生产与运作管理课件第2章

（3）多因素综合生产率 产值综合生产率=100套×500（元/套）/（
10×40+500+100×2×100+100×0.5）元=2.38 该企业的综合产值生产率是2.38，意味着该企业每投入1元
可获得2元3角8分的产出。
生产率与生产运作能力的关系
生产率是一个企业的综合经济效益的指标， 生产率的大小反映了一个企业的生产运作能 力。提高生产率，也就是提高生产运作能力 ，最终提高企业的竞争力。
而应该是新建工厂比较好。
（二）生产系统要素调整战略
4. 供应链战略 供应链战略或者供应网战略，包括供应网 络关系，如，纵向一体化与横向一体化，伙 伴关系、市场交易等；二是供应链网络行为 管理，如，供应链优化、重构与延迟化策略 等。 供应网络关系主要有如下三类战略问题：
（1）本体化与国际化。 （2）单源供应还是多源供应。 （3） 纵向一体化还是横向一体化。
多因素综合生产率=总产出量/各种因素的投入总量
生产率
静态生产率 动态生产率
单要素 多因素 全要素
劳动生产率
资本生产率 ┇
能源生产率
应用范例2-1
某家具生产企业，10名工人每人每天工作8h，工作成 本是每人每天40元，管理费用500元/天，每天生产家具 100套，单价是500元/套，每制造一套家具需要木材2m3， 木材成本是100元/m3。每天用电100度，每度电费0.5元。 （1）劳动生产率
第四阶段
成为企业竞 争优势
促进企业竞 争力
处于中立位 置
拖企业的后 腿
图2-1 生产运作能力对企业竞争力的贡献
(三）生产运作能力在企业竞争力的地位
2. 两类企业经营模型---哑铃型和橄榄型
生产运作能力对企业的贡献也可以从另一个角度，企业经 营模型看。两类经营模型反映了生产能力对企业竞争力的影 响。橄榄型的企业生产运作能力是企业核心竞争力，哑铃型 的企业生产运作能力通过外部资源实现。
（二）生产系统要素调整战略
1. 产品开发战略
在产品战略选择上，有三种模式可供选择，即 防御战略、进攻战略、冒险战略。 （1）防御战略:风险小，创新程度属于模仿和跟踪型 ，创新性低。 （2）进攻战略：风险高，但可控，创新程度属于适 应型-应用型开发，通过市场和技术两方面获得竞 争优势，跟随领先者进入市场。 （3）冒险战略：进入陌生领域，创新程度属于先导 型-发明型的创新，是市场的领导者，风险大，获 利大。
新建工厂在高需求的时候可获利8000万，低需求时5000万
，扩建车间在高需求时可获利6000万，低需求时可获利
4000万。如下。
高需求(0.6) 8000
新建工厂
低需求(0.4) 5000
扩建车间
高需求(0.6) 6000
低需求(0.4) 4000
根据题目条件，新建工厂的获利为： 新建工厂利润=8000*0.6+5000*0.4-500=6100(万元) 扩建车间利润=6000*0.6+4000*0.4-150=5050（万元）从
3. 生产能力战略 （1）能力构建—生产设施选址、生产设施模
和数量。 （2）能力调整—改变能力的时间和大小。 （3）能力柔性---适应和变化能力。
有两种典型的能力调整战略---保守型和 冒险型。
（二）生产系统要素调整战略
3. 生产能力战略（续）
能力
冒险策略能力变化线
预计能力需求 线
保守策略能力变化线
阅读课本的本章引导案例：回答如下问题：
1、曹德旺进行全球化生产能为企业带来什么样的 竞争优势？从市场和(资源）成本竞争力的角度分 析。 2、全球化生产战略有什么风险？
一、生产率与生产运作能力在企 业竞争力的地位
（一）生产率的含义 （二）生产率测定方法 （三）生产运作能力在企业竞争力中的地位
（一）生产率的含义
要素。 4 。五种典型的生产运作竞争战略。 5。 生产运作战略的内容和决策 6。生产运作战略的实施等。
（二）生产系统要素调整战略
5. 技术发展战略 (1)生产类型与生产技术关系：企业要考虑不同
生产类型来选择生产技术。 (2)适用技术的选择：企业应该选择符合自己企
业需要的合适技术，而不一定需要最先进的技术 。
四、 生产运作战略的实施
生产运作战略的实施是企业战略实施的一部 分，在企业总体战略下实施。先确定企业战 略，然后确定生产运作战略。
（3）生产率是一个动态概念。生产率会随着国民 经济发展、企业管理水平与技术发展而改变，因此 生产率是动态的。
（二）生产率测定方法
（1）单因素生产率测定方法。单因素生产率测定就是用单 因素的投入量计算其输出效用。例如，用劳动力、资本、能 源等单独计算其产出效用。
（2）多因素综合生产率测定方法。多因素综合生产率测定就 是考虑不同因素的投入量所获得的产出比来计算生产率。
1。企业内外环境分析。 2。企业确定企业总体竞争战略。 3。运作竞争目标确定。 4。生产运作策略确定。 5。绩效评估和动态战略调整。
本章小结
本章介绍生产运作战略。重要内容包括： 1。生产率的含义和测定方法 2。生产运作能力在企业竞争力的地位，四阶
段模型，两种企业经营模型。 3。生产与市场的联系—订单赢得要素和资格
（1）生产率是资源利用的能力。生产是利用资源 来获得产出的价值转化过程，因此，生产率反映了 企业对资源的利用能力。
（2）生产率是综合生产要素的效用。生产率是劳 动力、资本、技术投入与管理等要素的综合反映， 即生产率是多要素的综合效用。当然，不同行业的 生产要素的贡献不同，同一行业不同时期的生产要 素的贡献也不同。
时间
图2-4 两种不同的生产能力扩充战略
应用范例2-2：决策树方法用于能力扩充决策
某公司考虑未来5年的生产能力扩充计划，建设一个新生
产基地，投资500万，另一个方案是扩建现在一个车间，投
资150万。不管是新建工厂，还是扩建车间，都需要考虑未
来五年的需求，需求高与需求低的概率为0.6和0.4。估计，
R&D 生产 营销
R&D 生产 营销
（1）哑铃型企业模型
（2）橄榄型企业模型
图2-2两类典型的企业模型
二、生产运作竞争力
（一）竞争力要素与演变 1。竞争力要素 （1）。时间 （2）。质量 （3）。成本 （4）。柔性 2 竞争力重点的转移---沙堆模型 （二）生产-市场的联系—订单赢得要素和资
格要素。
不同生产系统的订单赢得要素和资格要素
三、 生产运作战略内容与决策
（一）总体竞争战略 （二）生产系统要素调整战略
（一）总体竞争战略
生产系统通过运用生产资源获得竞争优势，目前有五种典 型的生产运作竞争战略。 1、基于成本竞争战略。20世纪早期。大量生产、丰田生产方 式。都属于这种战略。 2、基于质量竞争战略。20世纪70-80年代，全面质量管理，六 西格玛。 3、基于柔性竞争战略。20世纪80-90年代，柔性制造。 4、基于时间竞争战略。20世纪90年代初，敏捷制造。 5、基于服务竞争战略。20世纪末，大量定制，服务型制造。
改善企业的生产率从管理和技术两个角度。 技术进步提高生产率，管理也可以提高生产 率，生产运作管理就是提高生产率的科学。
(三）生产运作能力在企业竞争力的地位
1. 生产运作能力的贡献四阶段模型
生产运作能力对企业竞争力的贡献是分阶段的进阶过程。 如图所示。
对企业竞争力的贡 献能力
第二阶段 第一阶段
第三阶段
第2章：生产运作战略
一、学习目标 1、了解生产率的含义和测定方法 2、了解生产运作竞争力 3、熟悉生产运作战略的内容和决策 4、了解生产运作战略的实施方法
二、内容提要 1、生产率与生产运作竞争力在企业竞争力的地位 2、生产运作竞争力 3、生产运作战略内容与决策 4、生产运作战略的实施
引导案例：汽车玻璃大王曹德旺的全球生 产战略
（二）生产系统要素调整战略
2 生产类型/流程选择战略来自产品-流程特征匹配表生产类型/ 流程
品种很多 批量很小
产品特征
多品种 批量小
品种少 批量大
品种很少 批量很大
竞争优势度
单位 可靠 柔性 能力
成本 性
调整
单件生产 ★
成批生产
★
流水生产
★
连续生产
★
★表示匹配， 表示优势上升方向
（二）生产系统要素调整战略
用产量计算劳动生产率=100套/（10人×8小时/人） =1.25套/h
用产值计算的劳动生产率=100套×500（元/套）/（ 10人×8小时/人）=625元/h。
劳动生产率表示工人每小时可生产1.25套产品或者说 每小时劳动可产出625元。
应用范例2-1
（2）能源生产率 用产值计算能源生产率=100套×500（元/套）/（100度） =500元/度 能源生产率表示每度电能产生500元产出。