《让HR推动经营-像CEO一样思考》
12张图剖析拉姆查兰与戴维尤里奇新观点,附点评分析
5月30日，在中国企业人才发展论坛上，戴维?尤里奇说自己不该单独地划分出一个HRBP的角色，认为这是自己的一个错误，正确的定位应该是所有的HR人员都应该是HRBP。查兰先生根据与两个CEO的对话，就放言分拆人力资源部，尤里奇先生，您又是根据什么提出了三支柱模型，派生出一个HRBP团队呢？
后来，尤里奇先生又提出了新主张：2016全球人力资源胜任力模型，HR的九个角色：人力资本管理者、薪酬福利大管家、可信赖行动派、技术与媒体整合者、数据与设计解读者、合规监控者、战略定位者、文化与变革倡导者和矛盾疏导者。如下图。尤里奇先生，不是我们不想做，臣妾真的做不到啊！这要求实在太高了。
点评：有一些问题我们不得不去面对，按照三支柱模型改造过的企业的HRBP小伙伴，业务部门拿你当弟兄还是监军，你真的能推动业务吗，你是不是仍然做的是HR SSC的工作？COE团队的伙伴们，论专业性你们比得上高等院校、追得上咨询机构吗？你们真的那么了解业务吗，你们做出的产品，业务部门Buy in吗？HR SSC的伙伴们，你们觉得自己多余吗？你们做的事情可以Outsource吗？
如果依照查兰先生的观点，由首席财务官负责行政人力资源HR-A，将会给企业带来灾难性的后果。如果由财务或者运营部门的负责人领衔HR-LO团队，后果会怎么样呢？那必将是外行领导内行，人本导向的管理就无从谈起了。当然，众多HR同仁的职业生涯就被迫改变了轨迹。
当然，查兰先生最近又有了新见解：在8月16日的“数字化时代企业的转型与变革”论坛上，查兰先生改口了，明确表示现在是HR的时代，CHRO应预测业务结果、诊断人才问题并向CEO提供解决方案。查兰先生的新观点归结为五个方面，如图示。老板思维再次展现！
2.戴维·尤里奇先生的观点
三支柱模型红遍世界，很多世界著名企业都按照尤里奇的观点默默地改造了HR部门。尤里奇先生的观点如下：HR部门应当像一个专业服务公司一样运行。这种方法兼顾了集中（效率、规模经济）和分散（有效性、本地响应）的好处。
HR经理访谈
石油王国，如日中天——谈bp的人才战略英国bp石油公司，是世界上第三大“石油大国”，公司已有100多年的历史，但从公司近几年的一系列兼并活动来看，似乎现在才进入“壮年时期”。
当WTO的脚步慢慢走进，许多跨国公司加大对华投资已是大势所趋，扩大投资意味着更多的就业机会，但它们的人才战略是什么？咱们先来听听bp的说法，把握方向，在心理上作好增加胜算的“武装”。
bp公司在最近的几年内，兼并了阿莫科、阿科、嘉士多等几家在石油行业具有不小影响的公司，实力倍增。
同时，在华投资达25亿美元，是迄今为止投资数目最大的外企。
与中国的合作历史，应该追溯到70年代初期。
当时发展刚处于起步阶段的中国石油业需要bp这样拥有丰富经验的公司的帮助，近几年以来，双方的合作也由合作向合资转变，从“上油”向“下油”演变。
近段时间bp与国内较大的几家公司如中国海洋石油集团公司、中国石化等以合资或购股方式进行的合作，数目之大，令人难以相信。
bp——beyond potrol,源自于石油又超越石油。
良才难觅bp在中国大规模投资，必然会带来相应的人才需求。
但是哪些人才会是热点？ BP（中国）政府及公共事务部经理易岷先生认为：“Thinking International","Doing Local"的人才是公司长远发展需要的人才。
也就是说，既能在观念上与国际接轨，又了解国内具体情况，能够根据当地、当时的情况进行“操作”的人才，是今后人才需求的热点。
具体的来说，公司对人才的需求面是很广泛的，如IT、管理、财务、石油人才等等都需要。
公司人事经理丁文静小姐补充道，从人才的能力上来分，公司需要专业人才、通用人才和管理人才。
同时由于公司与国内的合作方式已由建立联络性网点向今天的项目、资金合作转变，机构的变化也导致了人才的变化，需求重点已由石油开发等专业人才，转为财务、市场和商务人才。
易岷先生认为在这个问题上，需要改变一下思路，我们不是问“现在需要多少人才”，而是问“我们有多少人才能够符合企业的要求”。
未来发展：企业人力资源管理模式的创新与探索
未来发展：企业人力资源管理模式的创新与探索在当今快速发展的世界里，企业面临着许多挑战。
越来越激烈的市场竞争和快速变化的消费者需求，使得企业需要不断创新来适应新的时代和市场。
在这个过程中，人力资源管理（HRM）作为企业运作的基石，也需要不断调整和改进。
随着科技的飞速进步以及人们对于工作环境和个人价值观的变化，未来的HRM模式将会面临更多的挑战和机遇。
本文将会探讨企业人力资源管理模式的创新与探索。
一、人力资源管理的创新方向1. 像家庭一样关心员工的需求在未来的HRM模式中，企业需要像对待大家庭的方式来管理员工，更加关心员工的需求，让他们感受到企业的温暖和关怀。
通过建立厚重的企业文化和提供全方位的人才发展支持，让员工知道企业在乎他们的成长和发展，从而提高员工的归属感和工作激情，也增强了企业的竞争力。
2. 运用数字化技术实现高效管理未来的HRM模式需要使用数字化技术来实现高效的人力资源管理。
如人力资源管理系统（HRMS）和大数据分析，这样企业可以更好地管理人才，准确地预测和解决人力资源管理方面的问题，并及时地作出反应。
数字化技术的应用也可以帮助企业实现员工福利、薪资、绩效管理等方面的智能化和自动化。
3. 实现人力资源全面化管理未来的HRM模式需要从传统的人力资源管理向全面的人力资源管理转变。
除了招聘和培训外，人力资源管理需要更多关注福利、治理、员工关系、职业道德、多元文化和组织公平性等方面。
这样可以在企业社会责任、员工幸福感和企业效益之间建立良性循环。
二、 HRM模式的创新实践1. 宝马公司的全球化人才管理宝马公司的全球化人才管理是一个成功的例子。
该公司实行了人力资源管理的全球标准化，通过基于共同的价值观和行为准则，以及共享的知识和经验，实现了全球范围内的高效协作和人才供应。
此外，宝马公司通过持续的针对职业生涯的体验和工作创新，为员工创造了更好的职业发展和个人成长机会，从而吸引了更多的人才。
2. 谷歌公司的员工培训策略谷歌公司的员工培训策略也是一个成功的案例。
新上任HR高管如何从0到1
新上任HR高管如何从0到1作者：新海十五、懂得CEO的心，做好向上管理林枫直接汇报对象是CEO，需要经常与高德沟通，如何更好地了解CEO的诉求，懂得CEO的心，让他工作得更有成效。
同时，怎样向他争取关注与资源，以便HR工作更好地开展，是林枫也一直在思考、摸索的事情。
HR高管需要有比较好的向上管理能力。
如果从向上、向下、平级管理三个维度看，向上管理其实是最重要的，只有向上管理好了，才能更好地支撑CEO的工作，并落实公司战略重点任务，达成组织的目标。
而且向上管理好了，就能够获得资源去做事情，没有资源就做不了事情。
林枫在工作实践中也积累了不少与CEO沟通的方法，知道如何读懂CEO的心。
29.领导相信你抓对了方向，就不会干预细节在刚入职的半个月，高德经常主动找林枫介绍，以及沟通了解一些工作事项，对细节比较关注，担心林枫没有找对路子。
在这个过程中，林枫在不断拟写年度HR重点工作方案，半个月以后，他向高德汇报了HR重点工作方案，花了两个多小时深入沟通了彼此的想法，了解高德对HR工作的期望，进行了比较细致的对标。
高德对HR重点工作方案非常认可，认为对业务的痛点分析比较准确，重点工作抓得很准，而且思路很清晰，可落地性强，他就放心了。
从这以后，高德就很少主动干预到HR工作的细节，他对林枫的把握工作方向能力比较放心了。
对于刚入职的HR高管来说，首先要跟CEO进行大方向的对标，CEO相信你抓对了方向，就不会过多干预细节上的事情，因为他相信你做的事情都是符合大方向的。
因为年度工作的时间跨度有点大，创业型企业经营情况变化比较快，需要及时刷新、动态调整阶段性重点工作。
所以，除了年度重点工作方案外，林枫还习惯每个季度都做一个该季度的重点工作方案，先与业务部门主管沟通达成一致，再与CEO再次对标。
由于业务部门是每个季度都会审视刷新一下季度经营目标的，所以HR工作也要匹配上业务部门的目标，要配合经营重心转，才能提供有效的支撑。
与CEO对标，是为了让CEO确认HR工作的方向没有问题，方向比细节更重要。
哈佛商学院《完美的绩效》案例分析
“完美的绩效”案例分析1.案例内容关键点梳理：●蓝巴雷公司主营生产多种耐用消费品，一年前面临业绩滑坡的局面●海勒姆一年前加盟，为首席财务官（CFO）兼首席行政官（CAO），感到凭自己一个人的力量已经扭转了公司的乾坤，推行新的绩效管理体系。
●一系列操作之后取得的成绩：劳动力成本的大幅下降、客户服务的改进、销售佣金结构和奖励方式的变化带来的巨大成效，各种数据都显示公司的各项业绩已经得到了飞跃。
●CEO：赞扬了海勒姆的工作，认为在成本削减和经营效率有成效。
●人力资源副总裁：专门做了一个员工问卷调查，结果显示出员工满腹牢骚，研发部门的士气低落，新产品由于海勒姆推出的僵硬的预算程序，没能及时推出市场；许多人对公司裁员采取“一刀切”的方式表示不满，因为绩效最高的部门被迫解雇了公司一些最优秀的员工。
销售部门态度消极，存在无人带教和销售资源分配不均的问题。
●首席法律顾问：公司研发部门正在申请专利的许多产品没有商业可行性。
●客户反映：货物不能按时送达，问题得不到及时解决。
首先，海勒姆的工作确实对公司业绩的提升是卓有成效的，这点毋庸置疑。
其次，推行新的绩效体系存在较多问题，没有考虑到组织中高层、中层、基层的接受程度，疏于与各部门的沟通，甚至缺乏对一线的调研和市场了解，过多的衡量“硬性”的业绩指标，忽略了“软”的因素，如团队文化、无边际协作等等；同时公司分权、授权问题，财务总监和行政总监合并为一人管理，还具体负责销售业绩，在现代企业几乎是不可能的。
但由于案例篇幅的限制和对实际工作经验的反思，我们认为这个案例并不只是改进绩效方案、加强团队协作、制定合理目标、供应商管理等方面的问题，这里忽略了大量的前提和存在诸多“怪象”，因为在不同的企业战略、供需结构、市场竞争等情况的影响下，对于蓝巴雷公司和海勒姆，最后的决策和选择应不尽相同，甚至“背道而驰”。
需要考虑的前提：●蓝巴雷公司所在的是蓝海市场还是红海市场？●蓝巴雷公司的战略到底是什么？预期要达到的市场占有度要做到多少？一年前业绩下滑到什么程度，公司调整绩效体系的核心目标工作是什么？●海勒姆本人的职业生涯如何？在此方面是否具备一定的实践经验基础？是否真的存在“空降兵”问题？●以往的绩效体系是考核什么的？销售渠道就是以业绩说话，为什么就特然间不适应了？案例存在如下诸多“怪象”：●HR副总通过“问卷”的形式调研出员工普遍不满，一方面问卷在设置和报告上就容易存在“猫腻”，更重要的，一个普遍负面情绪较多、消极情绪充斥的组织，却在短时间使业绩飞跃，在一个以渠道销售为主的行业，恕我们见闻浅薄，是小概率事件。
双元领导：让“一山”容“二虎”
场环境的复杂多变对企业的可持续发展提出了新的要求，在调用自身资源有效开展经营的同时，组织需要主动求变以适应未来发展。
一边是稳定，一边是变革，一边是短期绩效，一边是长期发展，有“管理大师中的大师”之称的詹姆斯·马奇提出利用（Exploitation）与探索（Exploration）这对概念以阐述管理中的这种双元悖论。
市场环境的复杂多变对组织的可持续发展提出新的要求，企业在调用资源有效经营的同时，还要灵活求变适应未来发展。
依据环境变化，引领企业在利用与探索间灵活转换成为当代领导者需要应对的挑战，双元领导模式为实现此组织双元性提供了一个有效途径，任正非与孙亚芳、张瑞敏与杨绵绵等大家耳熟能详的领导组合值得管理者们学习借鉴。
双元领导：让“一山”容“二虎”市高昂：北京理工大学管理与经济学院组织与人力资源管理系讲师杨百寅：清华大学经济管理学院领导力与组织管理系教授高昂 杨百寅 | 文61面对多变的环境，组织要想取得成功，往往需要在业务与人员两方面同时处理好这对看似矛盾的目标，高层领导者在构建组织双元性（Ambidexterity）方面发挥着重要作用，依据外部环境变化适时在利用与探索之间灵活转换成为领导必需应对的挑战。
“双首长”模式为实现组织双元性提供了一个有效途径：有些领导或许可以在开发与利用间自由行走，但其实也可以由两位领导相互协作，融合利用与探索实现双元领导（Ambidextrous Dual Leadership）。
一山二虎式的双首长模式（D u a l Leadership）其实并非新鲜事物！当今中国社会无论党政机关、事业单位，还是医院学校、科研院所，双首长模式随处可见——两位领导者在一段时期内分工协作、集体决策、共同带领部属达成既定目标。
国有企业如中石油、中石化、中移动等，普遍设立党委书记与总经理职务，科研院校如清华、北大、人大等，普遍设立党委书记与校长职务，民营企业如海尔、华为、联想普遍设立董事长与总经理职务。
【人力资源】HR成为业务伙伴需具备的核心技能
【人力资源】HR成为业务伙伴需具备的核心技能明阳天下拓展近年来，人力资源（HR）专业人士成为业务伙伴（Business Partner，简称HRBP）已经成为行业共识，许多公司也将其作为人力资源部的发展方向。
成为合格的HRBP，需具备以下六项核心技能。
系统思考人力资源工作是一项系统工程，涉及许多利益相关者（即“实体”），相互之间也存在诸多复杂而微妙的关联。
因此，要想做好这项工作，必须具备系统思考的技能，像“庖丁解牛”一样，深刻理解这一系统（“目无全牛”），顺势而为采取有效的介入措施。
否则，就如彼得·圣吉所讲：“越用力推，反作用力越大”，或者“费力不讨好”。
从系统的角度看，人力资源工作相关的“实体”包括CEO和高层领导、业务部门领导、员工、人力资源从业人员。
若分别站在他们的角度看人力资源工作，我们会发现：其一，在组织中，上述四类“实体”对人力资源有不同的需求，希望人力资源工作满足不同利益相关者的需求，扮演多种角色，承担多方职责（见图表1）；其二，人力资源工作不只是人力资源部或人力资源从业者的事，需明确定位，调动各方面的资源与积极性，齐抓共管，各司其职，有效协同与配合。
战略规划与变革推动人力资源领域提倡“每一个管理者都是人力资源工作者”的理念，即公司高层和业务部门领导都应该承担人力资源开发和管理的职责。
这一理念之所以正确，是因为从根本上讲，“事”与“人”不可分割。
例如，若想推进公司的国际化，没有合格的领军人物和队伍，再好的战略也是空谈。
同时，公司的业务发展需要什么样的人才、搭建什么样的团队，CEO心里最清楚，因为这是高管自身的重要工作。
就像联想集团创始人柳传志所言，“搭班子、定战略、带队伍”是“管理三要素”，其中很重要的工作都与人相关，这也是管理者不可推卸的职责。
但在现实生活中，许多CEO并未在实际行动中表现出对人力资源工作应有的重视，履行其应承担的职责。
对此，通过自身努力、创造价值、发挥影响力、成为公司高层领导信赖和紧密合作的“业务伙伴”，这些对于人力资源工作的开展至关重要。
文说透华为的PBC绩效管理,赶快收藏
一文说透华为的PBC绩效管理，赶快收藏！ID：ghrlib冉涛 | GHR特约撰稿人人力资源管理专家：曾任华为全球招聘总监深圳市百森咨询有限公司创始人董事长天使投资合伙人、商务部跨境电商资深专家一提到华为的绩效管理，不得不提华为的PBC。
华为的PBC个人绩效管理方法实际上来源于IBM，但经过自己的改良，内容已经大大不同了。
华为像一个军营，从新员工入门接受培训起，大家就是被要求在行为上化一，先在行为上规范了，再在思想上要求员工认同华为的文化。
华为能有今天的成绩，PBC管理功不可没。
今天给大家分享一篇前华为全球招聘总监冉涛老师的一篇文章，详细介绍了华为的PBC绩效管理，干货十足华为PBC设置的原则展开剩余92%第一：以责任结果和关键事件作为行为导向，引导员工做正确的事。
考核目标不是扣钱，而是让他正确做事，去改善绩效。
出发点和动机不同，结果是完全不一样的。
第二：确保个人目标和组织流程目标的一致性。
个人绩效管理最终要跟公司的全流程达成一致，不是为了个人的所谓高效。
任正非特别讲到这一点，说不能为了局部的改善，让全流程牺牲，这是变革管理7个坚决反对之一。
第三：客观公正。
考核的结果，以客观事实和数据为依据，不要搞人情分，所以华为不搞360度考核，也不搞什么德能勤绩等抓也抓不住的问题。
华为一直强调的是以客观事实和数据为依据，不搞人情分。
我在华为6年，换了五任领导，绩效没有受影响。
每个领导来了都要继承前面的事情，都要客观数据和事实为依据，不以喜好为依据。
第四：分层分类。
PBC绩效管理，怎么能够把目标设置好，设好目标，分解目标，形成书面承诺？华为每年从10月份开始到第二年的2月份，要层层做战略解码，形成目标及指标集，然后2月份、3月份、4月份完成，全员PBC签署。
所以，每年从10月份干到4月份就干这一件事情。
每年坚持，为什么呢？就是要确保目标分解，要设定了目标，还要知道干什么，形成书面承诺。
华为PBC管理的流程第一步，目标设置。
人力资源公司是做什么的？
人力资源管理归根结底就是做好“人才选、育、用、留”四个环节的管理。
基本上是从“选才”的原点开始，到“留才”的终点为止。
因此，应该遵循以下四个规律逻辑，来作为人力资源管理的工作法则：1、选才是育才的前提2、育才是用才的储备3、用才是留才的依据4、留才是战略的目标你如果去问一家企业的人事主管在忙些什么？按常规他准说：忙着招聘人、搞培训、做考核。
如果你亲临人才招聘会场一览究竟，那真是人山人海，现场火爆！这也反映了近年来，在经济下滑和疫情冲击的双重影响下，已呈现出“人才滞销”的买家市场现象。
按理说，在人才供大于求的环境下，对于负责人才采购的HR经理而言，应该是件好事情；因为增加了“货比三家”的可比性，同时增加了招到优秀人才的好机会。
然而，事实的背后并非如此，反而是企业人事部门整日忙着不断招人，而自称为“人才”的求职者，却整天骑者驴子在找马，频频的跳槽换工作；所以市场看起来红红火火，其实市场繁荣的主要原因是人才没选对、一切皆白费，所导致的直接后果。
我们不妨冷静的来思考，所谓的职位需求，又有多少是真正为了要推动企业发展而必需引进的高能量人才呢？其实大部分是因为频繁离职、胜任能力不足，这两种原因所带来职位补缺的恶性循环而已！选才是育才的前提前阵子遇见一位久未谋面的企业家，我问：王总，这几年企业发展的好吗？这位王总用抱怨的语气说：气死了！光有订单有什么用呢？头痛，缺人才，怎么会发展的好呢！言下之意就是“没人才”，只要有人才，就能“发大财”！我接着说：咱们贫困上百年，既缺物资也缺钱，就人口最多，怎么你的公司会缺人呢？他顺口溜似的回答说：不满意的招进来，满意的没留下来！针对他的以上描述，我简单概括的说：那就是人事主管招进来的大部分不满意，难得有几个满意的又离职，没能留下来的意思啦！为何企业会出现人才进进出出流动的恶性循环呢？皮裤套棉裤，肯定有缘故！首先，我们应该理解“选才是育才的前提”的重要性；亦即，选对人才是育才、用才的前提条件；用白话比喻就是：苗子没选对，一切皆白费。
关于尤里奇的HRBP模式
尤里奇:从HRBP影子中走出来的领导力2015-06-01HR必读▶人力资源分享汇人力资源分享汇hrgogogoHRSC人力资源分享汇，我们每天为大家提供犀利，热辣，独到，深度，前沿知识分享，以全新的角度带你读懂管理读懂专业。
作者：李海俊来源：学习生态圈1、上世纪90年代HRBP的框架体系从上世纪90年代，尤里奇就提出了HRBP的框架体系，其中包括战略伙伴（Strategic Partner）、变革推动者（Change Agent）、员工倡言者（Employee Champion）、和行政专家（Functional Expert），之所以称之为BP（Business Partner），当然是以战略业务为中心展开的，让HR成为CEO的左右手，有一种通俗的民间说法是：HR既是CEO的“小棉袄”，又是CEO的“军大衣”。
同在上世纪90年代初期（1993），另一个伟大的管理成果出现，就是Kaplan和Norton教授创造的平衡计分卡，如果我们结合这两项理念，就会产生如下的管理框架与体系，他们惊人的相似，只是视角不同。
图一、Dave Ulrich的HR Champion模型(1997)2、20世纪初HRBP体系的进一步研究与拓展到21世纪初，Ulrich又提出了改进版的HRBP框架体系，主要做了如下二点修正：每一，是在员工代言者的角色中强调了人力资本开发者(Human Capital Developer)的作用，这既要充分满足员工的需求，又要将他们培养成可以完成公司使命的人。
对于人才资本开发，他还强调领导力品牌这一新的概念，即通过领导者与员工的个人行为，在客户心中建立组织领导力的品牌，还有Internet作为一个好的工具，可以用来加速加强人力资本的开发。
在这一阶段，他对战略HR的研究是围绕公司内外价值创造展开的的。
第二、是强调HR作为领导者（Leader），不仅是行政专家，还要协助展开公司治理工作，并通过战略目标和规范来协调各部门间的工作。
多维视角看HR轮岗
多维视角看HR轮岗曾任微软中国公司人力资源总监的邓康明来到阿里巴巴不过一年有余，就从人力资源副总裁摇身一变成了主管渠道与大客户的事业部总经理。
邓康明的转型，究竟是为了规避众人所说的CHO（人力资源总监）之“天花板”宿命，还是阿里巴巴培养“猎犬”的必经之路，我们无从考证。
然而，我们还是很有必要来说一说HR轮岗的是是非非。
轮岗内驱力：HR部门之战略地位与HR经理之劣势地位在智力资本主导企业核心竞争力的知识经济时代，时髦的“人力资源”迅速取代人事管理，从企业高层领导“传话筒”的角色变成了CEO的战略伙伴，如今，“人力资源”如日中天之势为世人所瞩目。
然而，人力资源的火爆不仅没有给HR经理带来滚滚财源，而且极少有HR经理能够突破头顶的命运天花板，顺利进军公司的核心决策层，荣登CEO宝座的更是凤毛麟角。
中人网发布的《2004中国HR薪酬调查报告》显示：在企业的八大职能部门经理人薪酬排名中，HR的薪酬位居倒数第二，仅在行政之前，明显低于市场、生产、研发、技术、销售与财务。
从2003-2004年最受尊敬的中国企业家名单和2004年度中国经济风云人物名单中，我们也会惊奇地发现：他们之中竟然没有一位曾经担任过CHO！美国的一项调查也显示了HR经理的升迁无门：在4000多个被调查企业的高级决策层中，担任过营销经理的占18％，做过财务经理的为40％，而出身人力资源经理的仅有1位。
低廉的薪金、黯淡的前程似乎与人本管理强劲的时代呼声有些格格不入。
其实，人力资源部门在现实的很多企业中仍然只是扮演着“服务”角色，其主要任务不过是像“搬运工”一样执行企业战略，与“参与企业战略制订”的理论角色定位还有相当大的差距。
2005年某研究机构所进行的一项调查证实了这一点：仅有18％的被调查者认为HR部门已成为企业的战略合作伙伴，而56％的被调查者认为HR部门在短期内不可能成为企业的战略合作伙伴。
另外，人力资源管理不像搞市场开发那样充满挑战与压力，这让HR经理比其他部门的经理更容易染上职业倦怠症，失去激情与干劲，找不到未来的方向。
人力资源管理师：产品化经营HR
人力资源管理师：产品化经营HR 在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理的角色正经历着深刻的变革。
传统的人力资源管理模式已经难以满足企业快速发展和创新的需求，而“产品化经营HR”的理念应运而生。
这一理念将人力资源视为一种产品，通过精心的设计、开发、营销和交付，为企业创造更大的价值。
什么是产品化经营 HR 呢？简单来说，就是把人力资源管理的各项职能和服务，像产品一样进行规划、打造、推广和优化。
以招聘为例，不再仅仅是发布职位、筛选简历和面试候选人，而是将招聘过程视为一个产品，从目标用户（即企业所需的人才）的需求出发，设计吸引人的招聘渠道和流程，提供优质的候选人体验，最终为企业“交付”符合要求的人才。
产品化经营 HR 的第一步是明确目标用户。
在人力资源领域，目标用户可以是企业内部的各个部门、各级员工，也可以是潜在的求职者。
了解他们的需求、痛点和期望，是打造成功“产品”的关键。
比如，对于销售部门，他们可能更需要具备开拓市场能力和客户沟通技巧的人才；对于研发部门，技术能力和创新思维则是重点。
而对于求职者来说，良好的职业发展机会、有竞争力的薪酬福利和积极的企业文化可能是吸引他们的重要因素。
有了明确的目标用户，接下来就是设计“产品”。
这包括制定人力资源的策略、流程和制度。
以培训与发展为例，要根据不同岗位和员工的发展阶段，设计个性化的培训课程和发展路径。
就像为不同年龄段和肤质的消费者设计不同的护肤品一样，要做到精准、有效。
同时，还要注重“用户体验”。
在绩效考核方面，设计一套公平、透明、易于理解和操作的考核体系，让员工能够清楚地知道自己的工作表现如何被评估，以及如何提升自己的绩效。
“营销”也是产品化经营 HR 中不可或缺的环节。
要让企业内部的员工了解并认可人力资源提供的各项服务和政策，同时吸引外部的优秀人才加入。
在内部，可以通过举办培训宣讲会、发布内部通讯等方式，宣传人力资源的新举措和福利政策。
在外部，利用社交媒体、招聘网站等渠道，展示企业的文化和价值观，树立良好的雇主品牌形象。
人事人员培训的心得600字范文
人事人员培训的心得600字范文人事人员培训的心得600字120__年5月10日、11日，本人参加由集团公司行政管理中心组织的培训课程。
通过短暂的两天时间的学习，让我系统地了解了人力资源在企业内部扮演的角色，详细的学到了人力资源招聘的步骤。
在公文写作培训中学到了公文的概况、种类、写作要求等，进一步提高了对公文写作的认识。
一、人力资源培训心得体会会员工是企业成功的关键，人才作为一种后备资源，为了实现个人、团队和组织的目标，管理者要做好选人、育人、用人、留人的工作。
当今企业之间的竞争，归根到底是企业人才的竞争。
无论哪个企业的发展都离不开人才，怎样发挥人才的价值，是主管部门领导的职责;怎样发挥出人才本身的资源优势，是创造出工作效率化的关键;怎样合理使用人才，分配人才，使之人尽其才，是人力资源需要考核的关键所在。
合适的人放在合适的岗位上：这句话虽然说起来简单，但其对于企业的发展却有着重要的影响。
人从性格、气质、兴趣到专业都有着巨大的差别，如果各尽所长，对于企业的发展将是非常有利的，反之，既无法完成企业的既定目标，又会使得员工心中不满，从而降低企业的工作效率，实质上就是资源的浪费。
人才的选用是企业必须做好的基础性工作，也是成为一流企业的一项重要保障。
人才招聘管理工作作为人力资源的组成部分，从一开始员工的招聘，包括招聘过程中面谈的方法与技巧都非常重要。
如果人才选择错误，那么一个组织将会损失培训新员工的管理成本、与面试者面谈的时间成本、行政流程的作业成本等。
为此，当一个部门因职位空缺，需要招聘人员时，首先应将部门中的各种职位，提供一个可依循的程序，用来决定各职位的职责，与担任该职位之人员须具备的特性，包括工作岗位职责及工作人员所需的资格。
这样做，我们就是有准备地招募人才。
招聘工作是一个有机的整体，各个环节的工作都必须到位，同时要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证招聘工作的良性发展。
二、公文写作培训心得体会积累资料，整理归纳是写一篇好公文的基础。
人力资源组织诊断的三个模型
人力资源组织诊断的三个模型人力资源组织诊断的三个模型，听起来有点复杂，但其实就像我们喝水一样简单。
说到人力资源嘛，就是公司里的“人”，这些“人”可是公司的灵魂，没了他们，工作就像没有盐的饭，淡得很。
今天我们就来聊聊这三个模型，让你在咖啡时间也能侃侃而谈。
第一个模型，叫做“战略适配模型”。
想象一下，这就像是你和朋友一起玩游戏。
你得知道大家的角色定位，才能一起打得漂亮。
在公司里，人力资源的任务就是确保每个人都在合适的位置上，发挥出最大的作用。
就像球队里，前锋不可能去守门，对吧？所以，HR需要分析公司目标，看看每个岗位的职责，确保每个员工都能“打出他们的最佳水平”。
这样一来，公司的战略目标就能稳稳当当地实现，大家一起欢欢喜喜地朝着成功进发。
然后，咱们来说说“组织文化模型”。
这可有意思了，文化就像是一种气氛，大家都能感受到。
想想你最喜欢的那家餐馆，为什么总是想去？因为那里的氛围让你感觉舒服啊。
在公司也是，良好的组织文化能让员工心情愉悦，工作起来都带劲。
HR要做的就是创造这样的文化，让每个员工都能在这个环境中自由发挥。
听说过“只要心中有爱，工作就能发光”的话吗？就是这个道理。
员工在舒适的环境中，就会更有创造力和积极性，大家一起奋斗，企业才能蒸蒸日上。
最后一个模型，叫做“绩效管理模型”。
这个就更接地气了，简单说就是“你得知道自己做得好不好”。
想想看，吃饭时你总得尝尝味道，才能知道这道菜好不好。
公司里的绩效管理就像是这样的“调味剂”，HR通过各种指标来衡量员工的表现，帮助他们发现不足，及时调整。
说到这里，有些人可能会觉得绩效评估是个令人头疼的话题，但这就像给你开了个“小灶”，让你更快进步。
员工知道自己的强项和弱点，就能在工作中更加游刃有余，最终实现个人和公司的双赢。
听到这里，是不是觉得人力资源的组织诊断不再那么神秘了？这三个模型就像是一杯美味的鸡尾酒，调和得当，才会让人一喝就上瘾。
每个模型都有它的重要性，缺一不可，就像五味俱全的菜肴，少了什么都会觉得奇怪。
人力资源管理的十大新趋势
人力资源管理的十大新趋势人力资源管理的十大新趋势人力资源管理的十大新趋势趋势之一：从传统的“战略版图决定组织版图，组织版图决定人才版图”，到“愿景驱动人才，人才驱动战略”。
传统意义上，“战略决定结构，结构跟随战略”是当然的逻辑，这种逻辑主要适用于稳态经济下的大企业的战略选择，但是在当下突变的非连续的环境下，机会窗口往往一闪而过，此时企业要想抢占先机，有所作为，常常没有充分准备的时间，没法儿瞄准了再开枪，而是大概估摸个方向，先开枪再瞄准，在运动战中调整姿态。
这时候，人力资源管理最需要的不是匹配思维，而是创发思维。
因为战略是事先未知，突发涌现的，一切都在快速变化，而相对稳定的战略和组织，根本无法及时做出反应。
只有人，才能根据前线的炮声和战火快速反应，即时作出判断。
只有人，才能回应巨大的复杂性与不确定性。
因此，逻辑要反过来，尤其对那些致力于创新的企业，不是因岗配人，而是因人设事。
在互联网时代，一切回到人才、服务于人才，给人才以机会和平台，才是组织的前途所在、资本的收益所在、事业的生生不息所在。
所以传统人力资源管理在流变时代愈发显现出其固有的局限性。
在视源科技，如果员工提出一个很好的点子，并认为这个产品应该未来会有市场，公司就会提供一个标准的调研报告，让他据此调研；公司战略规划部如果认为调研合理，就会为他和项目先成立一个事业部，后续还可能为他成立一个子公司。
目前视源科技这样孵化出来的子公司有十余个，还有一些正在孵化中。
趋势之二：从人力资源管理到人才管理（Talent Management），从效率式量变，到效果式质变，关键人才的重要性进一步凸显，往往是千军易得一将难求。
知识经济是天然的范围经济，尤其互联网极大提升了交易的范围，降低了交易的成本，放大了个人的能力。
优秀人才可以通过互联网式的产品或应用，影响到千家万户，这是此前的时代所难以想象的。
例如，张小龙带队推出的微信，显然大幅抬高了整个腾讯公司的战略格局。
阿里巴巴企业经营管理
阿里巴巴企业经营管理“强大”的企业文化如何才能摆脱被束之高阁的尴尬,成为有效的管理工具?店铺把整理好的阿里巴巴企业经营管理分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!“阿里味儿”在生长阿里巴巴企业文化管理案例如今已经越来越难定义阿里巴巴了。
14年前，它还只是由18个人初创的电子商务公司，而今已经成长为一家横跨电商、金融、无线通信等多种业态的“产业生态圈”，旗下坐拥10余家子公司，而其眼中最重要的资源——“阿里人”(员工)已经扩容到24000人。
与此同时，阿里作为行业“搅局者”和“颠覆者”的形象却愈加鲜明，其“开放、创新”的文化标签也日益深入人心。
可以说，正是这样的企业文化使阿里能够跨业态掀起一场革命，甚至可以说，处于如此庞杂的产业生态中，这样的企业文化与管理就是公司的生命。
在阿里巴巴人力资源副总裁卢洋看来，互联网产业是“只有第一，没有第二”的产业，“不能吃老本”。
在这种情况下，“自下而上的草根创新才能够使企业保持持续的活力，背后需要的就是开放、透明、能够让员工保持充足自主性的文化。
”不过知易行难，很多企业文化更多地被困于文本规章之中，长期束之高阁，如何使其成为行之有效的管理工具?而企业在超常规的高速膨胀过程中，如何保证企业文化的向心力?文化管理需要企业哪些制度和体制上的匹配?请看本期案例——1文化为王：主张开放与分享2013年9月10日，阿里巴巴宣布成立网络通讯事业部，由“旺信”和“来往”组成，9月23日，即对外推出新一代即时通讯软件“来往”，成为其成立网络通讯事业部后第一次产品的升级亮相。
台前精彩亮相，幕后还有一段鲜为人知的故事，据卢洋回忆，无线业务团队刚刚成立的时候只有20个人，在这种情况下如果要提升到事业部，仅靠外部招聘是不现实的，因此当时的策略就是从各个子公司快速抽调，结果仅仅一个礼拜的时间，100个人就从各个业务部门集结完毕，而且前提是充分尊重了业务主管以及员工的个人意愿。
“如果整个公司的文化是纯业绩导向的话，那么山头主义的事情就很容易发生，每个部门都只考虑个人利益得失，那么成熟业务对新业务的自发支持是很难实现的。
杨安平hrbp必修课
杨安平hrbp必修课杨安平HRBP又称为人力资源业务合作伙伴。
是现在新兴的一种职业角色解HRBP，环球网校小“高端HRBP必修课：HR如何推动经营，学会像CEO一样思考?”近些年很多企业都开始设立HRBP的部门或岗位，但HRBP工作应该怎么去做才能做好，绝大多数的企业都处在探索之中，而且几乎所有刚进入HRBP领域的人都存在着这样或那样的困惑。
下面这8个问题，是你在转型成为HRBP的过程中，需要深入思考的。
1、HRBP如何做好自身定位?困扰你的首要问题可能就是定位问题了。
以前做招聘专业模块时，你的任务是把领导交待给自己的招聘模块的工作做好，并建立和完善招聘体系，扮演的是专业模块开发与执行的角色;沟通的对象一部分是内部HR(各事业部内的HR人员)，一部分是业务主管(主要与他们对接招聘流程性工作)，还有就是外部的供应商。
而现在，你要面对事业部的高层领导、中基层业务主管以及广大员工，这就意味着，沟通对象的范围大大扩大。
2、HRBP做哪些事情才能体现自身价值?现在的你，不仅要解决业务主管、员工提出的各种人力资源方面的诉求，还要完成从上一层组织(集团总部)安排下来的人力资源工作，以及事业部HR团队自身提出的工作，而人的时间、精力和资源都是有限的，应该有筛选、有重点地开展工作。
而怎样选择，就存在一个选择的标准问题，这个标准就是——体现HRBP这个岗位的核心价值。
做有些事情，能够对业务产生更大的价值，更能够帮助业务成功，更能体现HRBP的自身价值，也更能帮助HRBP自身职业成功。
3、HRBP应该怎样与业务沟通?也许，你深感与业务沟通的难度比以前大大增加，以前的对接与沟通只是关于某些HR流程的执行工作，现在沟通的层次、深度都与以前有很大不同。
现在你在沟通方面碰到的问题可能是：怎样在短时间内赢得业务主管的信任与支持，树立自身的形象并建立起影响力;怎样快速掌握业务部门的语言与业务流程，从而能够与他们进行充分深入地沟通，挖掘出他们对人力资源的深层次的诉求，并通过HR策略与措施去匹配;怎样处理不同业务部门关于人力资源方面的矛盾与冲突等。
华为顶级人才的五项标准 你符合几项
华为顶级人才的五项标准你符合几项今天的主题是“如何外聘甄别高管”。
我们说过，CEO最重要的三件事情是找人、找钱、找方向。
这个“人”指的就是直接向CEO汇报的高管群体。
CEO一定不能太过于放下招聘高管的权力。
如果一个CEO对于高管这个群体都是让HR去招聘，那必然是很难招到真正能用好的高管。
那么，如何甄别高管呢？以下是我的一些思考。
01四项能力做管理，本质是两件事：管人和管事。
高管的能力也可以按照这两个维度来看，只不过还需要加上时间维度，分成管短期的人和长期的人，管短期的事和长期的事。
1.管长期的事长期受害者有两个，一个是策略，一个是流程。
高层管理者必须有制定战略的能力，知道公司应该往哪个方向走，所以要有长远的眼光。
战略的部分，是要看行业，看趋势，看竞争对手，看市场，看客户，还有很重要的要看自己，所以是“六看”。
对于管理者来说，都需要对战略有所涉及，只是侧重点不同，高层要有战略的制定能力，中层要有战略的执行能力，基层要有战略的理解能力。
还有一个是流程能力。
提升组织的工作效率，不是靠几个能力突出的员工就可以了，而是要构建一套不依赖于具体个人的高效工作的流程方法标准，让任何一个团队成员一旦进入到这里，都能有高质量的工作成果。
2.管长期的人管长期的人本质上是管变革，因为变革的本质就是人的改变。
管长期的人不是靠制度，不是靠流程，而是靠文化能力。
在企业成长过程中，有一对矛盾是始终贯穿的，那就是适应外部快速变化的需求，和内部员工追求稳定之间形成的冲突，这是所有企业成长的巨大阻力。
每过一段时间，华为的任老爷子就会出一篇类似《华为的冬天》这样的文章，实际上就是在制造危机感，把寒气传给每个人，想要把人的动能调动起来。
人活了，组织也就活了。
所有成功的组织都善于变革，企业要推动变革打破稳定。
因此，长期管理本质上是组织变革的能力。
3.管短期的事管理短期事务的能力，就是能够得到结果，快速找到业务的出口，一炮而红的能力。
所以，作为一个高管，一击即中找到业务的出口很重要，就是要有穿透事物本质的能力。
HR实战宝典
HR实战宝典HR九段晋级就拿聘请这一项业务来说，差不多上HR经理，结果不同，价值不同，获得的酬劳也将不同，他们的人一辈子也会不同。
一段HR：“发信息，等消息”一段HR经理做的情况是“发信息，等消息”。
把聘请信息发出去，然后等待应聘的简历或消息，公布的渠道也许是网站、也许是人才市场，也许是猎头公司，反正是发出去了，把发出去当成结果，那么，如此的HR经理一个月你给多少钱？1000元差不多了。
因此，发出信息不是结果，有效简历或消息的回复才是结果。
二段HR：“紧跟踪，做分析”二段HR经理发出信息，还要“紧跟踪，做分析”。
每天搜索网上应聘的简历，注意收集来的聘请信息数量多少，质量高不高，以判定聘请渠道的有效性，假如投递简历的专门少，质量不高，就应当赶忙采取措施，赶忙做出调整。
同时，要主动出击，亲自到人才市场调查，与人力资源专家、同行了解人才聘请的特定渠道，直到找适合本公司、本岗位的快速渠道，最大程度地获得高质量的应聘信息；对公司重要人才的聘请，要到这些人才集合的地点或通过与猎头公司合作，亲自去聘请，二段HR经理将高质量的应聘量作为自己的结果。
因此，回复不是结果，高质量、有速度的回复才是结果。
二段HR经理给多少月薪呢？3000元能够了。
三段HR：“凭体会，做判定”三段HR经理“凭体会，做判定”。
没有标准、没有方案、没有流程，大致有个面试提纲或领导的要求，然后就去面试应聘者，与应聘者为所欲为地聊天、谈话，然后凭借自己丰富的体会，做出是否能够举荐的结论。
面试过程本身成了结果，面试的质量却无法保证，面试的方法也不可能传承。
因此，面试本身不是结果，保证质量同时质量稳固才是结果。
三段HR经理给多少月薪呢？5000元许多了。
四段HR：“做标准，严考核”四段HR经理“做标准，严考核”。
依照岗位要求，与用人部门共同制定岗位应试标准、聘请方法和流程，提出资格、文化与业务考核操作方案，当有一定数据积存时，组织开发出本公司人才聘请信息化系统，做聘请的工业化。
HR的HR转型突破-跳出专业深井成为业务伙伴
HR 转型突破--跳出专业深井成为业务伙伴我们已经走得太远，以至于忘记了为何出发—卡里纪伯伦近20 年来，HR 一直致力于贴近业务，但是意味优秀的总经理却说其卓越的秘诀就是远离了HR 等集团部门。
HR已成为业务主管要“智取的敌人”。
1996 年，《哈佛商业评论》总编托马斯.斯图沃特发文建议企业“炸掉人力资源部”：他们说不清楚为公司的增值所带来的贡献，还经常向其他部门建议精简不带来价值的工作，而且这个部门的员工工资竟然还涨了。
那赶紧炸掉人力部吧。
这句话，刺痛了HR，HR痛定思痛，掀起一波转型（做的更好/转型）。
一晃这么多年，HR 表现如何。
“HR 就是一个制造麻烦的部门，发布毫无意义的制度，抑制创造力”。
管理者们点头称赞，部分HR 们也大家赞许。
华为借鉴IBM的财务管理模式来转变财务对业务的支持，抽调业务骨干进入HR 和财务部门，HR 转型杠杆HR 的知识和技能得到了增长，但是也带来了副作用，强制分布的绩效考核导致各扫门前雪，推诿扯皮现象。
HR 试图创造价值，但是现有的解决方案：●共享中心、专家中心、HRBP的架构设计，很难落实到工作中。
●过于完美，能力清单过多使得不知所措。
——HR 转型需要杠杆解，问题的关键在于HR 的工作习惯和思维方式1、HR要回归正确的定位，有所为，有所不为。
HR 总是忍不住越俎代庖，HR的工作职能是对管理者的管理，而非员工的管理，那是经理们的事。
HR 一直热衷于专业而不自知。
所以要想创造价值就要跳出专业的深井。
2、从客户需求而非专业出发职能部门一直试图成为一线业务部门的主人而非服务，花了太多时间在完善管理工具和技巧上。
价值是由客户决定的，没有需求的解决方案一文不值，除非受助部门允许，否则只能产生负面影响。
3、从目标成果而非专业出发3 个石匠的故事：第一个，我在养家糊口；第二个，我在做最好的石匠活；第三个，我在建造一座大教堂。
最麻烦的就是第二个，只关心自己的专业，其实只不过在磨亮石头或帮忙打杂而已。
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【课程背景】
人力资源管理就是选、用、育、留？
人力资源管理只能影响人工成本？
人力资源部只是后勤部门，远离战场？
……蓝草精心准备当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能；蓝草课程注意突出实战性、技能型领域的应用型课程；特别关注新技术、新渠道、新知识创新型知识课程。
蓝草咨询坚定认为，卓越的训练培训是获得知识的绝佳路径，但也应是学员快乐的旅程，蓝草企业的口号是：为快乐而培训为培训更快乐！
蓝草咨询为实现上述目标，为培训机构、培训学员提供了多种形式的优惠和增值快乐的政策和手段，可以提供开具培训费的增值税专用发票。
，NO！互联网时代是人力资源的“重器时代”，人力资源管理是撬动经营的“最佳杠杆”！但是，HR们可以影响经营吗？
多少HR迷恋工具，不讲实效，与老板貌合神离？
多少HR远离业务，即使化身BP也无法融入一线？
多少HR只能列席公司经营会，但却无法参与经营？
……
原因在于，传统HR不懂财报，工具陈旧，绝缘于经营！
让人力资源管理影响财报，是不是太有野心？
与业务部门PK业务，是不是自讨苦吃？
与老板谈《财报》，是不是班门弄斧？
……
NO！只要掌握新的方法论，人力资源管理就会成为经营的发动机！
本课程以国内一线人力资源管理学者、环球人力资源智库专家委员会执行主席、北京大学光华管理学院穆胜博士多年的理论研究和咨询沉淀为基础，给出了一套用于实践的简
洁体系方法。
本课程是爆款课程《用数据驱动人力资源效能提升》的姊妹篇，相对于前者是提升HR的“专业性”，本课程是校准HR的“方向性”。
本课程相关内容已在诸多知名企业进行内训，并在多家知名商学院演讲分享，反馈火爆，影响了诸多HR对于专业的理解，内容形式更经多次迭代，实属诚意之作。
【课程收益】
•一个经营思维导图：解不同行业的商业模式和战略体系，让HR读懂经营。
•一套经营工具：从财务视角，财报框架让经营简单明了，成为人力资源管理的逻辑起点。
•若干人力资源管理方案：打破人力资源管理陈旧的“模块观”，力图整合各大模块，形成若干的整体解决方案，使人力资源管理成为发动机，完美助力经营。
•若干人力资源管理“抓手”：将财务指标转换为人力资源效能指标，用人力资源效能作为载体来锁定HR团队的工作方向，确保人力资源管理工作校准目标，带来经营层面的结果。
【课程特色】
•有理论：本课程不是造概念，不是基于方法的拼凑，而是基于穆胜博士多年的理论研究和实践验证，确保方法具备强劲的逻辑基础，而不是流行的昙花一现。
•接地气：本课程的案例全部来源于实践，讲授的方法也可无缝对接实践。
拒绝炫技，力图实操！
•易上手：基于案例讲授方法，以“企业剧场”辅导运用，把课堂变成“教练场”，力求让学员打够热身赛，能够“走出课堂即可上手”。
【培训对象】
本课程适合模块经理以上的HR，我们希望您学到这套方法后能够运用到工作中，并对企业的人力资源管理产生积极影响。
具体包括以下几类：
•人力资源副总（HRVP）
•人力资源总监（HRD）
•人力资源模块经理（招聘经理、培训经理、薪酬福利经理等）
【课程大纲】
第一部分跳出管理看经营
1.跳出管理看经营
2.读懂商业模式
3.读懂战略管理
4.缤纷行业看经营（生产、流通、零售、服务…）
5.互动：《HR凭什么谈经营？》
第二部分如何秒懂《财报》？
1.财报结构
2.资产负债表里有什么？
3.损益表里有什么？
4.现金流量表里有什么？
5.案例：《读懂穆氏重庆小面馆的财报》
第三部分作为经营杠杆的人力资源管理
1.作为后勤职能的人力资源管理；
2.作为经营杠杆的人力资源管理；
3.人力资源管理如何影响财报？
4.企业剧场：《用人力资源管理驱动穆氏重庆小面馆的经营（一）》
第四部分找到人力资源管理杠杆的“支点”
1.锁定人力资源效能指标
2.罪恶的人力资源模块观
3.整合人力资源整体解决方案
4.HR教练主推经营业绩（显差、关差、撮合资源流动）
5.案例：《海尔集团神秘的“三自”如何撬动经营？》
6.企业剧场：《用人力资源管理驱动穆氏重庆小面馆的经营（二）》第五部分人力资源管理风控的几类模式
1.几类人力资源风控模式
2.如何设计“平台+创客”的合作模式？
3.如何设计实股、期股和期权的激励模式（什么能给，什么不能给）？
4.如何用“对赌”锁定业绩成长？
5.案例：《万科合伙人模式》
6.案例：《中兴通讯项目制模式》
7.企业剧场：《用人力资源管理驱动穆氏重庆小面馆的经营（三）》第六部分HR应该如何定位才能推动经营？
1.备好三类专业
2.设计四大阶段。