六西格玛基础知识课件PPT课件

合集下载
  1. 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
  2. 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
  3. 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。

日期 4月1日 4月2日 4月6日 4月7日 4月8日 4月9日 4月11日 4月12日 4月13日 4月14日 4月15日 4月16日 4月18日 4月19日 4月20日 4月21日 4月22日 4月23日 4月25日 4月26日 4月27日 4月28日 4月29日 4月30日
上班时间数据表(单位:分钟)
自己
仔细 效率 主动性 坚持原则 创新
4
课程回顾
1、什么是6
sigma是希腊字母, 是一个用来表示标准差的统计单位. 它衡量数据的分散程度;
Sigma水平 是业绩水平的一个普适性衡量指标. 它是衡量我们所提供的产品或服务 满足客户要求能力的指标. 流程的sigma水平越高, 产品或服务满足客户要求的百 分比就越高, 缺陷也越少.
定义阶段测量阶段分析阶段分析阶段改迚阶段改迚阶段控制阶段控制阶段步骤dmaicqc聚焦关键问题选课题确定ctq和y现状调查制定项目计划设定目标测量系统分析分析原因过程能力分析确定主要原因查找潜在关键因素制定对策确定关键因素实施对策产生改迚方案检查效果验证改迚结果固化措施10固化改迚结果总结及下一步打算六西格玛dmaic模式六西格玛dmaic模式目录目录六西格玛dmaic模式第二部分第二部分第二部分第二部分第三部分第三部分第三部分第三部分第五部分第五部分第五部分第五部分六西格玛dmaic模式第一部分第一部分第一部分第一部分六西格玛dmaic模式第四部分第四部分第四部分第四部分六西格玛案例分享第六部分第六部分第六部分第六部分10定义阶段目的通过对客户需求对产品质量以及流程表现等方面迚行分析找出影响客户感知和流程绩效的关键问题幵确定为六西格玛项目
33
定测 分 改 控 义量 析 进 制
回忆一下:测量阶段分为那三个步骤? 测量系统分析、过程能力分析、寻找潜在关键因素
34
定测 分 改 控 义量 析 进 制
测量阶段目的:
➢确定目前Y的数据来源是否准确可 靠(测量系统分析); ➢确定目前Y能满足客户需求或技术
35
定测 分 改 控 义量 析 进 制
36
定测 分 改 控 义量 析 进 制
案例
12 10 12 13 9 7 12 15 均值
23 16 12 19 12 16 18
(12+10+12+13+9+7+12+15+23+16+12+19+12+16+18)/15=13.73
中均位值数多是少?中位数是?众数是?
37
定测 义量
分改控
析进制
10
定测 分 改 控 义量 析 进 制
1、什么是质量
一组固有特性满足要求的程度。 产品质量、经营质量、工作质量。
11
定测 分 改 控 义量 析 进 制
2、什么是VOC
VOC ( Voice Of Customer ) : 客户需求,客户的声音 你的客户有哪些?他们对你的要求是什么?
12
定测 分 改 控 义量 析 进 制 3、C什T么Q是(CTCQr和itYical To Quality ) : 关键
第一部分六西格玛DMAIC模式— 第二部分六西格玛DMAIC模式— 第三部分六西格玛DMAIC模式—
目录
第四部分六西格玛DMAIC模式— 第五部分六西格玛DMAIC模式— 第六部分六西格玛案例分享
1
学习目标
通过六西格玛基础知识的学习,我们期待与您一起获得: 了解六西格玛DMAIC模式 掌握六西格玛整合解决问题的方法工具 触发六西格玛方法论 六西格玛推进探索
σ Le6ve l
5 4
% 99.999 66 99.976 7合格率
P3P.M4 233
不合格率
6,210
n
xi 2
i1
n
5
课程回顾
2、6 思想渊源
PDCA; TQC; 零缺陷(Z.D)和不良质量成本损失(COPQ);水平对比法( BENCH MARKING)
3、6 基本方法
定义
测量
分析
质量特性 其反映产品、服务满足客户需求的 能力和水平,建立客户与内部联系
13
定测 分 改 控 义量 析 进 制
CTQ与Y举例
服务不及时
服务的及时性
服务的效应时间
呼叫接收者必须应 答所有呼叫
VOC
呼叫接收者必须在 20秒内应答95%的
入局呼叫 (电话快速应答)
CTQ
应答率 (20秒内应带入局
呼叫的百分比)
测量系统是可接受的 即可认定测量出的数据是可靠的
39
定 义
测分改控 量析进制
日期 4月1日 4月2日 4月6日 4月7日 4月8日 4月9日 4月11日 4月12日 4月13日 4月14日 4月15日 4月16日 4月18日 4月19日 4月20日 4月21日 4月22日 4月23日 4月25日 4月26日 4月27日 4月28日 4月29日 4月30日
● 站在顾客的立场上减少偏差
减少 偏差
17
定测 分 改 控 义量 析 进 制
Dumb Managers Always Ignore Customers 愚蠢的经理人总是忽略客户
质量管理八项原则
18
定测 分 改 控 义量 析 进 制
质量管理八项原则
1 2
以顾客为中心 领导作用
3 全员参与
4 过程方法
Jack: 好像只有公司董事可以吧。 李四:买辆车或打车吧,不用挤公交 车了,而且快。
Jac2k7 :
定测 分 改 控 义量 析 进 制
头脑风暴
(Brainstorming)
20世纪50年代开始流行 它是在较短时间内发掘出大量观点或可能性的一种方法 它一般只产生方案,而不进行决策 -为什么要头脑风暴呢? 它是集体工作,而不是个人的工具 它是穷举性产生大量观点的方法 三个臭皮匠,顶个诸葛亮 使大家共同参与,集体智慧解决问题
等、形状相同的四个部分。(2分钟)
T4:将第四象限中非阴影部分的面积分为面积相等、形
状相同的五个部分。(5分钟)
第二象限 第三象限
第一象限
第四象限
3
思想转变二 “我可以,你不行”
事件
别人
花很长时间办一件事 省略一些事情
不经吩咐就做某一件事 强烈坚持观点 忽略了规则
慢 懒惰 越权 顽固不化 不负责任
项目Y
14
定测 分 改 控 义量 析 进 制
4、所有的业务都是过程(process)
15
定测 分 改 控 义量 析 进 制
4、所有的业务都是过程(process)
● 过程结果存在偏差,偏差造成顾客不满
旅行时等待 行李的时间
上班路上的时间
银行的等候时间
16
定测 分 改 控 义量 析 进 制
4、所有的业务都是过程(process)
28
定测 分 改 控 义量 析 进 制
头脑风暴
(Brainstorming)
对于一个给定的议题或专题,头脑风暴法对产生富有创新精神的想 法是很有用的。这一工具鼓励每一个团队成员参与团队会议并提出想 法。成功的头脑风暴会议应遵循那些规则呢? 不允许作评价。不可以评价想法,不管它们看上去非常好,还是很 愚蠢、不合理。不允许作评价对产生有穿新的见解是极重要的 应该鼓励不寻常的想法。想法可以使非常规的、富有想象力的、甚 至是令人震惊的

义 阶
确定CTQ和Y
项目目标

Jack:不迟到,年迟到1-2次
制定项目计划
行动方案
Jack:9月份解决迟到问题
32
第一部分六西格玛DMAIC模式— 第二部分六西格玛DMAIC模式— 第三部分六西格玛DMAIC模式—
目录
第四部分六西格玛DMAIC模式— 第五部分六西格玛DMAIC模式— 第六部分六西格玛案例分享
时间 92.4 93.7 93.5 93.8 94.2 94.3 94.5 94.8 94.6 94.2 94.3 92.9 93.1 94.3 93.7 94.6 94.5 94.2 94.5 94.7 93.8 92.9 93.4 93.3
38
定测 分 改 控 义量 析 进 制
公司时钟
Jack上班计时手表
案果

Y


7
课程回顾
步骤 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
DMAIC 聚焦关键问题 确定CTQ和Y 制定项目计划 测量系统分析 过程能力分析 查找潜在关键因素 确定关键因素 产生改进方案 验证改进结果 固化改进结果
QC 选课题 现状调查 设定目标 分析原因 确定主要原因 制定对策 实施对策 检查效果 固化措施 总结及下一步打算
2
思想转变一
Z1:在第一、二、三象限内各画一个正方形
Z2:将小正方形与坐标轴围城的部分打阴影
T1:将第一象限中非阴影部分的面积用一条直线
分为面积相等、形状相同的两个部分。(10秒)
T2:将第二象限中非阴影部分的面积用两条直线
分为面积相等、形状相同的三个部分。( 30秒)
T3:将第三象限中非阴影部分的面积分为面积相
展开或修改,或合作产生新的想法
列出所有想

30
定测 分 改 控 义量 析 进 制
头脑风暴(练习)
如果你在丛林中,手头没有笔和纸,有 人给你一个10位数的瑞士银行密码让你 记住直到第二天去完成取款,你应该怎 么做?
31
定测 分 改 控 义量 析 进 制
小结
聚焦关键问题
项目来源
Jack:不想上班经常迟到
23
定测 分 改 控 义量 析 进 制
项目范围
SIPOC高端流程图示例
团队研究Y所涉及的核心流程是什么
流S 程顺畅运行I的需求是什么 P
哪些部门提供要求哪些关键的输入
会议时间
生输产部入由哪些会参部议会地人门点员提供资源
会议申请
工具:SIP会O议C主(题高端流程图)
O
会议申请表
C
综合部
供应 综合部
25
定义司说测量起工分析资少改进、论控制资排辈、 决策迟缓等这些经营上的
欠缺之处,他是滔滔不绝。
但有一件不光彩的事情,
那就是Jack是公司的迟到
大王。
最近公司推进六西格玛管
理,作为一名准绿带,
26
定测 分 改 控 义量 析 进 制
张三:能不能弹性上班啊,想什么时 候就什么时候来,只要工作做完就行。
29
定测 分 改 控 义量 析 进 制
头脑风暴
(Brainstorming)
强调数量。头脑风暴法的目标是在短期内(通常是20到45分钟)产
生尽可能多的新想法,风暴会议的策划者应防止出现分析性的和批评
性的见解,因为它们会抑制思想的自由发挥
学员可以“搭乘”其他团队成员的想法提出自己的看法。一个创新
性的想法常常会触发其他人的思想,鼓励学员对团队同事的想法进行
六西格玛项目的基本条件
当前绩效或预期或需要的绩效之间存在显著差距; 不能清楚解释问题产生的原因; 解决办法无法预先决定,最优方案也不是显而易见。
22
定测 分 改 控 义量 析 进 制
项目目标
目标定义不能盲目(“三拍”); 结合行业标杆、竞争对手的水平考虑; 充分考虑客户需求;
举例:通过四个月努力,将发货差错率由3128ppm降低到230ppm
改进
控制
6
课程回顾
六西格玛方法论主要分为定义、测量、分析、
改进、控制五个阶段,通常分为10个步骤,如
图所示:
定义阶段
测量阶段
分析阶段
改进阶段
控制阶段
聚确制 测 过 查

产验

焦定定 量 程 找

生证

关C项 系 能 潜

改改


键T目 统 力 在

进进

问Q计 分 分 关

方结

题\划 析 析 键

567 系持以统续事管改实理进
为决策依
据8 互利的供方关系
19
定测 分 改 控 义量 析 进 制
了解客户需求重要么? 20
定测 分 改 控 义量 析 进 制
思考题:认识我们自己的业务
Supplier Input
Process
Output Customer
顾客的抱怨是: 业务的问题是:
21
定测 分 改 控 义量 析 进 制
时间 94.5 95.1 93.8 94.2 94.7 93.1 95.2 93.6 94.5 94.8 94.3 93.9 93.7 94.2 93.7 95.2 94.8 93.4 92.6 93.2 94.5 94.2 93.7 92.8
日期 5月4日 5月5日 5月6日 5月7日 5月9日 5月10日 5月11日 5月12日 5月13日 5月14日 5月16日 5月17日 5月18日 5月19日 5月20日 5月21日 5月23日 5月24日 5月25日 5月26日 5月27日 5月28日 5月30日 5月31日
上班时间数据表(单位:分钟)
时间 94.5 95.1 93.8 94.2 94.7 93.1 95.2 93.6 94.5 94.8 94.3 93.9 93.7 94.2 93.7 95.2 94.8 93.4 92.6 93.2 94.5 94.2 93.7 92.8
日期 5月4日 5月5日 5月6日 5月7日 5月9日 5月10日 5月11日 5月12日 5月13日 5月14日 5月16日 5月17日 5月18日 5月19日 5月20日 5月21日 5月23日 5月24日 5月25日 5月26日 5月27日 5月28日 5月30日 5月31日

SUPPLIER
会议申请表
输入
INPUT
SIPOC
审批
过程 PROCESS
客户 批复意见
生产部
输出
CUSTOMER
OUTPUT
24
定测 分 改 控 义量 析 进 制
项目计划
为了实现项目目标,团队的整体运作计划是什么 每个阶段做什么输出什么结果,要求完成的时间节点 财务收益预估 工具:甘特图
8
第一部分六西格玛DMAIC模式— 第二部分六西格玛DMAIC模式— 第三部分六西格玛DMAIC模式—
目录
第四部分六西格玛DMAIC模式— 第五部分六西格玛DMAIC模式— 第六部分六西格玛案例分享
9
定测 分 改 控 义量 析 进 制
定义阶段目的
➢通过对客户需求、对产品质量以及流程表现等方面进行分析,找出 影响客户感知和流程绩效的关键问题,并确定为六西格玛项目; ➢确定项目的关键质量特性; ➢确定项目的测量过程的输出 ; ➢确定改进的基线和目标; ➢确定项目的范围; ➢组建改进团队,并制定项目实施计划; ➢确定项目的资源投入预算和收益预算。
相关文档
最新文档