第六章 员工培训(人力资源管理,华东理工大学,黄维德)

IBM将e-learning与传统授课结合
• 分布于全世界50个国家的30，000名经理人 • 参加basic blue训练课程的有4，000名学员 • 采用新方法培训后，培训成本由原来25，000， 000美元，降为10，000，000美元
拓展训练 （OUTWARD-BOUND）
• • • • • 团队建设 领导才能 新员工拓展 客户关系 挑战极限
决定评估方法
培训目标的制订
• 培训课程欲改善学员的何种知识技能？ • 此知识技能必须达到的绩效水准为何？ • 学员必须在何种情境下表现出这些知识 技能？ • 此知识技能的迁移目标？
某企业举办文书处理－word2000的 培训课程之目标制订
• 培训课程结束时（学习目标），学员必须能操 作word2000的电脑软件（动作技巧），且于期 末实际操作评估时（表现情境），得到75分以 上的成绩（绩效水准）。 • 培训课程结束后会到工作岗位时（迁移目标）， 学员于执行文书作业时（表现情境），能运用 课程所教导的word2000文书处理技巧（动作技 巧）八成以上的原则，而且没有错误（绩效水 准）。
3、培训项目的实施
• • • 选 择 合 适 的 迁 移 原 则 选 择 合 适 的 培 训 方 法 遵 循 合 适 的 学 习 原 则
运用合适的原理
• • • • • 考虑成人特点 激发学习动机 注意学习高原 充分与人沟通 运用三人学习法
成人学习特点
• • • • • • To hear is to forget 我听我忘 To see is to remember 我见我记 To do is to know 我做我悟
• 不知道培训什么
– 对许多企业的管理者来说，培训工作“既重 要也茫然”，企业对员工的培训需求缺乏科 学、细致的分析，使得企业培训工作带有很 大的盲目性和随意性。例如，社会上流行电 子商务、第三方物流等热门培训，有些企业 就不管这些培训是否是企业所需的就盲目跟 随，导致培训资源的浪费。
科学的培训流程是什么？！
我国企业员工培训实践的 迷思之一 •不知道为谁培训
–企业中人才的高流失率使管理培训工作的人面 临这样一种困境：花费很多的人力、物力、财 力在培训上，培养了需要的人员，最后却成了 为别人做嫁衣，得不偿失。就这样，即使认识 到培训对企业的特殊意义也会减少对培训工作 的投入。因此有的企业干脆对员工不进行任何 培训。培训到底是为本企业还是别的企业或社 会，很多企业不清楚这一问题。
第六章
十年树木
员工培训
百年树人
教学重点
• 员工培训概述
– 员工培训定义 – 员工培训意义 – 员工培训内容
• 员工培训种类 • 员工培训流程
– – – – 员工培训的需求分析 员工培训的计划制定 员工培训项目实施（方法与原理） 员工培训项目效果评估
学习参考
• 相关网址
– – – /ibcroa18.htm
• 参考书目：
– 佩里· 佐斯等著，王莉等译，人力资源训练完全手册，北京： 电子工业出版社，2002年6月。 – 余凯成主编，人力资源开发与管理，北京：企业管理出版社， 1997年8月。 – 郑晓明编著，现代人力资源管理导论，北京：机械工业出版 社，2002年5月。 – 张文贤主译，亚瑟· W· 小舍曼等著，人力资源管理（第十一 版），大连：东北财经大学出版社，2001年3月。
– 受训者害怕提问，结果就不能充分理解每项任务的 原理和方法 – 同样，他可能没有机会观察到工作中可能遇到的各 种不同的情形 – 他也不可能有实践或反馈的机会
IBM的“mentor”训练营
• 了解IBM的内部工作方式。员工要知道自己 的部门职能，跟那些别的部门打交道。 • 了解IBM的产品和服务。IBM的产品广泛， 种类繁多，对企业产品的了解是以后工作的 基础。 • 了解IBM的销售与市场，主动进行一些销售 技巧的培训。 • 职业素质培训。包括团队工作和沟通技巧。
工作（任务）层面分析
• 目的
– 决定培训内容应该是什么，对任务分析的最终 结果应该是有关工作活动的详细描述，包括员 工执行任务和完成任务所需要的知识、技术和 能力的描述。
• 与工作分析不同
– 确认工作目的及其组成部分、明确员工为了实 现有效的工作业绩必须学什么的过程。
• 可采用的方法
– 调查表、群体讨论、现场考察、工作日志法
其他培训方法
• • • • • 电脑化培训 视频培训 互动式视频培训 室外培训项目 游戏
E-training独具的优势
• 高效便利 • 成本的降低 • 极高的灵活性
– 省却寻找培训教师，安排上课计划的麻烦，满 足对不同熟练程度的员工多样化的教育需要
• 手段的创新
– 学习模式灵活选择，信息资源多样丰富
我国企业员工培训实践的 迷思之二
• 不知道培训谁
– 企业中往往存在这样一个困惑：是否人人需要 培训？不这样就不公平。还有一些企业只对低 学历、低水平的员工培训，而不对中高层管理 者或是一线经理进行培训，导致中高层管理者 的大量流失，主要原因在于培训对象不清晰。
我国企业员工培训实践的 迷思之三
• 不知道为什么培训
角色扮演
• 受训者自发地面对面表演出这种人际互 动关系。 • 这种方式最常用于教授人际技能和推销 技巧。角色扮演让受训者有机会实践所 学到的技能。
行为模仿
• 与角色扮演的相似之处，受训者都扮演某 些角色，表演出某种情形。 • 区别：
– 行为模仿教给受训者正确地执行任务的方法。 – 行为模仿中发生的互动行为是实践，受训者如 果犯错误，培训者会立即加以纠正，并让他们 正确地重复该步骤。
– 以动作和技巧方面的训练最适合运用此原则，比如电脑技能 的训练，机器的操作和维修
• 提供所教授的知识技能的原理或通则
– 训练课程的特性与工作环境特性不尽相同，以智能技巧和态 度行为方面的训练
• 通过联系作业或提供口诀的方式，帮助员工提取知识
– 在工作中遇到困难时，可以快速提取记忆，并使用新的知识 技能
三、员工培训流程
• 培训需求分析 • 培训计划的制定 • 培训方案组织与实施 • 我们目前在哪里？ • 我们要达到哪里？ • 我们如何到哪里？
• 培训效果的反馈与评价 • 我们究竟到哪里没有？
1、培训需求分析
• It’s more important to do the right things than to do things right.
一、员工培训概述
1、培训的定义
• 狭义的培训是指给新员工或现有员工传授其完 成本职工作所必须的基本技能的过程。 • 广义的培训是指一切通过传授知识、转变观念 或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的 活动。 • 从本质来说，培训是一系统化的行为改变过程， 这个行为改变的最终目的就是通过工作能力、 知识水平的提高，以及个人潜能的发挥，明显 地表现出工作上的绩效特征。工作行为的有效 提高是培训与开发的关键所在。
个人层面培训需求分析
• 目的
– 了解培训是否能解决员工绩效不佳的问题， 并决定组织中谁需要培训。
• 可采用的方法
– – – – – 绩效评估 会谈 调查表 考察 工作抽样
2、制定培训计划
确立培训目的：阐明培训计划完成后，受训人员应 有的收效。 设计培训计划的大纲及期限：为受训人员提供具体 的日程安排，落实到详细的时间安排，即训练周数， 日数及时数。 设计学习形式：为受训人完成整个学习计划提供有 效的途径，在不同学习阶段采用观察、实习、开会、 报告、作业、测验等不同的学习形式。 制订控制措施
– 有些企业处于短期成本收益的考虑，往往在 出现问题或企业停滞不前时才被动地去找培 训，使企业培训工作成了间歇性的整风运动。 这些培训仅限于岗位培训，常着眼于当前， 没有与企业的长期发展目标联系起来，使得 原本优秀的员工正逐步退化成不适应企业发 展需求的员工，人才得不到有效发掘。
我国企业员工培训实践的 迷思之四பைடு நூலகம்
公众之我公众之我隐私之我隐私之我背脊之我背脊之我潜能之我潜能之我自知自不知教学式自学式讲授以群体为基础以个人为基础自我管理学习案例讨论演讲设计一个与工作环境相似的训练情境设计一个与工作环境相似的训练情境以动作和技巧方面的训练最适合运用此原则比如电脑技能的训练机器的操作和维修提供所教授的知识技能的原理或通则提供所教授的知识技能的原理或通则训练课程的特性与工作环境特性不尽相同以智能技巧和态度行为方面的训练通过联系作业或提供口诀的方式帮助员工提取知通过联系作业或提供口诀的方式帮助员工提取知在工作中遇到困难时可以快速提取记忆并使用新的知识技能加入防止衰退的策略加入防止衰退的策略
员工培训内容框架
技术能力的培训 1. 专业技术 2. 辅助技能 3. 优化工作方法 4. 安全生产 5. 质量控制 人际关系能力的培训 1. 工作态度 2. 团队精神 3. 组织发展 4. 工作关系 5. 冲突处理 6. 激励与压力 7. 法律政策 创新决策能力培训 1. 职业生涯 2. 管理知识技能 3. 洞察力 4. 战 略 决 策 与 管 理 5. 解 决 问 题 的 能 力 6. 技 术 创 新 与 制 度创新 7. 资源开发
企业需要培训员工吗？
松下幸之助论培训
• 一个天才的企业家总是不失时机地把对 职员的培养和训练摆上重要的议事日程。 教育是现代经济社会大背景下的“杀手 锏”，谁拥有它谁就预示着成功，只有 傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁 的人才会对教育置若罔闻。
成功企业的培训经验
• 国外
–2002年5月，美国《财富》杂志评选出最适宜工作的100家公 司，发现这些公司在尽最大努力满足员工对知识的需要。100 家公司中，有53家公司提供内部大学课程。 –摩托罗拉格言：每投入1美元的培训费就会产生30美元的产值 –IBM大学：魔鬼训练，将素质教育日常化 –西门子：重视新人的导入计划 –微软： 打磨具有“微软风格”的人，重视技术培训 –保洁：全方位，全过程的培训 –宜家： 培训每时每刻，随时随地
• 彼得•德鲁克
组织层面培训需求分析
• 组织分析
– 主要考虑培训的背景，判断培训与公司的经营战略和资源是 否相适应，培训者的同事与上级管理者对培训是否支持，以 便它们能将培训中学到的技能、行为等方面的信息运用到实 践中去
• 组织分析的信息来源
– – – – – – – 组织目标和公司计划 人事统计 退离会见 向高层经理咨询 产量、质量和业绩数据 部门布局变化 财政预算
培训中的皮革马利翁效应
受阻学 习者
被动学 习者
主动学 习者
培训中的学习高原现象
技 术 水 平 学习平台
时间
自知 他 知 他 不 知
自不知
公众之我
背脊之我
隐私之我
潜能之我
培训方法
教学式
讲授
以个人 为基础 自我管理学习
演讲
以群体 为基础 案例讨论
自学式
培训过程中的迁移原则
• 设计一个与工作环境相似的训练情境
讲授法
• 讲授法是被动的学习方法，只注重对学 习者的单向沟通。学习者没有机会对材 料加以澄清。讲授法一般不能赢得并保 持学员的专心。 • 本方法适用于以简单地获取知识为目标 的情形。
案例法
• 要求受训者分析那些描述现实工作情形的案例。 • 案例一般没有正确或错误答案，因此运用这种方 法的目的在于教会受训者如何发现潜在的问题， 并提出切实可行的行动方案。 • 但运用这种方法，会导致受训者缺乏直接指导， 并且受训者得不到练习技能的机会。
二、员工培训种类
员工职业生涯发展培训
新员工入门和上岗培训 员工上岗后的适应性培训 员工转岗的培训 专业技术人员培训 管理人员培训 员工退休前培训
员工的专门项目培训
转变观念的培训 专项技术培训 专项管理的培训
在职培训
• 受训者被期望通过对熟练员工进行观察和提问 来学习相关的工作。 • 这种方式可能使受训者因此而接触到一些有用 的东西，但这种类型的培训不会使员工得到完 整的工作技能
• 国内
–春兰大学、新希望企业商学院、伊利集团商学院、金蝶大学
2、培训的意义和重要性
• 培训可以使员工丰富专业知识，增强业务技能和改 善工作态度，使职工的素质水准进一步符合企业期 望的要求 • 培训可以提高员工的工作能力，提高员工对企业的 责任感，减少缺勤、浪费、损失和责任事故 • 培训作为激励的重要手段之一，增加员工对工作的 满足感 • 面对变革，培训更能使员工加强对变革本质的领悟， 发现自身的潜力，重塑自己的未来，增强信心 • ……
工作指导培训
• 工作指导培训开始于工作分解，即分步骤列出应如 何工作。伴随工作分解的是对每一步骤的关键点的 描述。所谓关键点，就是帮助工人有效而安全地执 行任务的建议。 • 使用工作指导培训时，培训者首先讲解并演示任务， 然后让受训者一步步执行任务，必要时给予纠正性 反馈。一旦受训者连续两次执行任务而无需提出反 馈时，培训结束。 • 该方法对于教导受训者如何执行相对简单并可以一 步步完成的任务非常有效。