最新中南大学网络教育课程考试《组织行为学》试题答案

中南大学网络教育课程考试《组织行为学》试题试题：一、论述题：本大题2个小题，每小题25分，共50分。

1.今天的劳动力中兼职工和临时工的比例越来越大。

对于这些短期员工来说，组织文化真的很重要吗？2.领导者应如何提高下属的自我领导能力？二、案例分析题：本大题2个小题，每小题25分，共50分。

1.某网络公司某网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。

公司自2000年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。

与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。

因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法，但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。

例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。

亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。

该公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。

例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。

研发部吴经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。

因此，常常压制其他工程师。

这使得工程部人心涣散，士气低落。

问：该公司的冲突有哪些？原因是什么？应该如何解决该公司存在的冲突？2.对时代华纳公司群体决策的分析2000年春季，时代华纳最终完成了它与美国在线的合并。

就在批评者纷纷指责这场购并活动会带来难以驾驭的市场垄断时，你一定以为时代华纳的管理层会很在意自己在公众面前的形象。

但是，它在4月30日做出的决策使它的形象黯然失色。

当时，时代华纳正在与沃尔特·迪士尼公司重新谈判，确定华纳公司使用迪士尼有线电视的3个频道需要支付多少费用，以及迪士尼公司是否会更新时代华纳转播ABC新闻网的权利（ABC隶属于迪土尼公司）。

谈判在5个月前就开始了，但却一直没有结果，最后期限被延长了7次。

时代华纳公司与迪士尼公司谈判者之间的相互仇恨越来越深。

到4月底时，它们终止了面对面的对话，相互之间的沟通仅仅通过传真方式来进行。

4月26日，离最后一次谈判的截止日期仅差5天，也是时代华纳在ABC拥有转播权的到期日，ABC 向时代华纳公司发了—份传真，通报说，截止日期之后，迪士尼公司希望时代华纳在1个月的扫描时段里继续转播ABC节目直到5月24日，这段时间电台测查观众的意见以决定要选择的广告公司的类型。

时代华纳公司过去一直坚持的是8个月的延长期。

这封传真的口气使时代华纳公司的—些高层经营者火冒三丈。

他们感到ABC公司以一种命令的口吻在进行谈判。

在时代华纳内部，高层经营者们开始考虑在他们提供有线电视服务的350万用户中终止A13（3节目。

—些人认为终止节目相当冒险。

由于有线电视公司并不十分普及，而且常被视为实行价格垄断，所以，—些时代华纳的高层人士担心，受到指责的会是他们自己而不是迪士尼公司。

其他人则认为，迪士尼公司是问题的导火索。

如果时代华纳公司能有效地传达这一信息的话，迪士尼应该会受到更多指责，至少也会受到同样程度的指责。

同时，他们怀疑，ABC公司会因此而失去每天300万美元的广告收人。

他们盘算着，对ABC信号的封锁，可能会最终使迪士尼公司同意时代华纳的条款。

4月30日，星期日，依然没有达成协议，两家公司之间越来越多的是简短传真，没有一方改变他们的要求。

上午8：30，迪士尼的高层人土察觉到，时代华纳采用A13（2节目对他们进行威胁将会成为现实，尽管他们感到难以置信。

同时，时代华纳的高层人士也相信迪士尼注意到了这一点。

“显然他们并不认为我们会妥协，我们也不认为他们会让我们妥协，”弗雷德·德斯勒（Fred: Dessler）说，他是时代华纳公司的副总裁，同时又是谈判小组的领导人。

最后，由于没有收到迪士尼方面的妥协协议，时代华纳的高层人土认为自己没有退路了。

时代华纳有线电视公司的总裁打电话给公司CEO杰拉尔德·莱文（GeraldLevin），告诉他说他们要让工程师终止ABC信号。

莱文支持了这项决策。

5月1日中午12：01，ABC的屏幕出现了静止状态，而且，在蓝色屏幕上打出了—行黄色亮字：“迪士尼公司将ABC讯号移走”。

24小时之内，纽约市长对时代华纳公司这种挤垮竞争对手的垄断行为进行了抨击。

迪士尼公司急派公司律师至联邦通讯委员会（FCC）华盛顿办公室，要求委员会出面强制时代华纳公司转接信号。

事件的情况很快明了，在辩论过程中，FCC站在迪士尼一边。

第二天星期二，纽约《时代周刊》发表了一篇文章，指出AOI与时代华纳的合并，对迪士尼公司的威胁是真实存在的。

现在，时代华纳的高层管理者越来越清晰地发现，在这场战争中，他们正在失去公众的关系和支持。

周二下午，在ABC信号终止了39刊、时之后，时代华纳公司召开了一个新闻会议，并通报说它给迪士尼公司提供6个月的延长谈判期。

第二天，FCC指出，时代华纳在扫描时段终止ABC信号是违反法律的。

时代华纳公司的高层人士事后承认他们犯了错误。

他们说他们对律的理解存在歧义，并且错误地假定这项活动应由迪士尼公司负责。

“为什么我们现在决定要表明态度呢？”德斯勒问道，“我们以为这是—个恰当时机，但它使我们—发而不可收拾”。

问：（1）这一案例说明情绪在决策中具有什么样的作用？（2）“群体的力量”如何影响到决策？（3）在这一过程中，时代华纳公司的高层管理者能够做什么使其结果更为有效？中南大学网络教育课程考试《组织行为学》答卷一、论述题：1.答：组织文化对短期员工也是很重要的。

(1)组织文化指组织成员共有的一套意义共享的体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。

组织文化的本质是：创新与冒险——员工在多大程度上受到鼓励进行创新和冒险；注意细节——员工在多大程度上被期望做事缜密、仔细分析和注意细节；结果取向——管理层在多大程度上重视的是结果和效果，而不是为了实现这些结果所使用的技术与过程；人际取向——管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织内成员的影响；团队取向——工作活动在多大程度上以团队而不是以个体进行组织；进取心——组织成员的进取心和竞争性程度如何；稳定性——组织活动在多大程度上强调维持现状而不是成长和发展。

组织文化的作用：导向作用——把组织成员的行为动机引导到组织目标上来；规范作用——制约员工的行为，以此来弥补规章制度的不足，并诱导多数员工认同和自觉遵守规章制度；凝聚作用——使员工的思想感情和命运与组织的命运紧密联系起来，产生深广的认同感，以致与组织同甘苦共命运；激励作用——在满足物质需要的同时，崇高的群体价值观带来的满足感、成就感和荣誉感，使组织成员的精神需要获得满足，从而产生深刻而持久的激励作用；陶冶作用——塑造员工，在潜移默化之中改变组织员工的行为，最终达到价债观的同化；决策支持作用——决定采取怎样的计划和行动；资源整合作用——不仅对物质资源，企业文化对组织的精神资源也可以进行有效的整合；辐射作用——使人力资源开发漶深刻化，人力资源管理自动化。

（2）由组织文化的本质和作用可以看出，它对每一个员工都是很重要的。

组织文化对短期员工的影响主要表现在：①让员工在组织和工作中如鱼得水，感到自己被同事们接受，被视为一个可以信赖的重要个体。

②使员工相信自己有能力做好工作，并理解整个系统的运作。

③组织文化有激励的作用，可以提高短期员工的绩效水平和工作满意度；④组织文化可以使短期员工接受组织的价值观，从而提高工作积极性和遵守组织承诺。

因此，组织文化的本质和作用从各个方面影响着短期员工，对短期员工是很重要的。

2.答：尊重员工在管理工作中，将员工当作工具、封建家长式的作风应当被抛弃。

应取而代之的是尊重员工的个人价值，理解员工的具体需求，适应劳动力市场的供求机制，依据双向选择的原则，合理地设计和实行新的员工管理体制。

将人看成企业的重要资本、竞争优势的根本，并将这种观念落实在企业的制度、领导方式、员工的报酬等具体管理工作中。

经常交流没有人喜欢被蒙在鼓里，员工会有自己的许多不满和看法。

所以，员工之间、员工和领导之间需要经常交流，征询员工对公司发展的意见，倾听员工提出的疑问，并针对这些意见和疑问谈出自己的看法--什么是可以接受的？什么是不能接受的？为什么？如果企业有困难，应该公开这些困难，同时告诉员工企业希望得到他们的帮助。

充分授权授权是在管理中比较有效的激励方法。

授权意味着让基层员工自己作出正确的决定，意味着你信任他，意味着他和你同时在承担责任。

当一个人被信任的时候，就会迸发出更多的工作热情和创意。

所以，不要每一项决策都由管理人员作出，完全可以授权的事不要自己去做，管理人员要担当的角色是支持者和监督者。

信守诺言也许管理者不记得曾经无意间对什么人许过什么诺言，或者认为那个诺言根本不重要，但员工会记住管理者答应他们的每一件事。

身为管理者，任何看似细小的行为都会对其他人产生影响。

管理者要警惕这些影响，如果许下了诺言，就应该对之负责。

如果管理者必须改变计划，要向员工解释清楚。

如果没有或者不明确地表达变化的原因，员工会认为管理者食言，这种情况经常发生的话，员工就会失去对管理者的信任。

多表彰员工成就感能够激励员工热情工作，满足个人内在需要。

要公开奖励标准，使员工了解每一个人获得奖励的原因。

以公开的方式给予表扬、奖励。

表扬和奖励如果不公开，不但会失去它本身的效果，而且会引起一些员工的无端猜测，影响工作。

奖励的态度要诚恳，不要做得太过火，也不要巧言令色。

奖励的时效也很重要，要多奖励刚刚发生的事情，而不是已经被遗忘的事情，否则会大大减弱奖励的影响力。

允许失败要对员工有益的尝试予以支持。

不要因为员工失败就处罚他们，失败的员工已经感到非常难过了，管理者应该更多地强调积极的方面，鼓励他们继续努力。

同时，帮助他们学会在失败中进行学习，和他们一起寻找失败的原因，探讨解决的办法。

批评或惩罚有益的尝试，便是扼杀创新，结果是员工不愿再做新的尝试。

建立规范订立严格的管理制度来规范员工的行为对每个企业都是必要的。

可以对各个岗位做详细的岗位描述，使每个员工都清楚自己应该干什么，向谁汇报，有什么权利，承担什么责任。

当然这种限制不应过于严格，但一定要有。

建立合理的规范，员工就会在规定的范围内行事。

当超越规定范围时，应要求员工事前应得到管理层的许可。

二、案例分析题：1.答：一、冲突类型：该组织中的冲突有人际冲突、部门冲突和群体内部冲突。

二、原因：1、价值观的不同而产生分歧。

2、各个个体和群体只考虑本位利益。

3、人们的知识经验不同而对同一事物的看法不同。

4、由于追逐权力而引起冲突。

5、各部门争夺有限的资源。

6、由于工作中的竞争引起的冲突。

7、人际间或群体间缺乏信息交流、互相不了解。