项目成本控制与挣值分析法

6.5 项目成本控制
●确保所有准确有效的变更都被记录在成本 预算计划中，并将核准的变更及时通知有关 项目干系人
●避免不正确的、不合适的或者无效的变更 记录到预算计划中造成不必要的麻烦甚至成 本损失
●考虑与其他控制过程(如项目范围控制、进 控制、质量控制等)相协调，防止不合适的 费用变更导致质量、进度方面的问题或不可 接受的项目风险
6.6 挣值分析法
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1.挣值分析法的定义 挣值分析法：是项目成本控制中经常采用的一种技术性分析方法。主要衡量目标实施与目 标计划之间的差异它又叫成本偏差分析法 途径：这种方法通过测量和计算已完成工作预算成本、已完成工作实际成本以及计划工作 工.作的预算成本，从而得到相关计划实施的进度和成本偏差，以此达到判断项目预算和 进度执行情况的自的 作用：用挣值分析法对项目进行监控，可以使项目管理者更清楚地看到项目的成本和进度 变化，对项目的实际进展情况做出准确的衡量 2. 挣值分析的起源与发展
6.5.3项目成本控 制的工具与技术
项目成本控制的方法包括两大类
一类是分析和预测项目各要素变 动与项目成本发展变化趋势的方 法，另一类是控制各种要素的变 动从而实现项目成本管理目标的 方法
6.5 项目成本控制
其中 (1)成本变更控制系统：项目成本变更控制系统就是一种通过建立项目变动控制体系，对 项目成本进行控制的方法 (2)项目成本分析表法：项目成本分析表法是利用项目中的各种表格进行成本分析和成本 控制的一种方法
6.6 挣值分析法
作用：通过三个基本值的对比，可以对项目的实际进展情况做出明确的测定和衡量，有利 于对项目进行监控，也可以清楚地反映出项目管理和项目技术水平的高低
挣值分析法从上述三个基本值还可以导出两个差异指标和两个绩效指标，并依此来衡量项 目成本、进度的绩效和状况
挣值分析法中差异指标和绩效指标用表6-12中的变量来衡量 (1)差异指标 1)项目成本偏差(CV)等于挣值减去实际成本，即CV=EV-AC。当成本偏差CV为负时，表示实 际成本超过计划成本， 即项目超支；当成本偏差 CV为正时，表示实际成本低于计划成本 ，项目进展良好
6.5.4项目成本控制的成果
开展项目成本控制的直接结果是项目成本的节约和项目经济效益的提高 项目成本控制的成果 的间接结果是生成了 一系列的项目成本控 制文件和经验教训
其中所包括的文件有 :成本估算更新、成 本预算更新、纠正措 施文件和经验教训
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6.6 挣值分析法
6.6 挣值分析法
6.6.1.挣值分析法的定义
(3)成本累计曲线：成本累计曲 线，是对项目成本目标按时间 进行分解，并在此基础上编制 成本基准计划。它是反映整个 项目或项目中某个相对独立部 分费用状况的曲线
Hale Waihona Puke 126.5 项目成本控制
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(4)项目成本绩效测量法 (5)附加计划法
6.5 项目成本控制
6.6 挣值分析法
挣值的各参数变量之间的关系一般可以通过S曲线的形式进行较为直观的分析。项目值 (AV)、挣值(EV)和实际成本(AC)在成本、时间坐标轴上可以构成S形曲线，如图所示
在分析整个项目的实际成本绩 效和时间进度的基础上，可以 用挣值分析法从上述差异指标 和绩效指标估算出预测指标， 并依此来预测完成整个项目尚 需多少时间，尚需多少成本 挣值分析法中的预测指标如表613所示
6.6 挣值分析法
6.6 挣值分析法
6.6.3挣值分析法的应用
在实践中运用挣值分析法一般采取以下步骤 ●根据项目的各合同、计划数据编制成本极限，确定检查点上的PV ●记录到检查点为止项目成本使用的实际情况，确定检查点上的AC ●进一步度量到检查点为止项目任务的完成情况，确定检查点上的EV ●通过计算CV和SV(或者CPI和SPI)，判断项目执行情况 ●如果偏差超过允许范围，则需要找出原因，并提出改 正措施 根据挣值分析法的三个基本参数的相互关系，得出6种 可能情况，具体如表6-15所示
6.6 挣值分析法
到20世纪60年代，美国国防部 的有关人员开始收集挣值法在 实际应用方面的经验和知识， 首先在海军北极星计划中使用，
并由空军做了进一步的开发 挣值的概念：起源于19世纪末、
20世纪初的工业工程
1967年，美国国防部在 DODI7000.2指令中研究推出了 费用/进度控制系统的准则 ( C/SCSC),这就是项目"挣值" 管理的雏形
(3)主动控制与被动控制的关系 。两种控制对项目成本控制而言 缺一不可，它们都是实现项目目 标所必须采用的成本控制方式
3.项目成本超支的原因
6.5 项目成本控制
起源
●项目进度的调整
●业主由于项目管 理失误造成的索赔
●不可抗力的影响 (如一些天灾导致项
目延期等)
发展
●项目质量标准的 提高
●项目实际工作量 较计划有所增加
●市场物价的变化、 汇率变化、通货膨胀
的因素
所以在项目成本控制中， 要充分地考虑这些成本 超支的原因，提前做好
应对措施
6.5 项目成本控制
6.5.2 项目成本控制的依据
(1)成本基准。它是将按阶段估算的费用汇总后制定的，般用S曲线表示 (2)绩效报告。绩效报告通常需要包括项目范围、进度、成本和质量的进度信息 (3)变更申请。很少有项目能够准确地按照期望的成本预算计划执行，不可预见的各种情 况要求在项目实施过程中重新对项目的费用做出新的估算和修改，形成项目变更申请
2.项目成本控制的两大类型
6.5 项目成本控制
(1)主动控制。所谓主动控制就是预先分析目标偏离的可能性，并拟定和采取各种预防措 、使计划目标得以实现 ●识别风险，努力将各种影响目标实现和计划执行 ●制定必要的备用方案，以应付可能出现的影响目标或计划实现的情况 (2)被动控制。被动控制是指当项目按计划行时，管理人员对计划的实施进行跟踪，把结 果中的信息进行加工、整理使得计划目标一旦出现偏离就能得以纠正
项目成本控制与挣值 分析法
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1 6.5 项目成本控制 2 6.6 挣值分析法
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6.5 项目成本控制
6.5 项目成本控制
6.5.1 项目成本控制概述
1.项目成本控制的概念及内容 项目成本控制是按照项目成本预算过程所确定的成本预算基准，在项目实施过程中，通过 运用一定的管理方法，对项目所消耗费用的使用情况进行合理有效的控制，以确保项目的 实际成本限定在项目成本预算所规定的范围内的过程
2)项目进度偏差(SV)等于挣值减去计划值，SV=EV-PV。 当进度偏差SV为负时，表示实际进度落后于计划进度， 项目会延时
6.6 挣值分析法
(2)绩效指标 1)成本绩效指标(CPD)，是挣值与实际成本的比值，CPI=EV/AC用于估算完成工作的预计成 本 1) 进度绩效指标(SPI),是挣值与计划成本的比值，SPI=EV/PV，用于估算完工工作的预计 时间
最早是1958年美国国防部组织美 国海军援救推出的项目计划评审 技术(PERT/Time)
6.6 挣值分析法
6.6.2挣值分析法的原理
原理：根据预先制订的项目成本计划和控制基准。在项 目工程实施后，定期进行比较分析，然后调整相应的工 作计划并反馈到实施计划去
作用：有效地进行项目成本、进度管理的关键是监控项 目实际成本及项目进度的状况，及时、定期地与控制基 准相比照。挣值分析法主要通过下面三种基本值的分析 比较对项目的成本、进度状态进行有效的监控。三个基 本参数是:计划值(planned value)、挣值(earned value) 和实际成本 (actual cost)， 其含义如表6-11 所示
(4)成本管理计划。项目成本管理计划确定了当项目实际成本与计划成本发生差异 是项目 成本控制的有力保证 (5)组织过程资产。会影响控制成本过程的组织过程资产包括(但不限于 ●现有的、正式和非正式的、与成本控制相关的政策、程序和指南
6.5 项目成本控制
●成本控制工具
●可用的监督和报告方法
6.5 项目成本控制