2009美国花旗集团破产危机及对全能银行模式的反思 (1)

2009年3月 河北学刊 M ar .,2009
第29卷第2期 H ebe iAcade m ic Journal
Vo.l 29 No .2
美国花旗集团破产危机及对全能银行模式的反思
杨 梦
(上海财经大学金融学院,上海200433)
[摘 要]2008年,美国的/次贷0危机演变为一场全面的金融危机,华尔街的投资银行纷纷进入破产保护,仅存的高盛和摩根斯坦利宣布向全能银行转型。

然而,作为全能银行领袖的美国花旗集团却已深陷破产边缘。

人们在关注金融危机进一步发展动向的同时,全能银行经营模式在防范风险、提高经营效率等方面具有怎样的优劣再次成为人们关注的热点。

本文通过对花旗集团激进的全能扩张路径的阐述,分析其激进扩张的负面效应,探讨未来全能银行的发展模式,这对中国银行业未来的发展具有重要的启示作用。

[关键词]花旗集团;全能银行;经营模式;商业银行
[作者简介]杨 梦(1988)),女,河北省廊坊市人,上海财经大学金融学院在读本科生,主攻金融学。

[中图分类号]F831 [文献标识码]A [文章编号]1003-7071(2009)02-0212-04 [收稿日期]2008-12-28
近年来,为顺应经济全球化、一体化的发展,世界各大主要金融机构均在探寻适合自身发展的模式,全
能银行¹成为推进最快的主要模式之一。

在当前/次贷0危机影响下,美国华尔街仅存的高盛和摩根斯坦利两大投资银行转型为全能银行,更加说明全能银行模式具有先天优势。

但作为全能银行典范的花旗集团自2007年6月至2008年9月却连续五个季度亏损,并已深陷破产边缘。

鉴于雷曼兄弟进入破产保护对全球金融市场产生的巨大负面影响,美国政府为防止花旗集团进入破产保护,同意实施救助计划,花旗集团被迫决定出售其部分子公司和海外业务。

花旗集团的被动局面与其全能银行模式经营不善密切相关,其激进的扩张战略远远超出了自身风险控制能力和市场承受能力。

一、花旗集团的战略扩张
花旗集团激进的全能化扩张在构建起金融帝国的同时,也形成其独特的全能银行经营特色,即通常人们所谓的/花旗模式0。

其经营特征主要体现在组织构架和业务扩张两方面。

(一)花旗集团组织构架
花旗银行经过近两百年的发展,通过一系列的收购兼并和业务扩张形成了今天大而全的花旗集团,其模式概括起来就是/5I 0模式与四大业务板块并存的组
织构架。

所谓/5I 0模式,即机构的银行、个人的银行、投资银行、信息技术和保险。

其四大业务版块为:消费金融集团,包括卡类业务、花旗金融业务、旅行者财产保险业务;新兴市场,包括花旗银行、花旗银行全球证券服务、花旗银行电子商;公司业务与投资银行业务,包括全球股权服务、全球固定收益债券业务、全球投资银行和全球同业银行业务;全球投资管理与私人银行业务,包括花旗集团资产管理、全球退休服务、旅行者人寿和年金服务。

(二)花旗集团的业务扩张
11零售金融业务扩张
零售业务的利润远远低于批发银行业务,但其稳定的收入来源有利于银行的长远发展。

花旗集团开展零售业务初期的发展特点是零利润、风险小、客户基础稳定,随后花旗银行的总资产、客户群和分支机构不断扩大,近些年花旗零售银行业务的增长速度高达20%,是花旗集团内部增长最快的部门。

如消费金融业务即可为银行带来超过一半的收入。

花旗集团在业务和规模都实现快速增长的同时,也为自身带来了风险隐患。

以信用卡业务扩张为例,1967年,花旗集团首创信用卡服务业务,随后信用卡业务急速扩张。

花旗集团采取的促销信用卡模式无须考察持卡人的还债能力和个人信用,不设抵押资产。

银行进行风险和收益的平衡管理是银行管理的核心技
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¹全能银行(Un i vers al Bank)在现代金融的概念中指不受金融业务分工的限制,能够全面经营证券、保险、信托、基金、租赁、金融衍生品等各种金融业务的银行。

能,也是成功发展零售业务的关键所在。

但花旗集团在实践中无须担保为客户办理信用卡的做法只重视银行收益而忽略了风险,没有做到风险和收益的平衡管理。

同时,花旗集团通过收购其他信用卡公司积极扩张,2003年,花旗集团收购西尔斯信用卡公司,成为世界上最大的信用卡产品发卡行,拥有1.45亿客户,其中国际信用卡账户超过1亿个。

通过激进扩张形成的庞大客户群加大了信用违约的风险。

21批发金融业务的扩张
花旗集团始终坚持投资银行业务并在银行业的金融创新中处于领导地位,特别是在MBS(抵押贷款支持证券)和ABS(资产支持证券)高速发展的2000年后,美联储进入降息周期,为提高赢利水平,银行制造出各种复杂精妙的衍生金融产品,如抵押贷款证券、抵押债务权益、信用违约掉期、合成C DO等。

花旗深度介入金融衍生品市场。

2006年第一季度,花旗集团在全球股票和债券承销中占据了整个市场超过9%的份额,名列全球各大投行之首,这也致使花旗集团在陷入破产危机时的/次贷0坏账高达400亿美元。

然而,创新的过程也就是/一种创造性的破坏过程0,即/创新=创造性的破坏0。

这些金融衍生品工具通过高风险杠杆放大,给投资者带来高额利润,各大金融机构大量承销或持有次级按揭贷款债券。

金融创新改变了原有金融机构在资本市场的分配格局,金融创新的不断发展使得证券业务和保险业务不断挤占商业银行的传统业务。

31银行间并购扩张
西方金融机构扩张一般通过两种方式:一是业务自行扩张;二是通过金融机构间的收购兼并扩张。

银行可通过并购实现进入新的金融业务领域和地域。

花旗银行在与旅行者集团合并的几年中迅速整合业务,急速并购相关业务和机构,2001年,收购欧洲美洲银行,以扩展海外业务;2002年,收购黄金州银行,进入了美国南美裔市场;2003年,收购家居仓储公司的私人标签资产,扩展了新业务;2003年,收购西尔斯信用卡业务,成为最大的单一品牌信用卡发行商。

二、花旗集团激进扩张导致的负效应
(一)信贷风险和资产收缩风险
花旗集团通过近十年的快速扩张,成为占全球信用卡领域和抵押贷款领域市场份额最大的银行,但它忽略市场系统风险和自身内部风险的做法却使其深陷信用危机之中。

/次贷0危机中,花旗集团持续亏损的原因主要归结为两点:一是与/次贷0相关投资的损失计提;二是在美国消费者信贷业务的损失大幅增加。

根据货币与资本的多倍扩张和多倍收缩理论,以信用抵押资产(包括房屋、汽车等)为基础产生的金融衍生品市值多倍扩张基础资产时,一旦利率高升或房地产市场泡沫破灭,直接导致金融衍生品市值的多倍收缩,这种高杠杆风险引起的资产收缩将给银行带来巨额亏损。

截至2007年12月,由/次贷0危机产生的对次级贷款损失的计提已达到400亿美元,个人违约事件从次级贷款领域蔓延到个人消费信贷领域,花旗集团2007年年报的统计数据显示:¹美国个人消费信贷业务第三季度损失2.27亿美元,第四季度损失高达12亿美元;º2006年个人信贷业务赢利19.12亿美元,2007年全年亏损6.26亿美元;»2007年相比2006年,房地产信贷坏账率从0.19%上升到0.91%,汽车信贷率从3.29%上升到4.11%,学生信贷坏账率从0.03%上升到0.21%。

短期内信贷坏账率持续大幅上升将直接导致银行短期内坏账计提不足,增加银行的现金流压力。

(二)全球化战略增加管理成本
11臃肿复杂的法人结构。

花旗集团采取金融控股型全能银行模式,即子公司为独立法人,母公司通过拥有子公司全部或部分股权以达到控制效果。

这种模式实现了成本集约化,共享机制有利于实现规模经济)))可以在经营管理、技术开发、信息共享、办公设施、分支机构和客户网络等方面产生规模效益。

此外,通过消除业务重叠还能够提高资源的利用效率,降低经营成本。

在20世纪60年代,花旗银行总裁詹姆斯#洛克菲勒建立了管理权和经营权分离的非中央集权式的组织结构,这样可大大提高银行整体的运营效率,但花旗这种激进的扩张方式所形成的臃肿复杂的管理层结构加大了管理成本,同时降低了营运效率。

花旗集团内部的管理层结构极其复杂)))设立了除董事会外的不同层次和不同部门的管理委员会。

其法人机构有四方面特点:¹同时设立两个平行主席;º银行外部董事数目多;»总裁可长期空缺;¼管理委员会数目多。

除公司董事会外,有负责集团整体管理的/集团管理委员会0、专门针对公司运营效益的/集团高级管理委员会0和专门推动业务发展和市场开拓的/集团业务管理委员会0。

各委员会少则5人,多则50人。

弊端有以下三点:¹多层管理结构和多种平行的委员会使得管理运营低效率,管理层的意见很难达成统一;º管理层权力之间存在交叉,容易在内部产生利益冲突和推卸责任的状况;»数目庞大的管理人员加大了管理层的薪金成本。

21高成本的网络系统,花旗集团横跨六大洲,设立了一个统一的数据仓库、一个完备先进的管理信息系统和一个科学的核算体系,管理人员可24小时准确快
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s经济学观察s
速地了解其主管业务信息(包括客户资料的最新信息及与银行往来记录等)。

这种完备的网络系统需耗费巨大成本。

有资料显示,花旗集团每年通信支出高达30多亿美元,支付的所有营运支出高达80多亿美元,而除在北美业务之外,花旗集团其他各大洲业务只有60多亿美元。

花旗集团为实现全球化战略付出了与收入回报相比过高的投入成本。

(三)全面经营导致的业务低效率
西方银行业普遍认为,市场份额是赢利的决定因素。

在近十年英国5The Banker6杂志公布的全球前50家银行排名中,各大银行均通过并购实现扩张战略,尤其是在全球金融业联系日益紧密和资本市场急速膨胀的时刻,各大银行都将占领市场份额作为首要目标。

随着银行间的竞争日益激烈,银行集中优势占领某一金融领域已经比全面占领市场更加有竞争力。

而花旗集团超大规模的全面经营战略使得它在任何金融领域都缺乏竞争力。

在花旗集团的竞争对手中,美洲银行专注于开拓北美零售银行市场,在零售网点和AT M机数量上都远远超过花旗;瑞士银行和瑞士信贷银行基本放弃了商业银行业务,专注于投资银行和资产管理;德意志银行集中开拓投资银行、公司银行和自营交易;汇丰银行以欧洲、亚洲两个市场为轴心,在稳固商业银行的前提下小心地开拓投资银行。

以花旗集团旗下的旅行者保险业务为例,其净收入在美国人寿保险行业中已高居第三位,且2004年的净收入要比2003年增长近35%,但从花旗集团整体角度来看,其保险业务的净收入却只占到其全部净收入的6%。

与高盛实力相当的所罗门兄弟在并入花旗之后,没有进入投资银行前五名。

花旗集团成为全球最大的零售银行、最大的企业银行、最大的证券经纪商和最大的投资银行之一,这种全而不专的模式让花旗集团始终处于效率低下。

这说明,全球金融业的快速发展和银行业的激烈竞争使得银行全面经营的模式不再适用。

三、未来全能银行的新型模式探讨
花旗集团这种激进扩张的全能银行模式不仅大大增加银行风险,同时削弱了全能银行模式的本质优势,高成本低效率的经营让银行始终无法提高利润率,甚至在金融危机时出现亏损。

笔者认为,未来银行业的发展趋势不再是全面扩张的花旗全能银行模式,而是适应当前市场发展的核心全能银行模式。

银行将选择在适合自身情况的业务领域和地域集中发展。

(一)业务选择
未来银行将集中优势在某一领域深入发展。

对于现存的广泛开展业务的全能银行应采取选择相对强项为核心业务,其他业务为辅助业务发展。

在辅助业务中,应将低成本、低风险且有利于与核心业务实现平衡发展和降低风险的业务保留,不能与之协调的业务则逐渐剥离,其目的是实现规模经济)))提高效率降低成本。

当出现规模经济的负效应时,说明业务之间协调不当,应明确其核心业务。

对于将转型为全能银行的专业银行,在进入某一领域之前应明确核心业务,在此基础上选择需要并购的对象或需要扩展的业务领域。

由金融中介机构的性质可知机构的负债规模要远远大于股权规模。

庞大的储蓄资金是银行等金融中介机构得以存在和运作的基础,随着资本市场的发展,负债的主体结构和区域结构更为分散,保险公司的情况与商业银行性质相似,而证券公司的资产管理等类业务的资金来源类似于负债,性质上与商业银行互补。

由此可得出未来/商业银行+投资银行0或/商业银行+保险公司0的两业经营模式。

11/商业银行+投资银行0模式
商业银行业务与投资业务相联合,可以实现战略协同及财务平衡。

传统的商业银行主要依靠借贷利差以及中间业务收入,收入稳定但利润率不高。

而投资银行利润来源主要为承销债券的佣金收入,其股本收益率通常可以达到商业银行股本收益率的两倍,但收入不稳定。

若将二者整合,前者可以为客户提供广泛的金融服务,改善股本收益率;后者则可减少收益波动,增强资本实力。

同时与传统全能银行模式相比,仍可实现局部合并的规模经济、共享客户资源等优势。

但需要注意的是,由于银行业务和证券业务分属零售银行业务及批发银行业务,因此,为了防止重蹈全能银行全而不专的覆辙,机构应选择其一作为核心业务,其二为辅助业务。

21/商业银行+保险公司0模式
与投资银行业务不同,保险公司业务与商业银行业务可替代性较高,大量年金、寿险业务均包含储蓄性质。

所以,二者更容易出现协同效应。

中长期投资中,消费者更偏好于保险产品和相互基金,其原因在于能够带来比传统投资和储蓄账户更高的投资收益率,而且政府对寿险常有税收优惠待遇。

银行相比保险公司有更广泛的销售网点和更高的信誉度,这样也有利于保险产品的推广。

商业银行与保险公司的结合能更加凸显其零售银行业务特征。

当合并的保险公司除人寿保险业务外还有财产保险业务时,可将财产保险业务作为辅助业务保留。

在局部范围内开展小型的财产保险业务,做到稳定经营控制风险同样可以有利于银行核心业务的发展。

(二)地域选择
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在适应本银行的资源和经营能力状况的前提下,扩展其地域范围有益于实现银行发展。

由上文分析来看,花旗集团全球化的扩张战略显然是不可取的。

欧洲市场、北美市场、亚洲市场、拉美市场等几大区域均有其本土特色,区域间的金融市场发展程度也有差异。

因此,在进入新区域市场前,应明确银行的发展方向。

一般银行选择收购本土银行,这样可以减少进入新市场的成本,同时有利于借助目标银行迅速本土化。

银行要明确战略方向,选择进入新兴市场业务或者在原市场扩大经营范围,避免分散银行核心竞争力,增加管理成本。

如美洲银行专注于北美零售银行业务的发展,汇丰银行在熟悉的欧洲和亚洲市场开展核心业务。

四、对中国全能银行未来发展的启示
由于历史的、行政的或监管法规不完善等原因,中国实行严格的/分业经营,分业监管0模式,不允许同一法人同时经营银行、证券、保险、信托四项中任何两项不同的业务,也不允许金融机构之间相互控制、渗透。

中国银监会于2008年12月6日发布的5商业银行并购贷款风险管理指引6中说:/允许符合条件的商业银行开办并购贷款业务,规范商业银行并购贷款经营行为,引导银行业金融机构在并购贷款方面科学创新,满足企业和市场日益增长的合理的并购融资需求。

0这标志着中国开始在法律上放松对金融机构分业经营的控制,允许商业银行经营投资银行业务,还说明中国在不断完善法律体制和监管效率的同时,将逐步放开对银行业混业经营的监管,走全能银行之路。

目前,中国分业经营分业监管的现状与花旗集团发展的情况相类似。

其一,外部分业监管的体制相似;其二,花旗模式子公司之间内设/防火墙0模式适应中国分业监管的情况。

因此,花旗集团此次破产危机为中国全能银行的未来发展提供了必须规避的教训。

首先,要保证在金融监管体系的监管下稳定经营发展。

花旗银行不断冲击美国金融律法,先后突破了Q条例规定的利率上限、银行不得跨州设立分支的条例和5格拉斯斯#斯蒂格尔法案6关于银行业不得混业经营的有关条例。

这种激进扩张的经营模式迫使美国监管机构不断放松监管,弱化了其对机构和市场的监管能力,加大了市场的未知风险。

花旗集团的教训暗示着银行业的发展扩张应符合本银行的资源和经营能力状况,在并购时需考虑并购成本和未来协同效应能带来的利润,或进入新领域时需考虑进入成本和未来发展的赢利能力。

同时还要考虑外部市场环境和监管体制的发展程度是否符合本银行的战略方向,银行需要依赖金融市场的发展规律来稳定和发展自身业务。

其次,选择互补或相近的某些领域或某一领域,集中力量发展。

花旗银行将业务扩展到各个领域的做法致使银行战略目标分散,无法将业务在某一领域做到最好。

随着现代市场的不断成熟和银行业竞争的日益激烈,银行业需集中发展优势业务,才可以抢占某一领域较多的市场份额,实现高赢利水平。

再者,应明确核心业务,实现主辅共存。

未来全能银行的发展模式为业务的/主辅共存0模式,即在发展优势业务的同时,可经营对优势核心业务发展有利的辅助业务。

中国目前分业经营的模式较适合向业务的/主辅共存0模式转型,其原因在于,中国专业的金融机构能在各金融领域稳定立足,在突出其主营业务的同时,吸收和开展可与主营业务互补或相似业务,由此实现全能银行规模经济、协同效应等优势。

最后,及时调整战略目标,剔除发展停滞业务。

花旗银行为实现其全球化/金融服务超市0的战略目标,不顾某些业务的低效率甚至是无效率。

中国全能银行模式目前仍处于探索阶段,应全面洞察市场发展趋势,及时调整业务比重,在可控制风险范围内寻求最高的经济效益,对那些不符合核心业务发展的辅助业务应及早剔除。

R ethi nking of the Crisis of Am erican
C iti bank N.A.Bankruptcy and M ode of A ll-round Bank
YANG M eng
(Shanghai Universit y of F inance and E cono m ics,School of F inance,Shanghai200433,China)
Abst ract:In2008,the sub-loan crisis i n U nited S tates t u rned i n to a sheer fi n anc ial crisis.As the lead-
er o f un iversa l banks,C itigroup has been bogged down on the edge of bankr uptcy.H ow to take fu ll ad-vantages of un i v ersa lbank and achieve stable operati o n as w ell is the prob le m urgent to solve no w.On the basi s o f analyzi n g the reasons for C itigroup bankruptcy crisis,th is paper tries to do so m e preli m inary st u d-
y on the m ode l of un i v ersal bank fo r the future business.
K ey W ords:un i v ersal bank;operati o n pattern;co mm ercia l bank
[责任编辑、校对:把增强]
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