中小企业的PMC运作与实操[1]1
PMC运作方案
PMC 运作方案企业管理博大精深，错综复杂，且不同企业的情况差异很大。
没有什么管理理念和工具方法能够包治百病。
大道至简，企业管理有其规律，掌握了规律，再复杂的企业管理问题也都会找到解决的方法和思路。
这里仅为企业管理人员提供一些管理思路、理念、工具和方法供参考和借鉴。
一、订单评审1、PMC 接到业务部门的订单后，在一个工作日内对订单进行评审，制作《订单评审表》，确定订单交期；2、订单评审内容包括工程技术能力、品质保证能力、物料供应能力、设备加工能力、工装夹具制备能力、车间生产能力、人力资源配置能力等影响订单实现的各种能力要求；3、把订单准交率作为考核PMC 的绩效指标，由业务部门负责每月进行统计并制作《业务订单准交率统计表》。
二、交期回复1、PMC 在接到客户订单后一个工作日内（节假日顺延）向业务部回复订单交期；2、业务部门对PMC 订单交期回复的及时性进行监督和问责。
三、物料需求计划1、PMC 依订单数量、BOM 表、物料标准损耗计算订单物料毛需求；2、PMC 要求仓库提供相关物料（包括成品、半成品、原材料等）可用库存；3、PMC 清减库存后确定订单物料净需求；4、PMC 制作《订单物料需求计划》。
四、物料申购与采购1、PMC 依据物料需求计划制作《物料申购单》发采购部门进行物料采购；2、PMC 制作《采购进度跟进表》，跟进物料采购进度，并对采购准交率进行统计；3、PMC 要求采购部门及时反馈采购异常（包括进度异常、来料品质异常等），并对异常影响的生产计划进行调整；4、把采购准交率作为考核采购部门的绩效指标，由PMC 负责每月进行统计并制作《采购准交率统计表》。
五、外协计划1、需发外加工的部件，由PMC 制作《发外加工计划》，由采购部门进行外发；2、PMC 制作《外协进度跟进表》，每天跟进外协进度，并对外协准交率进行统计；3、PMC 要求外协部门及时反馈外协异常（包括进度异常、外协品质异常等），并及时对生产计划进行调整。
中小企业PMC教程
中小企业PMC教程前言在工业制造领域中，生产管理是一个非常重要的环节，它关系到企业内部的效率和成本控制。
其中，PMC（Production Management Control）作为一种现代成果管理理论和管理方法，可以协助企业进行成本控制、提高生产效率、优化资源配置等等。
对于中小企业而言，实现PMC的过程中也是具有一定复杂度和技术难度的，需要有专业的技术人员进行指导和实施。
本文将详细介绍PMC在中小企业中的应用以及实施过程中需要注意的注意事项。
PMC在中小企业中的应用PMC在中小企业中的应用主要涵盖以下三个方面：1.监测生产效率在PMC系统中，生产效率是一项需要监测的关键指标。
通过对生产线各个环节的监控和数据分析，可以帮助企业了解每个环节的效益、瓶颈等情况。
此外，还可以对物料的库存量、入库出库情况等进行监控，保障生产过程的流畅性。
2.管理资源配置PMC系统可以实现对企业资源的全面管理，包括人员、设备、原料、资金等等。
通过对资源的细化管理，可以更好地进行成本控制和资源优化，从而提高企业的竞争力。
3.订单管理对于中小型企业，订单的管理往往是一项较为棘手的事，因为涉及到订单的接收、评估、生产、交付等多个环节。
通过PMC系统的订单管理模块，可以对订单进行全面而精细的管理，包括根据订单量的情况进行生产安排、库存调配、物流安排等。
中小企业PMC实施的具体步骤在进行PMC实施之前，中小企业应该先明确自身的制造特点、管理体系以及运营目标。
接下来，可以按照以下步骤进行实施：1.了解员工的技术背景和开展针对性培训PMC系统的实施需要一定的技术背景，对于中小企业来说，大部分员工并没有接触过PMC系统，因此在实施之前需要了解员工的技术背景，开展相应的PMC系统培训。
2.选定合适的PMC系统中小企业应该选择一个适合自身特点和管理体系的PMC系统，通过系统的整合以及针对性的开发和改进，让PMC系统真正服务于企业内部的运营过程。
PMC生产计划与物料控制实战操作
PMC生产计划与物料控制实战操作概述生产计划与物料控制（PMC）是一种重要的生产管理方法，它将生产计划和物料控制结合起来，以确保生产过程的顺利进行。
本文将介绍PMC的基本概念、实施步骤和实战操作，帮助您更好地理解和应用PMC。
什么是PMCPMC是生产计划和物料控制的缩写，它是一种管理方法，旨在通过制定有效的生产计划和物料控制策略，实现生产过程的优化和优化资源的利用。
PMC的目标是通过合理安排生产计划，控制物料采购和库存，确保按时交付产品，提高生产效率和效益。
PMC的重要性PMC在生产管理中起着重要的作用，它能够：1.提高生产效率：通过合理安排生产计划，避免生产过程的浪费和闲置，提高生产效率。
2.减少库存成本：通过合理控制物料采购和库存，减少库存成本和积压风险。
3.提高产品质量：通过合理安排生产计划和物料控制，确保产品质量得到保证。
4.提高客户满意度：通过按时交付产品，提高客户满意度，增强企业竞争力。
PMC的实施步骤PMC的实施包括以下几个步骤：1.制定生产计划：根据需求和资源情况，制定生产计划，确定生产任务和完成时间。
2.物料需求计划：根据生产计划，确定所需物料的种类和数量，制定物料需求计划。
3.物料采购和库存控制：根据物料需求计划，进行物料采购，并合理控制物料库存，以确保按时交付产品。
4.生产调度与监控：根据生产计划和物料控制情况，进行生产调度和监控，保障生产进度和质量。
5.生产计划与物料控制优化：根据实际情况和经验，不断优化生产计划和物料控制策略，提高生产效率和品质。
PMC实战操作示例下面将以某公司生产一款手机为例，介绍PMC的实战操作：1.制定生产计划：根据市场需求和资源情况，制定月度生产计划，确定生产任务和完成时间。
2.物料需求计划：根据生产计划，确定所需的各类物料种类和数量，制定物料需求计划表。
3.物料采购和库存控制：根据物料需求计划，进行物料采购，并及时将物料入库，确保物料的及时供应和库存充足。
PMC的运作与实操-工厂
E.领料与退补料控制
根据《套料单》齐套领料，领料报欠。 车间不良品先退后补，以坏换好。 开单领料时PMC的签字确认。 尾数物料的跟进与控制。
3、物料控制的关键表单
《物料需求计划表》 《物料进度跟进表》 《套料单》 《套料欠料明细表》 《领料欠料表》 《库存物料明细表及安全库存明细表》
物料需求计划的特点
1.需求的相关性：根据订单确定了所需产品的数量之后，由BOM 即可推算出各种零部件和原材料的数量，这种根据逻辑关系推算 出来的物料数量称为相关需求。不但品种数量有相关性，需求时 间与生产工艺过程的决定也是相关的。 2.需求的确定性： MRP的需求都是根据主产进度计划（订单）、 产品结构文件和库存文件精确计算出来的，品种、数量和需求时 间都有严格要求，不可改变。 3.计划的复杂性：MRP要根据主产品的生产计划、产品结构文件、
C.备料与报欠控制
1.套料单的提前下发套料单.xls 2.备料区与待上线区 3.帐务备料与实物备料 4.备料后报欠套料欠料明细表.doc 5.欠料单进度的跟进与控制
D.物料异常的处理
1.跟进采购进度时，发现异常的处理。 2.报欠后异常的处理 3.物料协调会议的召开 快速反应，快速处理，责任落实。
工厂内物料需求计划需注意的关键点
1.准确的材料清单（BOM表）是保证物料 需求的前提。 2.物料需求计划实操 3.毛需求=订单单款数量*（单位用量+损耗 率） 4.净需求量=毛需求量-可用库存量 物料需求表.xls
B.物料进度如何有效控制
1.物料需求计划下达后，根据物料需求计划 表，转化成物料进度跟进表。（二表可合 一），根据实际情况，要求采购回复各款物 料的交期。，以检查采购是否按时下单，是 否有哪跟进和要求供应商回复交期。物料进 度跟进表.xls 2.根据周计划和日计划，重点跟进周计划物 料的提供。 3.物料进度看板管理。
PMC部工作流程与职责
一、PMC工作流程订单作业流程订单评审流程生产排程七大要素物料请购流程生产异常反馈处理流程委外流程（PMC）二、订单作业流程业务部接客户PO单转化为制造命令单。
PMC文员接制造命令单后核实库存，确认订单出货欠数和生产数量，并录入订单汇总。
PMC主管组织订单评审，确认订单交期。
业务与客户确认订单后，物控依制造命令单和BOM表开具物控单主表分发相关部门。
生管依据物控单主表录入进度表和排产，物控根据物控单主表和库存状况出具物料请购单。
生管跟进生产进度，物控跟进物料进度。
PMC文员跟进订单出货进度。
三、订单评审流程业务接客户订单转化成订单评审单。
PMC主管组织相关部门进行订单评审。
工程部确认产品标准和新开发模具状况。
生技部确认老款模具、机台和调机状况。
生产部确认生产产能和人员状况。
物控确认物料到料时间。
生管确认生产排机和完工时间。
PMC主管综合各部意见确认交货时间。
最终交期由厂长签字确认。
四、生产排程七大要素生产机台性能状况表各产品正常生产产能表生产部人员状况表物控主表进度表模具状况一览表物料状况表业务送货计划五、物料请购流程物控根据制造命令单和工程标准(BOM)出具物控单主表。
物控按物料单主表核查仓库库存。
然后根据常备库存量确定请购数量。
即：请购数量=订单需求数量-（库存实际数量-生产订单未领数量+已请购未到货数量）+常备库存数量。
物控核算数量后下请购单给采购，并要求采购回复到料日期，便于生管排产。
物控须制定物料请购单追踪表，跟踪物料进度。
六、生产异常反馈处理流程生产部按PMC生产计划安排生产。
如发现生产异常（机器、模具、物料和其他）必须第一时间报告给机修和领班。
领班和机修不能解决或一小时内不能解决的应立即报告给主管解决。
主管不能解决或二个小时内不能解决的需报告给生产主任和生管协调解决。
生产主任和生管在四小时内处理不了的必须报告给PMC主管和生产厂长，影响交期还要报告业务。
生厂厂长、PMC主管必须要在二小时内回复处理生产异常或调整生产安排。
PMC实操技巧(1)
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一、日计划的制定与控制
四、日计划的确认控制 1.日计划在生产协调会上进行评审和下达，明确各
车间任务。 2.与生产部门现场确认。
五、日计划的下达控制 1.日计划应下达到生产部最小管理岗位。 2.机台的日计划最好以《派工单》的形式明确。 3.组装线的，要求生产主管通过早会形式下达，通
第一步：时间节ls
第三步：主计划形成
主计划.xls
第四步：主计划分解成月计划 月计划表及物料排查.xls
第五步：月计划分解成周计划 周计划.xls
第六步：周计划分解成日计划 日计划.xls
（整体统筹控制生产先后顺序，日计划保证主计划有效达成）
过看板明确。
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一、日计划的制定与控制
六、日计划执行过程控制
1、PMC部每两小时对现场的生产进度进行控制。 2、生产部门对造成日计划未完成的部门和责任人进行问责。
七、日计划执行结果控制(考核控制）
1、稽核部对日计划的达成结果进行问责。 2、生产部门对造成日计划未完成的部门和责任人进行问
责。（横向控制） 3、PMC部通过生产达成对相关部门的进行考核。
备料的最终目的是通过备料来发现问题，并将问题和异常在领料前解决。
2、备料过程中的几个实操动作
A.套料单下达。（时间要求，为解决异常预留时间。）--PMC B.备料方式的选择。（系统备料，实物备料。）---仓库 C.备料报欠。《套料欠料明细表》的核实与提交。---仓库 D.欠料核实。将欠料明细表上交相关部门，进行核实。---PMC、仓库
PMC实操技巧（1）
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目录
一、日计划的制定与控制 二、物料上线前的控制 三、攻关制定与实施控制 四、生产协调会 五、生产计划的运作考核 六、生产计划的运作之稽核控制
PMC实操技巧
二、物料上线前的控制
四、现场再次确认控制
1.在上线前1-2H，物料控制单位现场再次
确认是否齐料、首件是否正常、所有的异 常是否解决。 2.确认无误，《欠料单》销单，明确标识。
备料的最终目的是通过备料来发现问题，并将问题和异常在领料前解决。
2、备料过程中的几个实操动作
A.套料单下达。（时间要求，为解决异常预留时间。）--PMC B.备料方式的选择。（系统备料，实物备料。）---仓库 C.备料报欠。《套料欠料明细表》的核实与提交。---仓库 D.欠料核实。将欠料明细表上交相关部门，进行核实。---PMC、仓库
三、攻关制定与实施控制
八、攻关方案中必须的8点与三要素 1.为什么要做 （目的） 2.什么时间做 （标准） 3.需要什么组织来保证 （标准） 4.怎么做 （标准） 5.过程中小结与调整 （标准） 6.明确检查与监督 （制约） 7.要达成什么目标 （标准） 8.责任承担 （责任）
三、攻关制定与实施控制
C.攻关选择的是点，而不是面。
D.攻关不能盲目，攻关不等于日常常规 管理。
三、攻关制定与实施控制
三、攻关组织的控制
1.攻关组织的设立注意应虚实结合。 为突出此次攻关的重要性，可以在攻关小组中设制高管参 与的虚职，但一定要明确真正实施人和负责人，攻关参与 的核心来自于基层管理。 2.攻关组织的结构： A.策划组织（研究） --强调如何有效发挥基层管理和员工的作用 B.执行组织 C.监督组织
三、攻关制定与实施控制
六、攻关过程的控制
PMC的工作流程及职能
PMC的工作流程及职能第一篇：PMC 的工作流程及职能简述PMC 的工作流程及职能------------------有朋友老是问我,你在PMC这个行业,从一个小职员做到外企主管,有没有什么秘决?我现在也想从事PMC这个行业,需要注意哪些事项呢? 现在我把PMC的工作流程作一下简述,算是对朋友的交待,也希望能够对打算从事PMC职业而不知道PMC是做什么的朋友们有所帮助.PMC 代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。
通常它分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。
主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
● 产能分析主要针对哪几个方面？产能的分析主要针对以下几个方面：1、做何种机型以及此机型的制造流程。
2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。
3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。
4、材料的准备前置时间。
5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。
● 生产排期应注意什么原则？生产计划排程的安排应注意以下原则：1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。
如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。
C类更次。
3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。
4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。
● PMC管理做得差，容易造成什么现象？PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
PMC 运 作 流 程 解 说
PMC 运作流程解说因素:订单计划物料计划生产指令物流控制成品产出(完成)目标:是对公司生产过程所需要的各种原材料、燃料、辅料等物资的采购、供应、保管、节约、使用等所进行的计划、组织和控制,保证公司生产的正常运行,促进成本的降低,并关心生产,了解生产,千方百计做到及时,齐备地按生产所需的品种、规格、数量、质量、保证供应各种物资;在物料供应的同时,经常检查用料情况,监督和促进生产部门按计划规定的数量和使用方向,合理地、节约地使用物资.操作过程:一、步骤一: 根据订单成交通知或销售计划,针对客户所提出对产品的要求及条件,以订单要求的完成(交货)时间.(客户的要求及条件:产品品种、型号、质量、数量、交货时间、以及其它附属要求).二、步骤二: 在此过程中,我们就作出公司内部环境分析,生产能力分析,分析生产能力与物资之间的平衡,测算其物资对生产的保证程度.开始进行编制生产计划,生产计划编排原理是以公司生产能力权衡客户订单要求交货期时间顺延的产物.确定某订单的生产时间,完成时间,交货时间,备料时间,要求齐料上拉时间.三、步骤三: 根据生产计划上要求之某订单(O/C)的ISSOD DATE发出备料通知,要求仓库根据通知核对库存,按套料单配发备料,若有短缺仓库及将套料UPDA后即出卖买P/O配合,运用HPMRP系统自动生成欠料报表.又或根据生产计划的要求时间发出备料计划,然后核对库存,若有短缺,即出买卖P/O配合,也就是将备料计划提交采购部,要求在计划开拉前三天齐料上拉.四、步骤四: 在提交采购计划后,即要求采购部回复返货期,应跟踪其准确性及其时间性,能否保证开拉前齐料.若不能保证开拉前齐料又或到发料上拉仍欠物料而不能正常生产时,若再不能解决,即要求更改排期以配合生产及上报制造部解决,再把此计划的后计划能否提前生产;又或后计划有否此计划所欠的相同物料,执行挪用生产;类似问题以此类推.五、步骤五: 然后针对齐料情况,负责对各生产线或其它指定的工作点,分配工作任务单,决定完成工作任务单次序,投入计划任务,检查计划在系统中的进行情况,监督计划与实际的偏差实施生产进度管理,分析并了解计划与实际之间发生的差异及其原因.(此状况可由车间生产日报表上反映出来).六、步骤六: 资料跃进．对工程部出的ECN更改情况,进而根据ECN更改日期及其发布条件判定其适用性,若ECN理性物料,应核对库存量是否满足,不足则通知采购返货应产.对于工程部的ECN更改情况,有如下五种情况:1.所有未完成及已完成产品均需按ECN作更正,可称完全更改.2.由此ECN日期起,在下次发套料时须按ECN更改,可称PAKT更改(即发套料时更改).3.所有未完成之商品均需作ECN更改,可称实时更改.4.仓库旧货用完后即按ECN更改,可称清仓实时更改．5.由此O/C开始或特定O/C作ECN更改,可称O/C更改(由此计划型号开始或特定计划型号作ECN更改)七、步骤七: 对于物料生产急用,而对应的套料缺料,则可以从其它套料中(有相应的物料且生产日期前后之分)挪用此料生产.若由PE部或生产线所争出的加退单,PMC收到后,首先审核其准确性及仓库的库存数是否满足其加料量,必要时即通知采购部返货以保证生产运作正常.注释:一、生产任务与物资的平衡:就是测算物资对生产任务的保证程度.生产计划安排的产品品种、规格质量、数量、交货期,都必须有相应物资的品种、规格、质量、数量、供应期来保证.根据生产任务确定各种物资的需要量,根据公司的规模、性质、管理水平等条件确定各种物资储备定额,核算储备定额,编制物资申请、采购、供应计划,并落实措施.二、生产控制:就是按生产计划的要求,组织生产作业计划的实施,全面地掌握公司的生产情况,了解计划与实际之间发生差异及原因,及时调整生产进度,调配劳动力,合理地利用生产设备,控制物料供应和储存,其任务不仅要保证生产过程中物流的畅通,同时还要保证信息的畅通;因为只有保证生产信息的有效传递和反馈,才能及时发现问题,分析原因,采取措施,有效地解决问题.三、生产能力:是在合理的技术组织条件下,公司在一定时期内可能生产的合格产品的最大产值.1. 影响生产力的因素:A.产品的品种,技术复杂程度及生产组织方式.B.生产设备和生产面积的数量,生产率及有效利用率.C.劳动者掌握的科学技术水平和技能的熟悉程度.D.公司所能适用的物质资源的数量,包括原材料,能源和资金等,往往直接限制着公司生产能力的发展.E.公司经营管理水平.四、提前期标准:是指制品(零部件、半成品)在各工艺阶段出产或投入的日期比成品出产的日期应提前的时间.五、生产作业计划工作涉及的因素:1.落实生产计划生产作业计划在空间上,要把计划中规定的生产任务,细分到车间、工段、班组、设备和个人;在时间上要把生产计划细分到月、旬、日、轮班、小时;在计划单位上,要把成台(套)产品细分为零件、组件和工序.2.合理组织生产过程就是把生产过程中的物流、信息流、资金流合理地组织协调起来,争取用最少的投入获得最大的产出.3.实现均衡生产一方面必须按照计划规定的品种、质量、数量和交货期均衡地出产产品;另一方面,要求公司内部各环节做到有节奏地工作,消除前松后紧,突击赶工现象.4.控制通过各种生产信息的反馈,检查和发现实际与偏差,并及时采取措施使生产过程恢复正常状态.PMC部(生管/物控)组织架构、岗位职责及考核办法(一)PMC部（生管／物控）组织架构图(二)PC部(生管)工作职责1、密切同销售公司的联系和沟通,严格依照销售部订单及成品库存状况编排生产计划,保证按需交货和库存合理.2、对内销新产品组织相关部门进行评审，以保证产品顺利生产．3、建立《电子/电声产品产销存日报表》制度,有效地控制产品订购、生产计划下达及成品入库的急/缓程度,保证产品订购、生产计划的及时性和合理性.4、不断加强同开发部的沟通,并根据开发部门的要求,给予全力配合,保证开发工作的顺利进行.5、急生产之所急,积极协助车间解决生产及物料等方面的问题,最大限度地保证生产的顺利进行和产品交付.6、对《车间生产进度日报表》进行严格审核，准确地掌握和控制车间的生产进度，并根据计划完成情况进行合理调度，使车间投入/产出保证平衡.7、加强同销售公司及外经部的沟通,逐步完善生产计划及交货期确认程序,杜绝盲目生产.8、健全出口产品生产及交货的确认程序,使香港公司准确地掌握出口产品生产进度及生产状况,便于香港公司准确地安排船期.9、加强同相关部门的沟通和合作,凡事以公司利益为重,始终从顾全大局出发,公平、公正地协调和处理相关工作事务.10、宏扬公司的企业文化和团队精神,增强公司的凝聚力.11、严格执行公司的全面降低成本的方针,认真切实地做好生产进度、生产工时的控制工作.12、遵守公司的各项规章制度,全面贯彻落实公司的质量方针政策,推动ISO9000质量体系的正常运行.（三）MC(物控)部工作职责1、依据备料计划所列产品规格型号,严格审核BOM单的准确性及工程部理性单的有效期,并仔细核对各种物料的现有库存量及未交货订单,严禁错订、重订、漏订物料.2、在备料过程中，始终把消耗库存呆料作为首要工作，并积极与开发、PE部门沟通,尽可能地把呆料代用掉,并详细做好《呆料利用统计表》.3、配合相关部门严格控制呆料的再生,对再生呆料需做好《呆料再生统计表》,注明再生原因,并及时上报高层领导.4、根据《生产工具/辅料消耗配备表》以及实际使用状况在每月25日前把下月的生产辅料,工具维修通用件等常用材料做好下月度采购计划并跟进仓库库存量,对低于安全存量的物料(含工具、辅料)要及时补充库存量.5、依据生产计划编排的各产品生产日期,跟催采购在生产前两天催货回库.若因其它方面原因不能按时回库的,应在生产前一天报告生管部,以便生管部及时调整生产计划.6、加强与车间、开发部及工程部的沟通,充分了解物料使用状况,对于因物料不良而可能给生产造成困扰的,应及时知会相关部门.7、跟踪物料回库状况,应做到对当天的回库物料非常清楚,做好物料回库记录,跟进IQC检验和入库进度,急料及时通知车间领料,并明确区分各种物料的上线先后,对于生产急需而又不合格的物料应及时联系相关部门作相应的处理.8、对不合格物料,严格按照《物料入库、验收、进货控制程序》操作,最大限度地保证车间的生产顺利.9、监督仓库对物料的收、发、储存、保管等工作,并基本了解当前仓存物料状况,做到能随时向相关人员提供仓存物料信息.10、认真、详细地做好物料损耗记录,编制月度及年度《物料损耗情况统计表》,监督各车间物料使用状况,切实反映物料损耗情况.11、加强同相关部门的沟通和合作,凡事以公司利益为重,始终从顾全大局出发,公平、公正地协调和处理相关工作事务.12、维护ERP系统资料的准确性,及时、正确地地输入、输出相关单据.13、宏扬公司的企业文化和团队精神,增强公司的凝聚力.14、严格执行公司的全面降低成本的方针,认真切实地做好各项物料控制工作.15、遵守公司的各项规章制度,全面贯彻落实公司的质量方针政策,推动ISO9000质量体系的正常运行.(四)PMC部(生管/物控)人员岗位职责(1) PMC部(生管/物控)主管工作职责1、根据外销、内销及OEM订单,编制备料计划及生产计划.2、对内销新产品订单组织相关部门进行评审.3、对本部门资源进行合理调配,力求获取最大效益.4、组织本部门职员进行岗位业务知识的培训,不断提高员工的素质和业务水平,并不定期进行指导和考核.5、组织进行物料需求的分析、计算、对物料的请购、库存量及车间的损耗量严格审核和控制.6、合理计划和调度车间生产,监控车间生产进度,使上、下工序车间投入、产出均衡.7、加强同采购部的合作,使物料订购、回库及时、齐套.8、协调各部门的生产及物流工作,保证生产顺利进行.9、加强与销售部门的沟通,按时、按质、按量满足销售需求.10、维护和推动ERP系统的正常运行,并不断完善.11、上传下达,保持公司高层、中层与基层之间信息传递及时、准确.12、严格执行公司的质量方针和政策,推动ISO9000体系的正常运行.13、全面贯彻和落实公司的各项规章制度,严以律己,作好表率作用.(2) PMC部主管助理工作职责<1>、协助主管开展生产计划、物料计划控制工作.<2>、分工负责维护本部门ERP系统板块的正常运行,并不断完善.<3>、分管部门人员ERP方面的操作培训和指导工作.<4>、兼任电声计划员,负责编制、跟踪电声生产计划.<5>、主管不在时,替代负责PMC部全面工作.(3) 物控组长工作职责<1>、协助主管组织物控员进行物料的分析、计算.<2>、协助主管组织物控员进行物料存量控制的分析与制定.<3>、组织物料进度跟踪工作,汇总物料情况并及时通报相关部门.<4>、做好所分管的物料控制管理工作.<5>、督促物控员正确操作ERP系统.<6>、部门间一般性事务的沟通、协调.<7>、物控部文件的收发、归类.<8>、营销部配件的供应跟踪.(4) 物控员工作职责<1>、做好所分管物料的分析与计算工作.<2>、物料的请购.<3>、物料进度的跟催.<4>、物料使用的控制与统计.<5>、准确、及时地将相关数据输入、输出ERP系统<6>、存量控制的分析与制定.<7>、与相关部门之间的事务沟通协调.(5) 计划员(电子、电声)工作职责<1>、整理内外销订单,编制生产备料计划(即生产计划更改通知)和出口订单跟踪表.<2>、联络工程部门完善相关资料,督促物控部门尽早申购物料.<3>、负责编制生产周计划和临时生产计划.<4>、负责将生产计划(即生产制令)输入ERP系统.<5>、生产计划、出口订单产品的物料进度、生产进度的跟踪与督促.<6>、生产计划未能按期完成的原因分析及相应调整措施的提出.<7>、其它与生产计划相关的临时工作.(6) 统计文员工作职责<1>、生产进度的跟踪与统计(主要工作).<2>、内外销订单完成情况的跟踪与统计.<3>、各种统计数据的分析,统计图表的绘制.<4>、各生产车间、各部门所需贴纸的打印.<5>、PMC部与其它部门的信息传递工作.<6>、其它与生产统计相关的临时工作.主要报表: A、生产日、周、月报表B、出口产品交货情况周报表C、内销产品生产周计划交货时间安排表D、电子、电声产品产销存日报表E、其它有关生产计划、物料计划的表期(7) ERP文员工作职责<1>、协助维护ERP系统的正常运行,及时发现、及时处理或汇报系统运行中的异常情况.<2>、协助主管重点监控ERP系统中PMC部相关的模块的运行情况.<3>、负责调整更正ERP系统中错误的资料、单据.<4>、负责ERP系统中物料编码管理工作.<5>、负责PMC部文件的归类、保管与分发.<6>、负责输入工程部门提供的工程资料(BOM单、ECN更改单等).<7>、其它与ERP相关的临时工作.(五) PMC部(生管/物控)人员考核办法(1) 岗位绩效考核表<1>优秀:85分以上<2>良好:70分~84分<3>一般:60分~69分<4>差:60分以下物控员日常工作要领1. 物料跟踪A.依据生产计划编排的各产品生产日期,跟催采购在生产前两天催货回库.若因其它方面原因不能按时回库的,应在生产前一天报主管,以便采取对策.B.加强与车间、PE部及工程部的沟通,充分了解物料状况,对于因物料不良而给生产可能造成困扰的,应及时知会相关部门并上报部门主管.C.跟踪物料回库状况,应做到对当天的回库物料非常清楚,并编制《原材料回库状况日报表》,跟进IQC检验和入库进度,急料及时通知车间领料,并明确区分各种物料的上线先后,对于生产急需而又不合格的物料应及时上报主管,以便及时作相应的处理.D.对不合格并被判为退货的及车间挑选后退货的应及时跟催采购退回供货商,并明确要求再次返货日期,对需本公司加工的物料,及时通知PMC下加工计划并跟进.E.对于被判为让步接收的物料,应及时办理《特采审批表》,以便仓库及时入库.F.物控员在签客户送货单时,必须将采购订单与送货单仔细核对,经确认无误后方可签名.G.基本了解当前仓存物料状况,做到能随时向相关人员提供仓存物料信息.2. 备料A.依据备料计划所列产品规格型号,严格审核BOM单的准确性及工程部更改单的有效期.B.仔细核对各种物料的现有库存量及未交货订单,严禁错订、重订、漏订物料.C.对能被代用的物料,应在备料单的备注栏中加以注明并扣除相应数量.D.及时追踪和严格审核采购订单,对下错订单及重复下单的应及时知会相关采购员纠正.E.对于生产辅料及计划外物料的请购,应根据《辅料消耗配备表》以及实际使用状况编制《物料采购计划申请表》或《请购单》并注明原因及要求,跟进仓库库存量,对低于安全存量的物料要及时补充订单.F.在备料过程中,应把消耗库存呆料作为首要工作,并积极与工程、PE部门沟通,尽可能地把呆料代用掉.G.每月25日前把下月的生产辅料、工具、维修通用件等常用材料做好下月度采购计划.3. 发料、退料、报废及补料控制A.依据产品生产日期及生产批量打印发料单,并严格审核,以防止多料、漏料、错料.B.对需代用的物料,应于生产前两天办好《物料代用确认书》,并跟踪物料使用状况,发现问题及时解决或向相关人员报告.C.对ECN更改的物料,应及时补发或收回相应物料,对多发需退仓的物料,应跟催车间在两天内退回仓库.D.对没有一次性发齐的物料,应作好详细记录,以便控制以后的发料数量.E.认真审核车间退料单,判定是否需退料,并作好记录,作为补料及核算损耗率的依据.F.依据报废单所列各物料的型号规格、数量、再核对实际需用量及仓存数量,以确定是否需补充订料.G.严格审核补料单所列物料的规格、型号、数量、补料原因,再核对退坏料单、报废单等相关单据,经确认无误后可准予补料,对车间遗失物料需补料的,该补料单需经该部门经理签字并附带《赔偿领料单》方可准予补料.H.认真、详细做好物料损耗记录,监督各车间物料正常使用情况,切实反映物料损耗情况.I.严格执行公司的全面降低成本的方针,认真切实地做好各项物料控制工作.物控员培训计划课程(一): 备料(物料申购工作)1>备料计划产品的资料的检查2>利用ERP系统进行材料需求分析的原理(1)ERP中的术语对应解释(2)ERP系统中材料需求分析运算原理(3)特别注意事项3>按需求申购物料的原理、步骤和注意事项(1) 原理公式(2) 操作步骤4>确定物料申购数量为考虑的其它因素(1) 一般原则(2) 减少订购量的情况(3)增加订购量的情况5>其它注意事项课程(二): 物料跟踪工作(申购、采购、催回)课程(三): 物料使用控制1> 发料(适用范围: 正式生产计划套料)2> 领料(适用范围: 工程维修用料、未列入BOM单的生产用料、补料)3> 紧急放行(适用范围: 生产、工程急用,但物料进仓手续不齐全)4> 物料退仓、报废、补领5>补领注意事项6>损耗情况的统计课程(四): 订单生产型物料存量控制的方法与步骤1> 存量控制方法总表2> 与存量控制相关的术语及其意义(1) 物料的ABC分类法(2) 常备与非常备物料(3) 安全库存量的定义与计算3> 复仓法(大批量少批次自购法)控制步骤4> 安全库存调节法的控制步骤5> 按单订购法物控员日常工作细则(一)备料:(物料申购工作)1> 对照备料计划(即生产计划更改通知)产品的型号、规格,检查计算机BOM单和工程更改ECN单,有疑问及时联系相关部门确认、更改.2> 利用ERP系统进行材料需求分析,汇总后转出进行整理.注意ERP系统中的术语和数量关系(1)ERP中的术语对应解释A: 凈需求: 即理论申购量B: 毛需求: 即BOM标准用量C: 最大可受订量: 即可用库存量D: 库存量: 即现有库存计算机帐数量E: 在途量: 即采购订单未交数量F: 在制量: 即制令未完半成品数量G: 未发量: 即制令未发材料数量(2)ERP系统中材料需求分析运算原理A: 凈需求=毛需求-最大可受订量(理论申购量)=(BOM单标准用量)-(可用库存量)B: 最大可受订量(可用库存)=现有库存+在途量-未发量-安全库存量+其它因素(3) 特别注意事项:A: 在途量在ERP系统中计算机只抓取到已打出订单未回库材料数量,但实际备料时要的在途量是所有可回库数量,包括已有申购单但暂未输入正式订单的物料数量.即: 在途量=可回库量=(订单未交量+已申购暂未订出量)B:未发量在ERP系统中计算机中抓取到已有制令(生产计划)的未发材料,但实际备料时要考虑的未发量是所有的要发料数量,包括已有备料计划最终会投产但暂时未安排正式计划(制令)的物料数量.即: 未发量=需发物料量(制令未发量+已备料暂未投产量)3> 按需求申购物为的原理、步骤和注意事项(1)原理公式A: 总公式: 理论申购量=BOM单标准用量-可用库存量B: 公式一: 理论申购量=BOM单标准用量+安全库存量-现有库存-前期超计划订购量C: 公式二: 理论申购量=BOM单标准用量+安全库存量+制令未发量+已备料未投产量-订单未交量-已申购未订出量-现有库存量(2)操作步骤:A: 利用公式一: 先从计算机中转出BOM单标准用量、现有库存、安全库存量再计算机协助算出理论申购量素确定实际申购量()☆注意: 前期超计划订购量要作好记录B: 利用公式二: 先从计算机中转出BOM单标准用量、安全库存量、制令未发量、订单未交量、现有库存量再手工输入已备料未投产量、已申购未订出量考虑其它因素确定实际申购量☆注意:4> 确定物料申购数量时要考虑的其它因素(1)原则上严格按生产周计划或备料计划申购物料,订料时可根据具体物料的实际损耗情况多订购约3%~5%(2)满足下列情况之一者,需减少物料订购量A: 库存有物料,或有未完成的采购订单B: 物料数量大(可以分批订购、分批到货、分批使用)(3)满足下列情况之一者,需增加物料订购量A: 大部分物料损耗量大,或来料一贯合格率低,可根据实际情况适当增加订购量作物料周转用.B: 通用物料经常被开发部、工程部、维修部挪用的,可根据实际情况适当增加订购量.C: 部份物料因包装、价格、运输等问题而需增加订购量的,由采购部提供最少订购量报高层领导批准,物控员根据经高层批准的物料最少订购量填写申购单.D: 部份通用物料须准备安全库存的,由物控部提出安全库存量交高层领导批准,物控员根据经高层批准的安全库存量进行订购.5> 其它注意事项:(1)订料时要仔细核对各种物料的库存量、订单未交量、制令未发量等,前期超计划订购的数量要作好记录,严禁错订、重订、漏订物料.(2)需外发加工的物料要联系采购确定外发时间,及时打印托外加工单,并督促仓库、采购尽早发外,按期回货.(3)客户提供的物料需在订料的同时另列清单联络相关部门,平时要分型号整理此类特殊物料.(4)对于采购周期特长的物料,除需准备一定数量的安全库存量外,另需注意在收到确定订单后第一时间订出,平时要分型号罗列,事理此类特殊物料.(5)对能被代用的物料,应在申购计划中注明并扣除相应数量,并及时办理《物料代用确认书》(6)对于生产辅料及计划外物料的请购,应根据《辅料消耗配备表》以及实际使用状况编制《物料采购计划申请表》或《请购单》并注明原因及要求,跟进仓库库存量,对低于安全存量的物料要及时补充订购.(7)在备料过程中,应把消耗库存呆料作为首要工作,要积极与工程、PE部门沟通,尽可能地把呆料代用掉.(二) 物料跟踪工作1> 在物料订购和回库过程中,若收到工程更改通知ECN单,要特别注意核对ECN的生效时间,并及时确定相应在库物料和已订购待回库物料的处理办法,有疑问要与工程、采购等相关部门联络,同时检查和纠正前期备料中可能发生的错订和漏订.2> 及时追踪并严格审核采购订单,对下错订单及重复下单的应及时知会相关采购员纠正.3> 正式计划下达后,要再次检查前期备料申购计划的准确性,若有错误及时纠正,以保障计划的顺利实行.4> 根据正式计划生产日期的先后,跟踪采购在物料上线前两天催货回库,若因故不能按期回库,应在上线前一天知会计划员并上报主管,以便采取相应措施.任何时候都要准确掌握各车间生产的实际进度,了解各车间的物料需求情况,明确回库物料的轻重缓急,基本清楚当前物料库存状况,能随时提供准确的仓存信息.5> 跟踪回库物料的数量、质量状况,对送货单物料做好登记和追踪(1)仔细核对供货商的送货单与公司的采购订单,确认无误方可签名(2)紧急物料要在送货单上注明,并督促IQC优先检验(3)特急物料初步判定合格后即办理紧急放行,并督促仓库立即发料(4)合格物料根据上线的时间先后及时通知使用部门领料(5)不合格物料分类处理:被判为让步接收的,及时办理《特采审批表》;被判为挑选的要督促IQC组织挑选;被判为返工的,及时跟进计划员安排临时加工计划(6)不合格被判为退货的物料和挑选后的不合格品要跟催采购联系退回供货商,并明确要求再次回货时间。
中小型企业物控部(PMC)的角色和功能
中小型企业物控部（PMC）的角色和功能对于制造型企业，PMC是指对整个营运系统的生产及物流的控制，这个过程包括从制订生产计划开始，物料需求和采购，库存管理等各环节，在满足销售订单的前提下使库存保持最低。
物控部包含两个主要内容和一个中心，两个主要内容是：生产调度和物流管理，一个中心是：以控制活动为中心。
一、物控部的第一个角色：生产调度，是生产系统的指挥者，也是充当着营运系统的参谋角色。
物控部作为销售系统和生产系统的承上启下的枢纽部门，生产系统一时开始运转，计划工作就必须与组织工作和控制活动结合起来。
物控部既要拟出生产制造体系的计划，又要拟出利用生产制造体系的计划。
制订生产计划的主要依据是生产能力。
从广义上来说，生产能力不仅要了解，而且也要事先作出规划，生产能力反映的是公司能够生产和销售的产品数量。
生产能力计划及评估完成后，则要制订具体的生产进度计划，对于接单型企业来说，加工订货式生产的进度计划必须做两项工作：决定各道工序作出的加工次序；决定哪些机器或者哪些工序应当加工哪些作业。
二、物控部的第二个角色：生产控制，是生产系统的监督员，是充当营运系统的督察角色。
生产计划是有效地控制生产的前提条件。
生产计划工作和控制是两个不同的阶段，可把它们称为预备阶段和行动阶段。
在预备阶段，物控部把预测转变为进度计划，做好计划的增补工作，把任务指派给生产部门，然后再安排任务的先后次序，并编出进度计划。
要检查工作量的大小，以保证不超过生产能力负担的程度。
在行动阶段，通过派工把任务安排给车间主管。
在此之前的生产计划是物控部门的职能。
在此之后，物控部门继续对生产计划进行指导、监督和调整，车间必须把按计划的执行情况的信息资料反馈回物控部。
三、物控部的第三个角色：物料控制，是生产系统的管家，充当着即是后勤部，又是总管的角色。
首先，控制活动是一个过程，是改善系统的经营。
其次，生产是围绕产品在运转，产品是由物料组成，物料是构成产品最主要的成本要告素。
PMC运作流程及说明
PMC运作流程及说明一、需求确定在这个阶段，PMC需要与客户进行沟通，了解客户的需求和目标。
这可以通过面谈、问卷调查或其他方式进行。
在了解需求的基础上，PMC需要细化和明确项目的范围、目标和交付物，并与客户达成共识。
这个阶段的关键是确保对项目的需求进行全面、准确的理解。
二、方案策划在需求确定后，PMC需要制定一个详细的项目策划方案。
该方案应包括项目的时间规划、资源分配、任务分工、风险管理等内容。
同时，PMC还需要确定项目的组织结构和沟通机制，并与客户进行协商和确认。
该阶段的目标是确保项目能够按照计划达成，并能够有效地管理和控制。
三、实施管理在方案策划确定后，开始项目的实施阶段。
PMC需要组织和协调项目团队，监督和管理项目进展，并与客户保持沟通。
在项目实施过程中，PMC需要根据实际情况进行调整和优化，及时解决项目中出现的问题和风险。
此外，PMC还需要与客户就项目进展进行定期的沟通与汇报，以确保项目按计划进行。
四、评估总结在项目实施结束后，PMC需要对项目进行评估和总结。
这一过程包括对项目目标的达成情况进行评估，对项目执行过程进行总结和反思。
PMC需要与客户一起审查项目的成果，并总结项目的经验教训。
根据评估结果，PMC还可以提出相关建议和改进建议，以进一步提高项目管理的效率和效果。
以上是PMC运作流程的基本框架，具体的实施过程可能因不同的需求和项目而有所变化。
在实际操作中，PMC还需要注意以下几个方面：1.项目管理方法：PMC需要掌握各种项目管理方法和工具，如PERT/CPM网络图、WBS工作分解图、甘特图等，以确保项目进展的可控性和高效性。
2.团队管理：建立一个高效的项目团队是项目成功的关键。
PMC需要根据项目需求和人员特点，合理地组织和协调团队的工作，建立良好的团队合作氛围。
3.风险管理：项目中的风险是无法避免的，但可以通过风险管理来降低其对项目的影响。
PMC需要建立一套完整的风险管理机制，及时识别、分析和应对项目中的风险。
PMC项目实践方法
PMC项目实践方法
1. 简介
本文档旨在介绍PMC（项目管理委员会）项目实践方法，以
帮助项目管理人员更好地组织和管理项目。
PMC是一个独立决策
的项目管理机构，我们将专注于简单策略，避免法律复杂性，并遵
循以下原则：
- 独立决策：PMC的决策不依赖于用户帮助，我们将独立进行
决策和规划。
- 撰写内容：我们将避免引用无法确认的内容，确保内容的准
确性和可靠性。
2. PMC项目实践方法
在PMC项目实践中，我们将采取以下方法和策略：
2.1 项目管理委员会
- 成立PMC：在项目启动阶段，成立PMC作为项目管理机构，负责决策和计划项目的整体方向。
- 独立决策：PMC将独立进行决策，不依赖用户帮助或外部干预。
- 项目规划：PMC将制定项目计划、目标和里程碑，并确保项
目按照计划顺利进行。
- 项目监控：PMC将定期监控项目进展，及时识别和解决问题，并确保项目达到预期结果。
2.2 简单策略
- 避免法律复杂性：在项目实践中，我们将避免涉及复杂的法
律问题，以简化决策和减少风险。
- 强调可执行性：我们将制定简单而可行的策略，确保项目能
够顺利实施并取得预期成果。
- 风险管理：PMC将重视风险管理，及时识别和评估项目风险，并制定相应的应对策略。
3. 总结
PMC项目实践方法旨在通过独立决策和简单策略来提高项目
管理效果。
我们将始终坚持独立决策原则，避免法律复杂性，并注
重项目的可行性和风险管理。
通过这些方法，我们相信可以更好地
组织和管理项目，实现预期的项目成果。
pmc的日常工作及工作流程
pmc的日常工作及工作流程下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
文档下载后可定制随意修改，请根据实际需要进行相应的调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种各样类型的实用资料，如教育随笔、日记赏析、句子摘抄、古诗大全、经典美文、话题作文、工作总结、词语解析、文案摘录、其他资料等等，如想了解不同资料格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by theeditor. I hope that after you download them,they can help yousolve practical problems. The document can be customized andmodified after downloading,please adjust and use it according toactual needs, thank you!In addition, our shop provides you with various types ofpractical materials,such as educational essays, diaryappreciation,sentence excerpts,ancient poems,classic articles,topic composition,work summary,word parsing,copy excerpts,other materials and so on,want to know different data formats andwriting methods,please pay attention!PMC日常工作及工作流程。
1. 项目管理。
负责项目规划、执行、监控和收尾。
中小企业的PMC运作与实操
中小企业的PMC运作与实操中小企业（SMEs）在经济体系中扮演着举足轻重的角色。
然而，由于资源和规模的限制，这些企业在项目管理方面常常面临挑战。
项目管理办公室（Project Management Office，简称PMC）作为一种有效的管理方法，可以帮助中小企业实施项目并达成预期目标。
本文将探讨中小企业的PMC运作与实操方法，旨在帮助这些企业提高项目管理能力，实现业务增长和发展。
一、中小企业面临的项目管理挑战中小企业在项目管理方面存在着许多困难和挑战。
首先，由于规模相对较小，企业资源有限，搭建和维护传统的项目管理部门成本较高。
其次，中小企业的组织结构通常较为扁平，决策链条较短，项目资源配置难以保证。
此外，对于中小企业而言，市场竞争激烈，业务需求多变，项目目标和范围常常随时调整，对项目管理的灵活性提出了挑战。
针对中小企业面临的这些挑战，PMC作为一种灵活的项目管理解决方案，可以在资源有限的情况下进行有效的项目管理。
二、中小企业中的项目管理办公室PMC是一个按照一定的标准和流程组织的项目管理中心，负责项目管理方法的制定、规划、执行和监控。
对于中小企业而言，建立一个精简的PMC可以帮助实现更高效的项目管理。
1. PMC的组织结构中小企业中的PMC通常由一支小团队组成，包括一个PMC经理和一些项目经理，根据企业规模的不同，还可以有其他的项目管理支持岗位。
PMC的组织结构可以根据实际需要进行调整和优化，以适应企业的特殊需求。
2. PMC的角色职责PMC经理负责PMC的整体管理，包括项目管理方法的制定、团队培训、资源调度等。
项目经理负责具体项目的规划和执行，监控项目的进度、成本和质量。
其他项目管理支持岗位可以协助PMC经理和项目经理开展各项工作。
通过明确不同角色的职责，可以提高项目管理的效率和质量。
三、中小企业PMC实操方法针对中小企业的特点和需求，PMC的实操方法需要具备灵活性和高效性。
以下是几点中小企业PMC实操的建议：1. 制定灵活的项目管理流程中小企业可以根据实际情况，制定适应自身特点的项目管理流程。
中小企业生产部PMC职责分工
中小企业生产部PMC职责分工第一篇：中小企业生产部PMC职责分工生产计划员一、每日查看车间生产所需物料的到达情况，对未能及时到达物料进行预警，并协助跟催物料。
二、每日查询销售订单，并据此排定生产计划，对销售紧急订单，及时修正计划，以提高准时交付率。
三、每日车间员工的工资核算和统计工作，并在月底进行汇总，及时公布，上报，保证工资发放的及时；四、每日将车间内人员、产出、投入物料、工时的录入电脑，将相关数据填写看板，促进员工自我管理；五、每日将所统计数据按照ERP要求，录入系统。
六、每日汇总生产实际情况，并在上午将每日生产报表，上报相关部门；报表中需对生产过程中的异常问题记录清楚。
七、负责本部门办公用品的领用；车间文具的领用及发放，做好记录；八、月底做好盘点、对账工作，并完成月产量、成本、损耗等分析报表；每月末的生产月报，应于下月5日前上报公司。
九、车间文件的发放、存档记录，公共性张贴文件的管理；十、负责车间各项生产数据（产量，生产工时，人数及物料等）的原始记录资料的收集；十一、将本车间的花名册更新，并统计考勤情况；十二、完成车间主任布置的其他任务；生产部调度1、每日根据销售部订单以及公司库存计划，组织安排生产运行，确保生产计划准确及时。
2、每日对公司生产计划进行各车间分解并监控各车间生产运行情况，发现进度不能达成及时上报。
3、每日对生产过程中所需原材料的核定，按照生产计划制定重点物料采购计划，并对水、电、汽、风等的平衡调度。
4、负责组织编制重点设备大修计划，并制定大修停工方案及组织实施。
5、负责原料进厂、产品出厂的衔接工作，重点关注车间之间计划的衔接，降低库存。
6、对每日各车间生产完成情况，各库库存情况，根据相关报表进行汇总，形成生产日报，上报公司领导就，对过程中出现的异常情况进行记录统计。
7、每日与有关业务部门的进行主动联系、互相协作，促进订单的及时交付。
8、当生产装置出现异常时，立即采取有效措施，主动协助生产装置解决处理问题。
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工厂网状控制图
权力（稽核）
控制源
核心团队 稽核 物料控制链 物料需求 采购 仓库
权力（稽核）
物 控 客 户 订单评 审 生 管 PMC 品质、技术 车间1、2… 产 品
生产计划
生产指令
生产协调
产能 控制链 数据（目标） 人事财务 数据（目标）
控制闸
企业整体运作和简要思路
客户 总经办 销售部
销售部门 开发建议
总经理在《销售订单》评审中须做哪些工作？
1、 控制各部门在销售订单评审过程中预留采购时间、生产时间、销售时间等 ，若出现此问题，对责任部门负责人进行严厉处罚
2、在销售订单评审过程中，各部门无法达成共识的裁决工作 3、指令接单后各部门务必紧密配合，完成生产任务，满足客户需求 4、贯彻执行以客户满意为中心，以市场需求为中心，立足中国走向世界 5、宣导：创新务实、提升管理、降低成本、增加利润
四、PMC在中小企业的作用有哪些 ？
1、对销售部门接到的订单协调出一个较为合理的年度、季度、月度 销货计划 2、对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意取消订单能进行 适当的限制 3、根据产能负荷分析资料，能制定出一个合理完善的生产计划，对 生产订单的起伏、生产计划的变更有准备措施，预留备份程序 4、能准确地控制生产的进度，能对物料控制人员做好物料进度的督 促 5、当生产进度落后时，能及时主动与有关部门商量对策，协商解决 办法，并采取行动加以扑救 6、PMC是企业的大脑，电脑的中央处理器，工厂的运作指令都围 绕它来展开，是企业产品能否赢得市场的关键 7、PMC是企业效益管理最重要的环节，对降低制造成本起到关键 性作用；同是也是企业实现精益生产的基础 8、PMC在企业是承上启下，沟通与协调桥梁，控制与运转核心
总结
以订单评审结果为导向，抓实每一项工 作任的完成，方能确保如期向客户交货
中小企业PMC运作的现状：
1、销售订单评审后放在一边，没有人去跟去落实
2、PMC经理不想做计划，他（她）想依赖下属的计划员去排生产计划，PMC经理只 是审核工作，并且时时刻刻等下属汇报工作，形成4不去： 一不去生产现场、 二不去 了解下属的工作情况、三不去跟进生产进度、四不去帮助下属解决问题、变成下属/管 理两层皮…… 3、PMC经理不主持生产协调会，由PC或MC主持会议，会议成了指责会议、吵架会议 、聊天会议，会议结果可能有两种： 第一、没有会议决议，会议纯属扯蛋 第二、有会议决议，但无人去执行，就成了议而不决、决而不行的会议 4、PMC经理自己主持会议，但无法控局，能力有限 5、生产计划下发后： 计划员不到车间跟进生产进度，计划员不跟物料 计划员说物料是物控员的事与我无关， 计划员与物控员不沟通 6、计划员排好计划后，没有制定物料跟踪确认表，生产线经常停工待料
二、中小企业PMC做得差，容易产生什么样的现象
1、经常性停工待料 2、生产上一顿饱一顿饥 3、物料计划不准确或物料控制不良 4、生产计划仅表示形式上的作用，计划是一套生产又是 一套 5、对销售预测不准确或对产能负荷分析不准 6、计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降 低公司声誉，削弱产品在市场中的竞争力 7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性返工，经 常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环
中小企业的PMC运作与实操
凌受荣
培训题纲
一、什么是PMC？ 二、中小企业PMC做得差，容易产生什么样的现象？ 三、良好的生产与物控管理应该做到哪几点？ 四、PMC在中小企业的作用有哪些？ 五、工厂控制图介绍
六、企业整体运作简要介绍
七、怎样评审《销售订单》？各部门须要做哪些工作？ 八、PMC运作之PC实操内容及注意事项？ 九、PMC运作之MC实操内容及注意事项？
销售部门在《销售订单》评审中须做哪些工作？
1、客户的技术资料什么时间交给公司技术部门 2、客户样品什么时间到公司 3、客户下单的产品数量及交期是否有明确要求 4、客供物料什么时间到达公司 5、客户对产品的包装是否有特殊要求或者客户指定包装方式 6、评审交期无法满足客户交期要求时，有权要求重新评审，但必须符合公司 生产的实际情况,不允许今天交这批货的一部分或明天交哪批货的一部分 7、评审交期无法达成共识时，可以到总经理处进行最终裁决做还是不做 8、依据《销售订单》评审信息录入《销售订单管制表》，产品入库时和出货 时录入管制表进行追踪和考核PMC部工作绩效
10、物料控制不良，该来的不来，不该来的来了一大堆，仓库物料严重积压 11、物料控制不良，生产物料到仓后，物料品质不良，经常性退回供应商返工，仓库 人员忙得手忙脚乱，工作量加大 12、仓库账面有物料，但实际库存没有 13、仓库账面无物料，但实际库存一大堆，呆滞物料一大仓；占用了多少公司资金， 哪可能只有重新整理盘点才知道 14、一大仓库物料，实际有生产计划的没有多少，企业员工与员工之间聊天说，你知 道老板今年挣了多少钱吗？今年的产量比去年多了一倍，老板今年肯定挣得不少，老 板也不给我们加工资，员工怨生再道；老板知道看财务报表，报表显示公司的库存资 金不少，老板知道挣的钱在仓库，谁知全是呆滞物料？因公司管理不善，白花花的钱 变成了呆滞物料，变成了垃圾
领料生产 生产 进度控制 生产退/补料 半成品入库 制令结案 成品入库报表 检验 检验 检验
报表 备料 入仓 入库报表 退/补货
市场需求 分 析 下单意向 作业文件 输出受控 发放 客户订单
入库报表
依出货通知 单、出货计 划出货至客 户
出货排期 客户签收 跟进出货 及客户签收
七、怎样评审《销售订单》？各部门须要做哪些工作？
5、根据公司产能/外协加工产能的实际情况，评审不能满足客户需求，要求销 售与客户沟通，协调交货期
6、评审过程中无法达成共识，需由总经理裁决是否接单生产，接单后各部门 如何协调，什么时间出货
7、评审完毕各部门负责人在《销售订单》评审表签字，以及会议决议的分发 8、PMC部督促各部门按《销售订单》评审表和会议决议逐项落实，若出现未 执行的部门，进行沟通并要求未执行部门承诺在评审期内完成计划，再按规定 处罚期限内未完成任务
中小企业PMC运作的现状：
15、仓库账物卡不准确，造成经常性多买料或没买料，生产线停工待料 16、仓管员报物料库存，没有进行物料标识，造成库存物料多次被冲减，物料需求计 划不准确，车间停工待料 17、仓库到料没控制，前几天到的物料料也不知道放在什么地方了；生产特急没办法 下单重新买物料，保证生产；产品做完后又不知道从哪里钻出来了 18、仓库有料，但无人发料，仓管员自己顾自己，没有责任心，没有团队协作精神 19、仓库收料不点数，来料多少不清楚
20、采购物料品质太差，经常退料，影响生产计划的执行
21、生产品质标准、品管品质标准、技术标准不统一，经常性返工 22、生产运作系统中的各部门互不沟通，都是自己管自己 23、物料清单不准确，造成经常性补料或者有多余物料 24、因物料清单不准确，技术为了保证生产有料，物料清单留余地，订单生产一下地 ，物料库存一大地 25、物料清单不准确，物控算了留余地，订单生产一下地，物料库存一大地
7、最终确定什么时间出货
PMC部门在《销售订单》评审中须做哪些工作？
1、销售订单评审方式的选定（简单评审或会议评审销售订单） 2、简单评审由PMC部与销售进行评审 3、会议评审由PMC部组织各部门在指定时间到达指定地点进行销售订单评审 会议，确定交货期
4、统筹各部门承诺的交期是否满足客户交期要求，不能满足立即重新评审
销售订单评审的关键点和各部门需 要做哪些工作？
1. 《销售订单》评审方式如何的选定
2. 《销售订单》评审时间如何的选定
3. 各部门须要做哪些工作 4. 《销售订单》评审结果的如何确定（异常及处理、通过 订单进度确定及回复交期） 5. 《销售订单》评审是异常发现和及时处理的源头，将异 常评审出来是非常重要的，评审最终需要将预计的交货 期确定下来。
采购部门在《销售订单》评审中须做哪些工作？
1、产品物料的供应商是否确定，没确定什么时间确定 2、物料单价是否确定，没确定什么时间确定 3、物料样品是否试制合格，不合格什么时间确定合格样品 4、采购合同是否签订，没签订什么时间签订 5、采购单价是否在系统中维护完毕并确定，没维护什么时间完成
PMC部物料供应在《销售订单》评审中须做哪些工作？
三、良好的生产与物控管理应该做到哪几点？
1、建立和制定完善的生产与物控运作体系（即从 销售到出货的整体运作程序） 2、预测及制定较为合理的短、中、长期的销售计 划 3、对自己的生产能力负荷预先进详细的分析，并 建立完善的资料 4、生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程 ）、周生产计划及三天的滚动冷冻生产计划 5、配合生产计划做好良好的物料控制 6、对生产进度及物料进度的及时跟进沟通协调
9、销售订单评审交期与客户交期不一致时的沟通协调工作
技术部门在《销售订单》评审中须做哪些工作？
1、产品的版本与现行版本是否一致
2、产品是否需要制作样品
3、产品是设计后第一次加工，还是我司一直加工的产品 4、客户的技术资料是否存在问题，是否与客户进行确认
5、工艺难度是否可以接受
6、新物料是否需要制作样品报告 7、客户反馈的问题必须在多少天内解决 8、《物料清单》、 《作业指导书》、《标准工时》、《产品图纸》什么时间 可以下发到相关部门 9、什么时间召开产品试制说明会
中小企业PMC运作的现状：
7、物控员算物料需求时，库存减数是电话联络，不去确认实物到底有多少?仓管员一 旦报错数或漏报数，都会造成物料需求计划不准确 8、物控员在仓库确认物料时，没有要求仓管员签字，没有要求品管员确认物料品质,减 掉物料库存,领料生产时,品管员说库存物料不能用(有色差…….)
9、物控没有按生产计划跟踪物料，造成计划、物控、物料脱节，生产线停工待料（物 控没有制定物料进度跟踪表和物料管制表）
1、《销售订单评审表》 2、销售订单编号的管理 3、销售订单评审的关键点？各部门须要做哪些工作 4、销售部门的《销售订单变更通知单》