品质主管必看(品保)

一名质量总监发飙：“什么是品质问题？研发部将电路设计错了，那叫研发问题；工程部将作业指导书写错了，那叫工程问题；生产线将一个产品做错了，那叫生产问题……而此刻在星擎，所有这些问题公司都叫品质问题，客人，业务，老板一听是品质问题，就来骂品质部。

”
分享下面一个真实的故事—来自于《企业治理》杂志征集讨论稿：一名品质总监在品质问题检讨会上，向老板、总领导和相关部门领导“开炮”。

题目：一名质量
总监的“发飚” 仅仅半个月的时刻，就有五六家客户发
来重大质量投诉。

老板上火，打训斥我：“什么缘故咱
们最近有这么多问题？你作为公司的品质总监，是干什么吃的？！究竟是你的能力有问题仍是你的态度问题？”以前，类似挨骂的我接得多了，这次或许问题加倍严峻，在骂完以后，老板接着通知，本周六召集品质、生产、打算、采购、物流各部门的领导开会，检讨近期的制造品质问题。

我明白，关于我来讲，这又是一次批斗会，我几近崩溃。

考虑再三，我召集品质部的所有主管，向他们表示：“咱们不能再如此下去了！品质部从来没有
制造问题，可是公司每次有客户投诉，都是品质部先帮他人“擦屁股”，再背黑锅，最后是挨板子。

这种局面必需在我手中取得完全扭转。

我以为所有的品质问题都是公司治理上的问题。

请大伙儿快要期发生的典型问题反馈给我，我必然要向老板和领导们明确表达我的观点。

不成功，那么成仁！” 有了放手一搏的方式，我内
心倒平复了许多。

在随后的几天里，我做了充分的预备，包括一份认真写好的辞职书。

会上，我义无反顾地
开炮了——“大伙儿都明白，最近咱们公司的产品品质
问题超级多，老板几乎天天打骂我。

作为公司的品质总监，公司品质弄不上去，我义不容辞，可是只有我一个人来经受压力是不够的，也是不公平的。

今天我有很多话要说，有的话可能还很难听，若是大伙儿不认可我的意见，能够随时打断我。

” 产品品质问题归根结底是
治理混乱造成的“第一，在咱们公司，不管是客户投诉、罚款，仍是生产线返工，咱们都喜爱给它戴个帽子，将之称为品质问题，而一旦定为品质问题，所有的矛头就指向了品质部。

此刻，我想问大伙儿一个问题：到底什么是品质问题？” “咱们概念问题，要按它产生的源
头来概念，比如说，研发部将一个电路设计错了，测试指标通只是，咱们应将它概念为研发问题；工程部将作业指导书写错了，致使产品做错了，咱们应将它概念为工程问题；生产线将一个产品做错了，流到客户处，咱们应将之概念为生产问题；采购买回来的一个物料，不能利用，致使生产线返工，咱们应将之概念为采购问题……而此刻，所有这些问题咱们公司都把它叫做品质
问题，而老板一听是品质问题，就来骂品质部，就来骂我。

” “对此，我感到无辜和无奈。

我感觉，咱们公司
面临这么多的品质问题，总结起来确实是四个字：治理混乱。

” “姜总（常务副总），我记得那时我与凌厂长（工厂厂长）、许领导（打算部）去X回来后，我分
析了X的问题。

那时我讲了几点，其中抱括：第一，
咱们当初选择它是因为它的工厂处在顺德，本地的工资水平较深圳低，可是它用的人多数是少数民族同胞，语言不通，难以培训，员工素养难以保证。

第二，X采纳
整体计件制，一个月下来，员工最多只有一两天休息，每一个月发完工资，员工呼拉拉一辞职一大片，人员极不稳固。

第三，X处在顺德，距离公司较远，客观上造
成它的反映慢、物流本钱高。

为了弥补这块本钱，必将要想方设法在其它方面降低本钱，比如焊锡、助焊剂、包材等自行采购的辅料，它都用廉价的，而如此没有底线地降本钱，必然会引发品质问题。

因此最后的结论是它不可能做出好品质产品。

那时我发了邮
件，提出应把这家外协厂关掉。

我记得很清楚，我那
时的邮件主送的是姜总，抄送了董总、凌厂长和许领导。

可是你们没有一个人回过邮件，理都不睬，就如此不了了之。

” 我声音专门大，指着公司常务副总和老板说：“姜总、董总，我说的没错吧？这次某客户出问题，我
以为全然缘故确实是咱们的外协厂选择不妥，而在那个选择中，我作为公司的品质总监，全然无法发挥任何阻
碍，可是出了问题挨骂的却是我。

” 姜总分辨了一句
什么，我也不睬会，接着说：“我以为这种局面不改变，咱们公司的品质治理是很难有转机的，因此咱们不仅要从源头来解决问题，更要从源头来概念问题。

那么，到底什么是品质问题呢？我来告知大伙儿。

我部门的IQC
查验员，若是将一颗合格物料在查验的进程中损坏了，或检完后将之放错了包装袋，致使混料，这叫品质问题。

我的OQC查验员检完板后将之放混了，这也叫品质问题，因为它是由品质部所产生的。

可是此刻咱们面对的问题，有哪一件是由品质部造成的？因此，我以为咱们公司没有品质问题，只有治理问题。

” “再拿2021年
初那次质量事故来讲，研发一部开发的模块电源在客户的设备上显现低温不启动，不良率100%。

往下一查，
问题更大，原先这款产品在开发进程中问题很多，测试部总共测了三轮，每一轮都测出一大堆问题，产品一直停留在中试状态，没有转量产，可是研发一部的治理实在太烂，由于此项目的开发工程师半途离职，其项目领导因为情形多，竟然将此产品搁了下来，一个存在一大堆问题的产品留在中试状态没人理会。

更要命的是，此产品在送样后，客户也没有认真测试，就下来了定单，截止到发觉问题时，此款产品已出货6000台，客户已
安装利用了3000台。

” “这些问题不都是由于治理混
乱造成的吗？”那时，不明白哪里来的勇气，我盯着老
板说：“谁应该对这种治理混乱负责？固然是权利越大责任越大。

董总，公司中你的权利最大，所有事你一人说了算，你应该负最大的责任。

”董总面无表情。

然后，我指着公司常务副总说：“姜总，总部里面的情形大体上你说了算，你的责任第二。

”接着，我指着工厂厂长说：“凌厂长，工厂这边你的权利最大，公司品质治理做不行，你的责任排第三。

你们三个有无什么意见？” 我停了大约一分钟，看大伙儿都没有作声，我深吸一口气接着说：“既然大伙儿不作声，给我体面，那我就继续说说咱们公司的治理问题。

” 问题之一：崇尚人治，强调品质是盯出来的；客户水平提高了，咱们却没有变“我以为咱们面对的最大问题确实是，公司最高治理层的治理思维跟不上形势的进展，具体表此刻：崇尚人治，强调品质是盯出来的。

出了品质问题确实是员工不行好工作，责任心不强，品质部没有好好盯住。

因此解决问题的方式确实是弄气氛，出了问题后老板的处置方式永久都批评、指责、罚款、开除，公司治理层从来不去想一想，自己才是造成这些品质问题的本源。

” 我转向老板，“董总，我以为这确实是你的问题。

”我口气异样严厉、斩钉截铁地说，“你以前那种人盯人的打法已经不灵了，此刻需要的是全攻全守。

道理很简单，以前咱们公司规模小，象做如此一个产品，有可能与客户沟通需求的是你，做电路设计的是你，进行
工艺设计和器件选型的也是你，到生产线去跟踪产品生产的仍是你，而且那时可能就一两条生产线，因此或许能盯得住；此刻，你看咱们近20条生产线，公司里面
分工已经细化，研发工程师乃至都不明白他设计的产品在哪条线上生产，咱们怎么盯得住？” “有的问题若是
发生在七八年前咱们最先的客户那里，可能可不能是严峻问题，因为那时候客户有思想预备，有些小问题他们自己就解决了。

可此刻咱们客户的层次提高了，要求提高了，而咱们的做法尚未变，我
们输出的产品质量也没有变，问题就来了，投诉也来了。

什么是问题？问题确实是现状和目标（要求）之间的差距，目标或要求提高，现状不变，问题就产生了。

” 问题之二：集团军的规模，游击队的打法，不出问题才怪我继续口若悬河，“咱们公司总部加上制造中心，
再算上为我司专门加工电源板的外协厂，员工总人数应该超过了2000人，咱们的销售额今年应该会超过9亿
人民币，这已经不是一个小公司的规模了，可是你看看咱们公司员工的做事风格，能够用一句话形容：…随着
感觉走，走到哪里算哪里‟。

各部门、各个环节的工作
要求不明确，员工按流程、按要求做事的意识差。

头几天咱们一个变压器在版本升级后，供给商送来的仍是老版本的物料。

我很奇怪，按老例，咱们公司不是所有的
定制件在版本升级的同时会更改料号的吗？什么缘故这次没有改？我去找尹领导（材料技术部的领导），他的回答是：…咱们以为能管好的就不改料号，管不行的就
改料号。

‟而且事后我还专门调查了关于定制件版本升
级的治理，发觉公司全然就没有文件对此项工作进行规定。

ISO9000的精华有两个，一个是文件化，另一个是
进程治理。

咱们公司的文件化水平低我想不用我说了，至于进程治理嘛，我记得刚来时，连一份公司各个业务进程治理图都没有，公司关于进程治理连一点概念都没有，这怎么可不能出问题？不出问题才怪！” 问题之三：公司的组织分工与权利分派存在专门大问题，高级治理者的职权与角色错位我扫视了会议室中的所有人，见没有一个人答腔，就接着放言：“我以为第三个大问
题确实是公司的组织分工与权利分派存在专门大问题，高级治理者的职权与角色错位。

”我对着公司常务副总说：“姜总，你哪里象个总领导，你分明确实是个工程
师嘛，你百分之八十的时刻都在做工程师的活，我每次到你的办公室找你谈事，你要么是在看一个器件的选型，要么在讨论一个技术问题，要么在帮采购部谈价钱，作为总领导，该管的情形你管了多少？我以后称你为全能工程师好了。

” 尽管被我说得一愣一愣的，可是姜总
仍是确信我的说法，“是，你说得有道理，我在治理上
的确存在问题。

” 我接着说我的：“我不明白公司什么
缘故必然要弄一个制造中心管委会来管工厂，我对这种组织架构的评判确实是一句话：大锅饭，执行力差。

凌工老是以为他只是管委会主任，不是工厂厂长，因此工厂中显现的问题要管委会六个人来负责，而权利却把握在他一个人手中。

另外，我以为咱们品质部的位置超级为难，明着说是公司品质部，事实上是工厂品质部，我所治理的品质人员全数都集中在工厂端，关于品质问题产生的源头研发部，咱们没有资源配置。

” “我在2020年11月份进公司时，就要求公司给品质部在研发部和中试部配置资源，监管研发质量，可是老板以为研发部是他和姜总在管，可不能有大问题，我只要将工厂端的品质管好就好了。

” 没有人插话，我接着说：“咱们公司掌权的尽管琐碎事，不做治理，也不懂治理，只是口号说得好听，什么…一荣俱荣，一损俱损‟，此刻品质部因为没有权利，要做点事太困难了。

咱们常常有漏测试的产品流到市场上，我想推动将目前测试后画颜色的方式改成测试后盖章的方式，以实现责任追溯的功能。

就这么一个小事，我亲自推了3个月，此刻尚未结果。

” “那个情形是如此的，咱们上次在参观一家给TCL生产空调操纵板的厂家时，看到他们的员工在测试完后都会盖一个数字章在PCB上，以追溯是哪位员工测试的。

我第一次提出来用一模一样的方式在咱们工厂推行时，制造二部的领导以为他能够找到更好的章，结果折腾了
两个月，也没找到适合的印章，此事也不了了之。

后来我又找工程部人员去购买印章，结果买来的东西仍是盖不了，因为盖在咱们的PCB上，很容易被擦掉。

此问
题直到此刻也没解决。

” 问题四：公司想做的情形太多，自身能力不足，资源配置不妥
“我要说的第四个治理问题是：我司的资源配置存在问题。

咱们公司号称要做中国的西门子，结果这两年，同时进入多个行业，可是公司的资源有限，很多工作做得太粗。

咱们研发一部产品上的标签错误问题层出不穷，我在找结构部调查缘故时，柳领导（结构设计部领导）和我说，因为情形太多，结构部只有3个人，因此标
签在打样和给供给商签承认书时，全然就没有审核环节。

一个人一不警惕做错事，最终的结果确实是批量性错误。

” “我感觉，咱们公司就象是一只狮子，不管有无
力气，也没来得及舔一舔身上的血，见到猎物就想上去抓。

” “这两年，公司在内部治理上很少下功夫，一门
心思去找客户，招研发人员，只想着把产品做出来，对内部治理上存在的问题听其自然，以为只要业务规模一做上去，这些问题就会取得解决。

” “请问大伙儿，那
个资源配置没有做好，造成品质问题频发，莫非也是我品质总监的错？”我越说越兴奋。

“还有”，我接着说，“咱们公司也存在员工能力问题。

咱们公司的培训体系
欠缺，没有相应的培训制度。

记得以前在艾默生时，我每讲一节课公司还补助150元钱，所有的会务工作都
是秘书安排得好好的，此刻看看咱们公司，讲课没有一分钱补助，我还适当秘书，每次讲课都得自己布置会场，发会议通知，弄了几回后，我都不想做培训了。

另外，咱们工厂治理层自身的水平也低，能讲课的也没有几个人，弄得就象武大郎开店。

目前工厂里基层治理者的治理水平很低，可是又没有人指点，而且这帮人也不听指点，每次我给部门人员培训，也邀请他们参加，可是几乎没有人情愿来听课。

” 问题五：咱们公司缺乏先进
的品质文化和对自己工作结果负责任的意识“我要说
的第五个治理问题确实是，咱们公司的品质文化有问题。

咱们公司目前对待品质、本钱、交付的态度确实是：交付第一，本钱第二，品质第三，在面对品质和交付、本钱相冲突时，咱们往往将品质放在最后考虑，先将货发出去再说。

如此的品质文化，显现品质问题就不奇怪了。

另外，咱们公司中缺乏对自身工作结果负责任的文化，比如说，咱们的产品通过前加工环节流到后面的插件线，常常发觉混料、加工错误等，我去找前加工主管张，他常常跟我说，这是工程部的作业指导书错误所造成，或说是咱们的来料品质有问题等，从来没有想过自己要对自己的工作输出负责任。

我在三月份给工厂治理层培训过，不管外部环节的输入有什么问题，咱们每一个治理
者都要对自己部门的工作结果负责任，可是目前公司的主流文化与此完全相反。

” 我一口气说了半个多小时，从公司老板、总领导、厂长及部门领导，大部份人我都毫不客气地进行了指责和批评。

从那以后，我轻松了
许多，一来大伙儿都很配合我改良工作质量，所谓的“品质问题”的确大幅下降；二来即便有问题，老板也是找制造问题的部门领导去骂，可不能找我了。

“质量
很重要”，每一个老板几乎都如此说，那是因为若是不
如此说，他的公司早就倒闭了。

可是关于如何提高质量，谁对证量阻碍最大那个问题，很多老板都不太清楚。

一旦产品质量上出了大问题，大多数的老板和领导都会以为，这是因为下面的治理者和员工能力不够或责任心不强造成的，因此，就在公司里面召集各类各样的反思会议，要求下面的人员进行反思，从来可不能以为自己才是真正造成问题的人，真正需要反思的是自己。