空降经理人故事分享

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空降经理人故事分享
企业发展到一定阶段或开拓某项新业务,但内部人才发展不足以支撑时,都常考虑从外部引进高层经理人。

下面给大家分享两个空降经理人的故事,一起来看看吧!
空降经理人故事【1】
某家影视传媒公司A,已有十五六年的发展。

早期主要给电视台做广告代理,随着影视市场的开放,老板又是学影视出身,对影视剧很感兴趣,日常热衷于跟编剧、演员和导演一块琢磨探讨,公司就逐渐转型发展成为国内一家颇有名气的影视公司。

业务也变的多样化:广告代理与创作、影视剧制作、影视剧宣传发行、动漫、海外影视收购等等。

员工有两三百人,规模十几个亿,也已启动IPO筹备。

老板觉得公司急需寻找一位总经理,来运营管理公司,并且最好是具有大企业规范管理经验的。

于是,老板从朋友圈子开始挖掘,发现有个朋友,还真合适。

相识多年,男,40出头,本人是学艺术出身,对影视娱乐有浓厚兴趣。

目前在一家港深起家的央企,担任子公司的总经理,从事商业地产和商业管理工作。

艺术想法上聊得来,大公司管理理论也谈的条条是道。

于是老板主动出击,力邀加盟,双方沟通了三四次,朋友最终下定决心,走马上任。

我第一次见F总时,他刚上任一个多月,聊起空降通常都会遇到的艰难适应问题,他对着旁边的几个部门负责人说:“我没这感觉呀,如鱼得水啊。


上任后,F着手加强规范管理。

因为是下半年,就开始推动制定下半年度目标和预算,这事儿A公司从来没正式做过:一年要拍多少集电视剧,多少部电影,预计花多少钱,挣多少钱,都在老板脑子里。

F总召集大家讨论制定预算,即刻遇到了障碍,主管副总和部门负责人都说不知道老板咋想的,不知道明年想拍多少片子,想投多少钱,而且外部有名编剧和大导演的沟通都是老板自己在负责。

后来,F总把老板请来一块开会讨论预算,老板说:“我在催编剧,但到底剧本哪天出来,导演和主演有档期,也很难确定,只能说个大概,而且一部片子到底投多少钱,能收多少钱,真没谱。

电视剧还好点,批发给电视台好算。

电影就非常难预估了。

”如此,反复开了五六次会。

老板一直说要支持F总工作,大家也开始慢慢转变观念,再难定,也得有个预计预算,尤其是现在一年不再是拍几部片子了,资金也需要统筹,而且筹划上市,也必须得有预算和收入管理。

F总推行的第二件事,就是人力资源管理体系的建设,他请了咨询公司,要建立分类岗位体系,规范薪酬和绩效。

这些原先都是老板一个人说了算,没有明确的规定,比如谈判工资,同样的岗位,新来的比老人高很多。

部门用人也很灵
活,缺人就去找老板申请,老板点头了,自己就去找。

而且,公司也没有人力资源负责人,F决定开始张罗招聘人力资源总监。

快到年底了,F总启动了第三件事,召开年底公司大会。

公司十多年了,从未正式召开过全公司大会,最多是分部门聚聚餐。

F总想,哪有规范的公司不开大会的?于是积极组织策划,但在选择召开地点和预算上,与老板意见产生了分歧。

F总做了70万的预算,老板觉得太高,认为开半天会说道说道就行了,最后折中50万开了一整天的会。

效果不错,老板也比较满意。

这期间我见过F总几次,到任三个多月时,听他开始唠叨:老板不如以前热情了,没朋友感觉了。

来了三个月,一次也没跟他吃过饭,除非有外部接待。

俩人从未单独聊过天,跟三顾茅庐时判若两人。

感觉最糟糕的是,上任前,老板答应给他配车,安排高级公寓,结果车是给配了,但负责财务的人却说,油钱得自己付,F总自己也难以对老板启齿这事儿。

公寓也只给租了个不到四星级的。

再后来聊,每次都谈到工作中遇到的困难:公司很不规范,有很多老人都是老板的亲属,关系复杂难处;中层管理者业务能力还行,但管理能力明显不足;老板固执、人治,不重视管理等等。

牢骚郁闷持续升级,最终开始怀疑老板的为人,甚至怀疑当初的.决策是否正确。

18个月后,F总感觉老板经常绕过自己直接找副总们讨论决策问题。

不久,F总辞职离开。

空降经理人故事【2】
某家大型变压器制造企业T,为开拓国际市场,起初把国内营销优秀人才派遣出去,如此折腾了几年,发现国外客户需求及合作模式与国内完全不同。

国外大都是EPC总承包,政府或业主把输变电线路整体承包出去,由承包商再自行采购变压器。

承包商是中间商,他们非常关注性价比,不同于国内的终端用户,如电网公司等。

于是,T公司决定将国际业务定位为不只是卖变压器,而是要转型为EPC 总承包,同时配合集团整体从设备制造向服务转型的战略。

国际总承包也不仅仅局限于输变电工程,扩张为所有总承包相关业务。

由于以上调整,派出国外的优秀营销人才,即使没有语言障碍,也纷纷铩羽而归。

最终,为了开拓这块新兴业务,T 公司决定委托猎头招聘相关高级人才。

T公司地处西部内陆,而国际总承包业务人才大都在京沪等大都市。

最终,从一家国际总承包业务非常成功的央企,挖到40多岁的海外业务总经理S。

S
总具有多年国际业务开拓经验,但在央企的上升空间和决策的自主性受到很大限制。

双方多次沟通后,S总加盟这家变压器企业,担任副总经理,主管国际业务。

班子里,员工大都是变压器技术或制造出身,有市场经验人的也主要是面向国内市场。

几乎所有的人都对国际市场,对工程总承包一无所知,因而,大家都很尊重S总的经验。

为了配合这位S总,公司请他到到内陆总部工作了近一年。

前三个月,安排了一位在公司工作20余年,性格开朗,对业务和人员都非常熟悉的资深副总经理和S总在同一办公室工作。

资深副总经常给S总介绍公司的各种情况,包括制度规则、潜在文化和运行制度等等。

两人逐渐成了朋友。

之后在经营班子会上,大家也一致达成共识,国际业务就由总经理、已然是朋友的资深副和S总三人小组负责,其他班子成员基本不参与。

之后没过几个月,由S总牵线搭桥,又陆续引进了三名具有10多年经验的国际业务专业人才。

为了配合业务开展,公司在北京设立了办公室,供国际业务团队使用。

而国际业务开拓,还需要集团的很多资质、资金和政府关系资源支持。

为了配合S总团队的工作,总经理和那位副总朋友,积极协助调动集团领导和集团职能部门支持,减少S总团队与集团内部之间的协调工作,让他们集中精力开发市场。

三年下来,成功签署了一个几十亿的国际总承包合同,并由这个项目,跟当地政府建立了良好的关系,陆续在谈判其他几个大型总承包项目。

最后,公司班子决定,国际业务团队就驻扎在北京办公,内陆总部重在配合支持及风险防范。

S总和其空降团队,工作得如鱼得水,颇有成就感。

这是两个实际发生的故事,都是空降经理人,年龄相仿,都有丰富的相关工作经验,但结局一成一败,为什么?成在哪,败在哪?各位看官,自由思量。

败的本是朋友,原本很熟识,但从蜜月变生疏,乃至牢骚抱怨,最终分手;成的本为陌路,但真诚相待,走心相伴,从半信半疑到互信互赖,终成事业。

空降团队到来,不能靠其自然成活。

越是大树,移植后越要细心呵护。

不是引进来就万事大吉,更需要扎根融入,需要老板亲自上阵。

败的花费大量精力在内部磨合,成的精力大都用在外部业务上。

经验与岗位任务的匹配性越强,工作的相对独立性越强,需要与企业文化和惯性思维的磨合也越少,成功的概率就越大。

任务成功后,反而更能获得企业和同事的认可,更容易相互信任和有效融合。

什么样的岗位适合引入空降?凡是老板觉得自己很懂,希望找个替身,让自己从事更高级工作的人才引进,基本不会成功。

空降团队永远不会比你更掌握信息,更有威信,不可能比你做得更好,当然必死无疑。

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