）能够降低企业管理成本，使中小型企业迅速成长； （5）能够促进组织中每个成员提高其核心竞争力； （6）有利于促进员工注重团队工作和合作。 ❖ 缺点是：
（1）由于企业边界的不确定性容易使企业丧失控制权； （2）不同企业的组织文化，及其发展目标的差异性，将使企业之间的相互
关系难以协调： （3）容易使企业潜在对手急速增加； （4）容易暴露组织成员的专有技术，其知识产权被侵占； （5）企业成员的专业领域狭窄，相互依存性增强，信用问题成为企业合作28
人力资源管理培训--人力资源规划-18页PPT资料
意义和目标：是一种 战略规划；是企业整 体规划和财政预算的 有机组成部分；是一 种人事政策（考虑一 组人员）。旨在预测 人力资源状况；利用、 获得、培养人员；减 少关键技术环节对外 招聘的依赖性。
12.01.2020
福建培训中心
3
人力资源规划的制定步骤
1、核查现有人力资源 4、起草计划匹配供
——欢迎参加人力资源管理培训
12.01.2020
福建培训中心
1
人力资源规划
（员级——助级）
12.01.2020
福建培训中心
2
关于人力资源规划的基础知识 （基础知识P19-21）
定义：是指使企业稳 定地拥有一定质量和 必要数量的人力，以 实现包括个人利益在 内的该组织目标而拟 定的一套措施，从而 求得人员需求量和人 员拥有量之间在企业 未来发展过程中的相 互匹配。
影响因素Βιβλιοθήκη 内部供给外部供给需求预测
内部供给预测 外部供给预测
需求数量,质量,层次,结构
供给数量,质量,层次,结构
人力资源规划的制定和实施
12.01.2020
福建培训中心
13
(二)企业人员计划的制定(狭义HR规划)
1.狭义的人力资源规划:
企业战略规划和发展目标
内外环境的变化 预测企业未来发展对人力资源的需求 供给活动
供需综合平衡
3.步骤
(1)信息汇总 (2)根据实际确定期限 (3)定性和定量方法结合的供求预测 (4)制定总计划,业务计划和调整供求
失衡的政策措施
(5)对动态的开放系统,进行监督,评估；根据信息
1反2.01馈.202,0调整规划。
福建培训中心
12
企业战略决策 企业经营环境
人力资源管理培训--人力资源规划
4、经历要求
2.1文化程度 2.2专门知识 2.3政策法规知识 2.4管理知识 2.5外语水平 2.6相关知识 3.1理解判断能力 3.2组织协调能力 3.3决策能力 3.4开拓能力 3.5社会活动能力 3.6语言文字能力 3.7业务实施能力
训20中20心/1/5
干部岗位培训规范
1、指 1.1培训目的
式工作关系
3、工作条件和 工作地点
物理环境
光线
噪音
地理位置
4、社会环境 群体人数
部门之间关系
工作责任 工作流程
接受监督和进行监督的 性质和内容
温度 湿度 安全条件 室内或室外 人际交往 文化设施
社会习俗
5、聘用条件
工作时数
福利待遇 工作季节性
工资结构
正式位置2培训对象
1.3培训时间
1.4培训项目(实际操作)
1.5课程设置与课时分配
1.6培训方式
1.7考核方法
2、参 2.1教学目的
考性培 训大纲
2.2教学内容
和推荐 2.3教学要求
教材 2.4教学方式方法
2.5推荐性教材
训20中20心/1/5
工人岗位技能规范
（1）应知: ——专业理论知识 （2）应会: ——应具备的技术 能力
（考察的对象 是岗位而非职 工本人）
书面调查
利用调查表，其可 靠性和准确性的 影响因素: (1)调查表设计 是否 科学合理； (2)被调查者素质。 针对规模较大、岗 位设置复杂的企业
训20中20心/1/5
三.岗位调查的内容
1 工作任务的性质内容和程序,时间及占工作日制 度时间的百分比
2 岗位名称,工作地点,职工情况 3 责任 4 资格条件 5 体力 6 工作危险性 7 劳动强度,姿势,空间,操作的自由度 8 使用设备,工具的复杂长度 9 工作条件和劳动环境 10 其它需要补充说明的事项
2.1文化程度 2.2专门知识 2.3政策法规知识 2.4管理知识 2.5外语水平 2.6相关知识 3.1理解判断能力 3.2组织协调能力 3.3决策能力 3.4开拓能力 3.5社会活动能力 3.6语言文字能力 3.7业务实施能力
训20中20心/1/5
干部岗位培训规范
1、指 1.1培训目的
式工作关系
3、工作条件和 工作地点
物理环境
光线
噪音
地理位置
4、社会环境 群体人数
部门之间关系
工作责任 工作流程
接受监督和进行监督的 性质和内容
温度 湿度 安全条件 室内或室外 人际交往 文化设施
社会习俗
5、聘用条件
工作时数
福利待遇 工作季节性
工资结构
正式位置2培训对象
1.3培训时间
1.4培训项目(实际操作)
1.5课程设置与课时分配
1.6培训方式
1.7考核方法
2、参 2.1教学目的
考性培 训大纲
2.2教学内容
和推荐 2.3教学要求
教材 2.4教学方式方法
2.5推荐性教材
训20中20心/1/5
工人岗位技能规范
（1）应知: ——专业理论知识 （2）应会: ——应具备的技术 能力
（考察的对象 是岗位而非职 工本人）
书面调查
利用调查表，其可 靠性和准确性的 影响因素: (1)调查表设计 是否 科学合理； (2)被调查者素质。 针对规模较大、岗 位设置复杂的企业
训20中20心/1/5
三.岗位调查的内容
1 工作任务的性质内容和程序,时间及占工作日制 度时间的百分比
2 岗位名称,工作地点,职工情况 3 责任 4 资格条件 5 体力 6 工作危险性 7 劳动强度,姿势,空间,操作的自由度 8 使用设备,工具的复杂长度 9 工作条件和劳动环境 10 其它需要补充说明的事项
人力资源培训工作计划PPT
培训设备
提供必要的培训设备，如投影仪、音响等，确保 培训过程顺利进行。
03
实施培训计划
Chapter
开展培训课程及活动
制定详细课程表
包括课程名称、时间、地点和讲师等信息。
组织实践活动
如角色扮演、团队讨论等，以加深学员理解 。
确保培训材料准备充分
如PPT、讲义、案例等。
邀请行业专家进行讲座
分享行业最新动态和实践经验。
在改进措施实施后，持续跟进和 评估改进效果，确保问题得到有 效解决。
THANKS
感谢观看
够充分参与。
培训地点
选择适合的培训场所，如公司会 议室、培训中心等，确保场地设
施完备。
参与人员
明确培训对象，包括新员工、转 岗员工、晋升员工等，确保相关
人员参与培训。
确保培训资源充足并合理分配
培训师资
选拔具备丰富经验和专业知识的内部或外部讲师 进行授课。
培训材料
准备相关培训教材、资料和学习工具，确保员工 在学习过程中获得充分支持。
予一定的奖励。
06
跟踪评估与改进措施
Chapter
定期检查培训计划执行情况
检查培训目标是否达成
通过评估员工的培训成果，判断培训是否达到预期目标。
分析培训效果
收集员工对培训内容和形式的反馈，评估培训的实际效果 。
跟进培训后表现
追踪员工参加培训后的工作表现，观察培训成果在实际工 作中的应用情况。
收集员工对培训制度的意见和建议
针对问题进行改进并优化未来培训计划
根据问题分析结果，制定相应的 改进措施，如调整培训内容、改 进培训形式、优化培训时间安排 等。
将改进过程中的经验和教训进行 总结和分享，为未来制定更科学 、更有效的培训计划提供参考。
提供必要的培训设备，如投影仪、音响等，确保 培训过程顺利进行。
03
实施培训计划
Chapter
开展培训课程及活动
制定详细课程表
包括课程名称、时间、地点和讲师等信息。
组织实践活动
如角色扮演、团队讨论等，以加深学员理解 。
确保培训材料准备充分
如PPT、讲义、案例等。
邀请行业专家进行讲座
分享行业最新动态和实践经验。
在改进措施实施后，持续跟进和 评估改进效果，确保问题得到有 效解决。
THANKS
感谢观看
够充分参与。
培训地点
选择适合的培训场所，如公司会 议室、培训中心等，确保场地设
施完备。
参与人员
明确培训对象，包括新员工、转 岗员工、晋升员工等，确保相关
人员参与培训。
确保培训资源充足并合理分配
培训师资
选拔具备丰富经验和专业知识的内部或外部讲师 进行授课。
培训材料
准备相关培训教材、资料和学习工具，确保员工 在学习过程中获得充分支持。
予一定的奖励。
06
跟踪评估与改进措施
Chapter
定期检查培训计划执行情况
检查培训目标是否达成
通过评估员工的培训成果，判断培训是否达到预期目标。
分析培训效果
收集员工对培训内容和形式的反馈，评估培训的实际效果 。
跟进培训后表现
追踪员工参加培训后的工作表现，观察培训成果在实际工 作中的应用情况。
收集员工对培训制度的意见和建议
针对问题进行改进并优化未来培训计划
根据问题分析结果，制定相应的 改进措施，如调整培训内容、改 进培训形式、优化培训时间安排 等。
将改进过程中的经验和教训进行 总结和分享，为未来制定更科学 、更有效的培训计划提供参考。
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4
什么叫人力资源规划
几个名称： 1、人员计划(personal planning) 2、人力资源计划(human resource planning) 3、人力资源规划(human resource planning) 概念：就是根据组织的战略目标，科学地预测、
分析组织在变化的环境中的人力资源需求或供 给状况，制定必要的政策和措施以确保组织在 需要的时间和岗位上获得所需要的人力资源 （数量、质量和结构）的过程。
人力资源规划的程序
12
企业人力资源存量分析--工作流分析
13
企业人力资源存量分析--岗位配置分析
14
企业人力资源存量分析--冗员分析
冗员：就是企业拥有超过正常需要的人员，包括保证 生产经营和长远发展需要的适量人员储备。 冗员的分类：
–素质能力不能适应工作需要的人 –素质能力适应但超过实际需要的人员
2 、回归分析法 3 、分类法 4 、任务分析法
18
HR需求预测—工作负荷预测法
按照历史数据，先算出对某一特定的工作每单位时间（如 每天）的每人的工作负荷（如产量），再根据未来的生 产量目标计算出所完成的总工作量，然后根据前一标准 折算出所需的人力资源数。 例:东方公司新设一车间,设有四类工作,根据计划产量来预测 未来三年所需的员工数. (1)根据工作分析,求得这四类工作的工时定额分别为0.5、1 、 1 、0.5小时/件. (2)估计今后3年每一类工作的计划产量如图表所示:
5
什么叫人力资源规划
?如何理解? 三层含义 1、组织的发展战略目标是制定HRP的根据之一； 2 、HRP现状分析与需求预测是制定HRP根据之二； 3 、制定具体明确的政策和措施以确保组织所需要的人
力资源（数量、质量和结构）
6
人力资源规划的特点
是企业总体发展战略规划的重要组成部分，是 实现发展战略目标的重要保证。
年度类别 1 2 3 4
总计
第一年 5,000 30,000 30,000 20,000 85,000
第二年 第三年 7,500 10,000 40,000 45,000 30,000 35,000 22,500 25,000 100,000 115,000
21
(4)一年365天,除去52个双修日共104天,10天法 定假日,工人出勤率80%,产品合格率为95%,每 天工作8小时.则每人每年工作小时数为:
22
HR需求预测—回归分析法
例:西方公司过去10年的HR见图表所示: 西方公司过去10年HR数量表:
年 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ∑X ∑XY
度X
55 30460
人 500 480 450 540 520 540 580 550 580 520 ∑Y ∑X2
数Y
5350 385
23
(365-104-10) ×8 ×80%=1625.6(小时) 得到三年所需人数分别为: 第一年:(85000 ÷ 95 %) ÷1625.6=55.04≈56人 第二年:(100000÷ 95 %) ÷1625.6=64.75 ≈65人 第三年:(115000÷ 95 %) ÷1625.6=74.46 ≈75人
理的目标更加清晰 帮助企业适应内外环境的变化 是联系企业整体规划和人力资源管理的纽带 是人力资源及其相关方面预算的基础
8
HRP在HRM中的作用
企业 目标
工作 分析
人力资 源计划
业绩 评估
员工招聘 测试与选拔 培训与开发 职业计划 报酬系统
9
人力资源规划的种类和内容
10
人力资源规划的基础
11
24
HR需求预测—分类法
影响因素
产品 产品 产品 设备 品种 产量 更新 工具
一线生产工人
＊
△
辅助生产工人
△
＊
产品开发人员
＊
＊
采购人员
＊△
销售人员
△△
行政管理人员
△
服务人员
注: ＊为影响巨大, △为影响较大.
市场 职工 供应 总数
＊ ＊ ＊
25
人力资源供给预测
一、管理人员接替图法 二、马尔科夫转移矩阵 三、外部供给预测
19
HR需求预测—工作负荷预测法
年度类别
1 2 3 4
第一年
10,000 30,000 30,000 40,000
第二年
15,000 40,000 30,000 45,000
第三年
20,000 45,000 35,000 50,000
20
(3)将工作量折算成工作时数,见下表: 工作时数(单位:时数)
如何处理冗员呢？ 愿意工作 不愿意工作
素质能力缺乏 培训/轮换 工作分析/引退 素质能力超过 轮换/晋升 工作分析/ ？
15
人力资源供需平衡
16
人力资源规划的供需预测
一、需求预测 二、供给预测
17
需求预测
以与人力资源需求有关的某些组织因素为基础,来估计未来 某个时期组织对人力资源的需求.
(一)定性:1、德尔菲法 2 、访谈法 3 、经验判断法 (二)定量:1 、工作负荷预测法
是为了满足企业组织发展的要求而制订的。 基本任务：适才适时适所，实现企业人力资源
的最佳配置和动态平衡。 总目标：最大限度地开发和利用企业人力资源，
有效激励员工，提升员工素质，不断增强企业 智力资本竞争的优势。
7
人力资源规划的作用
在人力资源方面确保企业目标的实施 规定了在人力资源方面需做哪些事项 保证企业需求的人力资源及时到位 规范企业人才引进和培训的程序 使管理层与员工对要达到的人力资源开发与管
HR需求预测—回归分析法
假设今后公司仍保持这种发展趋势,试预测今后 第三年,第五年所需人数. 根据公式:Y=a+bX a=∑Y/n-b∑X/n b=n(∑XY)-(∑X)(∑Y)/n(∑X2)-(∑X)2 带入数字计算得: a≈465.98 b≈12.55 因为Y=a+bX 所以Y=465.98+12.55X 未来第三年所需人数为:X=13 Y=465.98+12.55×13≈629.13≈630(人)
人力资源管理 Human Resource Management
各位同学，大家好！
1
第三章 人力资源规划
一、人力资源规划概述 二、人力资源的供求预测 三、人力资源规划的编制与运用2 Nhomakorabea3
人力资源规划概述
一、 什么叫HRP 二、 HRP的作用 三、 HRP的种类和内容 四、 HRP的基本程序 五、企业人力资源存量分析
什么叫人力资源规划
几个名称： 1、人员计划(personal planning) 2、人力资源计划(human resource planning) 3、人力资源规划(human resource planning) 概念：就是根据组织的战略目标，科学地预测、
分析组织在变化的环境中的人力资源需求或供 给状况，制定必要的政策和措施以确保组织在 需要的时间和岗位上获得所需要的人力资源 （数量、质量和结构）的过程。
人力资源规划的程序
12
企业人力资源存量分析--工作流分析
13
企业人力资源存量分析--岗位配置分析
14
企业人力资源存量分析--冗员分析
冗员：就是企业拥有超过正常需要的人员，包括保证 生产经营和长远发展需要的适量人员储备。 冗员的分类：
–素质能力不能适应工作需要的人 –素质能力适应但超过实际需要的人员
2 、回归分析法 3 、分类法 4 、任务分析法
18
HR需求预测—工作负荷预测法
按照历史数据，先算出对某一特定的工作每单位时间（如 每天）的每人的工作负荷（如产量），再根据未来的生 产量目标计算出所完成的总工作量，然后根据前一标准 折算出所需的人力资源数。 例:东方公司新设一车间,设有四类工作,根据计划产量来预测 未来三年所需的员工数. (1)根据工作分析,求得这四类工作的工时定额分别为0.5、1 、 1 、0.5小时/件. (2)估计今后3年每一类工作的计划产量如图表所示:
5
什么叫人力资源规划
?如何理解? 三层含义 1、组织的发展战略目标是制定HRP的根据之一； 2 、HRP现状分析与需求预测是制定HRP根据之二； 3 、制定具体明确的政策和措施以确保组织所需要的人
力资源（数量、质量和结构）
6
人力资源规划的特点
是企业总体发展战略规划的重要组成部分，是 实现发展战略目标的重要保证。
年度类别 1 2 3 4
总计
第一年 5,000 30,000 30,000 20,000 85,000
第二年 第三年 7,500 10,000 40,000 45,000 30,000 35,000 22,500 25,000 100,000 115,000
21
(4)一年365天,除去52个双修日共104天,10天法 定假日,工人出勤率80%,产品合格率为95%,每 天工作8小时.则每人每年工作小时数为:
22
HR需求预测—回归分析法
例:西方公司过去10年的HR见图表所示: 西方公司过去10年HR数量表:
年 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ∑X ∑XY
度X
55 30460
人 500 480 450 540 520 540 580 550 580 520 ∑Y ∑X2
数Y
5350 385
23
(365-104-10) ×8 ×80%=1625.6(小时) 得到三年所需人数分别为: 第一年:(85000 ÷ 95 %) ÷1625.6=55.04≈56人 第二年:(100000÷ 95 %) ÷1625.6=64.75 ≈65人 第三年:(115000÷ 95 %) ÷1625.6=74.46 ≈75人
理的目标更加清晰 帮助企业适应内外环境的变化 是联系企业整体规划和人力资源管理的纽带 是人力资源及其相关方面预算的基础
8
HRP在HRM中的作用
企业 目标
工作 分析
人力资 源计划
业绩 评估
员工招聘 测试与选拔 培训与开发 职业计划 报酬系统
9
人力资源规划的种类和内容
10
人力资源规划的基础
11
24
HR需求预测—分类法
影响因素
产品 产品 产品 设备 品种 产量 更新 工具
一线生产工人
＊
△
辅助生产工人
△
＊
产品开发人员
＊
＊
采购人员
＊△
销售人员
△△
行政管理人员
△
服务人员
注: ＊为影响巨大, △为影响较大.
市场 职工 供应 总数
＊ ＊ ＊
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人力资源供给预测
一、管理人员接替图法 二、马尔科夫转移矩阵 三、外部供给预测
19
HR需求预测—工作负荷预测法
年度类别
1 2 3 4
第一年
10,000 30,000 30,000 40,000
第二年
15,000 40,000 30,000 45,000
第三年
20,000 45,000 35,000 50,000
20
(3)将工作量折算成工作时数,见下表: 工作时数(单位:时数)
如何处理冗员呢？ 愿意工作 不愿意工作
素质能力缺乏 培训/轮换 工作分析/引退 素质能力超过 轮换/晋升 工作分析/ ？
15
人力资源供需平衡
16
人力资源规划的供需预测
一、需求预测 二、供给预测
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需求预测
以与人力资源需求有关的某些组织因素为基础,来估计未来 某个时期组织对人力资源的需求.
(一)定性:1、德尔菲法 2 、访谈法 3 、经验判断法 (二)定量:1 、工作负荷预测法
是为了满足企业组织发展的要求而制订的。 基本任务：适才适时适所，实现企业人力资源
的最佳配置和动态平衡。 总目标：最大限度地开发和利用企业人力资源，
有效激励员工，提升员工素质，不断增强企业 智力资本竞争的优势。
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人力资源规划的作用
在人力资源方面确保企业目标的实施 规定了在人力资源方面需做哪些事项 保证企业需求的人力资源及时到位 规范企业人才引进和培训的程序 使管理层与员工对要达到的人力资源开发与管
HR需求预测—回归分析法
假设今后公司仍保持这种发展趋势,试预测今后 第三年,第五年所需人数. 根据公式:Y=a+bX a=∑Y/n-b∑X/n b=n(∑XY)-(∑X)(∑Y)/n(∑X2)-(∑X)2 带入数字计算得: a≈465.98 b≈12.55 因为Y=a+bX 所以Y=465.98+12.55X 未来第三年所需人数为:X=13 Y=465.98+12.55×13≈629.13≈630(人)
人力资源管理 Human Resource Management
各位同学，大家好！
1
第三章 人力资源规划
一、人力资源规划概述 二、人力资源的供求预测 三、人力资源规划的编制与运用2 Nhomakorabea3
人力资源规划概述
一、 什么叫HRP 二、 HRP的作用 三、 HRP的种类和内容 四、 HRP的基本程序 五、企业人力资源存量分析