企业绩效评价体系PPT教案
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的主要原因。
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企业绩效的价值观—利他还是利已
企业整体目标： 1、利润最大化 2、股东财富最大化 3、企业价值最大化 4、利益相关者利益最大化
第3页/共35页
最新观点：利益相关者价值最大化
➢ 基本思想： 管理层受利益相关者委托
管理企业 关注利益相关者的利益 长期稳定可持续发展
第4页/共35页
➢ 据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，财富前1000家公司 中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法。
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平衡计分卡使用情况
第11页/共35页
平衡计分卡的组成部分
➢ 一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出 发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的
绩效评价指标：
利益相关者 的满意
投资者 顾客、雇员 社区 供应商 …… 利益相关者 的贡献
第27页/共35页
绩效三棱镜包括的五个方面
➢利益相关者的满意——谁是我们的主要利益 相关者？他们的愿望和要求是什么？
➢利益相关者的贡献——我们要从利益相关者 那里获得什么？
➢战略——我们应该采用什么样的战略来满足 利益相关者的需求同时也满足我们自己的需 求？
财务类指标
例如： •投资回报率 •现金流量 •盈利率 •利润
客户类指标
例如： •客户满意度 •市场份额 •用户数量 •平均用户收益
公司战略 公司愿景
公司使命
内 部 营 运 类 指标
例如： •安全事故率 •工程项目完成周期率 •工程项目质量 •返工率
学习成长类指标
例如：
•新业务服务收入 •内部员工满意度 •部门协作满意度
最新观点：利益相关者价值最大化
➢ 企业的利益主体：
主要利益相关者（承担受托责任）
• 货币资本拥有者（投资者、债权人） • 人力资本拥有者（经营者、员工） • 社会资本拥有者（供应商、顾客）
次要利益相关者（减少负外部性的影响）
• 社会资本拥有者（社会公众、政府） • 生态资本拥有者（非人类物种、后代）
➢ 经营重点及其衡量一目了然 ➢ 建立平衡计分卡的过程向企业、员工、客
户沟通绩效提供了第共21页同/共35页语言
平衡计分卡实施典型案例
广东省某中型食品企业，从今年初起，把平衡积分卡作为公司的一项考核 制度，开始在这家两千人规模、年产值数亿元的食品加工企业内实施，涉及 销售、人力、行政、质量管理等10个部门实行。张小姐作为人力资源部的绩 效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。然而，将近一年的时间过去了，平 衡计分卡的推行并没有能顺利实施，反而在公司内部的上上下下招来了不少 抱怨和怀疑。“我们解决了一些问题，但有些问题怎么也无法解决。比如我 们不知道把‘工作态度’放在哪个维度。有时不得不借用其他公司指标，他 们用什么我们就用什么。实在没办法就先不管。”另据张小姐说：像“学习 创新”、“培训效果”这样的指标即使制定出来了，也不能量化；又如，客 户满意度，去哪里找数据？他们只能让市场部人员凭印象估计。
➢ 将绩效与经营结果联系起来 ➢ 包括了具前瞻性的关键绩效领域，使公司
能在了解财务结果的同时，又能对自己在 增强未来发展能力方面取得的进展进行监 督，从而使企业能够全盘考虑所有关键绩 效领域
第20页/共35页
平衡计分卡优点
➢ 关键绩效领域侧重衡量结果的有效性，而 非仅仅是程序的有效
➢ 绩效可以追踪、监控并且可以向各受益人 (股东、员工等)沟通
企业绩效评价体系
一、 绩效评价体系
➢ 绩效评价与委托代理关系 ➢ 企业的价值观（评价目标） ➢ 绩效评价主体（谁评价） ➢ 绩效评价客体（评价谁） ➢ 绩效评价指标（用什么评价） ➢ 绩效评价的模式（财务模式、平衡模式）
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绩效评价与委托代理关系
➢ 现代企业的基本特征是两权分离。 ➢ 两权分离导致的代理问题是绩效评价产生
第5页/共35页
最新观点：利益相关者价值最大化
第6页/共35页
绩效评价的财务模式
➢ 特点：以财务指标为绩效评价指标 ➢ 内容：
企业偿债能力评价 企业营运能力评价 企业盈利能力评价 现金能力评价
第7页/共35页
绩效评价的平衡模式
➢ 平衡记分卡（Balance Score Card, BSC） ➢ 其他平衡模式简介:
•第每员12工页收入/共35页
财务维度
➢ 财务指标：企业的终极目标，一般是滞后指标， 包括EVA
➢ 考虑企业生命周期的影响 ➢ 考虑同行业的比较
现金
销售
获利
销售
第13页/共35页
顾客维度核心指标
➢ 考虑行业的影响
顾客获得率
市场占有率 顾客带来的利润率
顾客满意度
顾客留住率
（出处：Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.129 ) 第14页/共35页
财务模式的绩效评价侧重于经营结果的评价，容易诱致会计造假。 财务模式的绩效评价没有揭示绩效动因。 财务模式不能适应知识经济时代企业无形资产在公司价值创造中起着主
导作用的形势。
第9页/共35页
平衡计分卡使用情况
➢ BSC被《哈佛商业评论》评为“过去80年来最具影响力的十大管 理理念”中的第二位。有数据表明，500强企业有80%以上都在使 用BSC，在中国也有越来越多的企业开始使用。
➢流程——我们需求什么样的流程才能执行我 们的战略？
➢能力——我们需求什么样的能力来运作这些 流程？
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四、三重底线绩效评价 --基于可持续发展的绩效评价
➢ John Elkington 1998
➢ 经济底线 ➢ 生态底线 ➢ 社会底线
第29页/共35页济 绩效
实施成本大 平衡计分卡的相对于其他平衡模式的优势在于其相对简单易行.
➢
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可能的研究方向
➢ 平衡计分卡和EVA的案例研究 ➢ 社会责任绩效评价体系研究
第34页/共35页
感谢您的观看！
第35页/共35页
第22页/共35页
平衡计分卡实施典型案例
王经理所在的电信公司实施平衡计分卡已经2年。他们在某HR顾问公司的帮 助下实施了平衡计分卡。他们感到平衡计分卡与其他绩效考核系统相比，的 确有其特色。但是他们也认为由于自己对平衡计分卡的理解和运用始终不到 位，这两年来也感到一些原来员工绩效考核中存在的问题没有解决，所以效 果不尽如人意。另外由于公司规模较大，两年来，他们越来越感到痛苦的是， 考核数据的收集和整理，每个月不得不派专门派好几个人专门来收集和处理 数据，而且他们的负担越来越重，甚至现在已经无法按期完成工作。目前公 司正着手建立以战略为导向的平衡计分卡系统，并准备实施新的IT系统，加 强数据的收集和计算、汇总和报告能力，希望能收到更好的效果。
内部业务流程维度
确定 顾客 的需要
研究与开发
确定 产品
设计
进入市场的时间
价值链通用模式
经营过程
制造 营销
供应链
售后服务
服务
满足 顾客 的需要
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学习与成长指标架构图
员工留住率
员工潜力增加
结果 员工生产力
决定因素
员工的才能
员工满意度 技术结构
行动的气氛
（出处：Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.129 ) 第16页/共35页
平衡记分卡：化战略为行动 ❖
企业战略
行动方案
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平衡记分卡体现的平衡关系
❖ 财务指标和非财务指标的平衡 ❖ 过程指标和结果指标的平衡 ❖ 滞后指标和先导指标的平衡 ❖ 内部指标和外部指标的平衡 ❖ 短期指标和长期指标的平衡 ❖ 企业内外利益相关者的平衡
第19页/共35页
平衡计分卡优点
业绩金字塔 绩效三棱镜（Performance Prism） 三重底线绩效评价（TBL）
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平衡计分卡的发展
➢ 1992年，由Robert Kaplan与David Norton在对美国12家绩效管理成 绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出。
➢ 平衡计分卡兴起的主要原因：
利润
生物 多样
生态 节约 绩效 资源
保护 环境
生态 企业的三重绩效
企业绩效
社会 贡献
社会 责任
社会 绩效
多重 公平
社会
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战略绩效评价时钟模型（管理世界，2007.11）
第31页/共35页
绩效评价平衡模式的特征
➢ 以战略为指导 ➢ 同时考虑财务绩效和非财务绩效 ➢ 同时考虑财务绩效及财务绩效的驱动因素 ➢ 考虑利益相关者的利益
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度量和评价
绩效三棱镜（会计研究，
2009.4）
❖ Neely和Adams等 (2002, 2003)
投资者
绩效三棱镜
消费者
中间商
经营
雇员
环境 供应商
定规者
社区
绩 效 三 棱 镜 折射图
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绩效三棱镜结构图
能力
流程
利益相关 者的满意
战略
利益相关 者的贡献
战略
流程
能力
平衡计分卡各维度因果关系图
净资产报 酬率
财务
顾客
顾客满意 度 及时送达
内部业务流程
程序 品质
程序 周期
学习与成长
员工技能
（出处： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press. p.31) 第17页/共35页
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思考
➢ BSC四个维度是否足够，评价指标是否越多 越好？
➢ BSC考虑了哪些利益相关者的利益？
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业绩金字塔（1990，林奇和克罗斯）
目标
顾客 满意度
战略
市场
财务
灵活性
生产率
质量
交货期 操作活动
生产期
事业部
废品
运作系统
部门和 作业中心
外部有效性
内部有效性
业绩金字塔
业绩金字塔：考虑了顾客、供应商 平衡计分卡：考虑了顾客、员工和业务流程指标 绩效三凌镜：主要考虑了投资者、顾客、员工、供应商及合伙人的需求
和贡献 战略绩效评价时钟模型：强调了经营、财务、社会责任 三重底线绩效评价：考虑了经济、社会和生态三重底线
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绩效评价平衡模式的缺陷
➢ 实施难度大 ➢ 指标体系建立较困难 ➢ 指标数量过多 ➢ 指标之间的权重分配较难确定 ➢ 非财务指标难以量化
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企业绩效的价值观—利他还是利已
企业整体目标： 1、利润最大化 2、股东财富最大化 3、企业价值最大化 4、利益相关者利益最大化
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最新观点：利益相关者价值最大化
➢ 基本思想： 管理层受利益相关者委托
管理企业 关注利益相关者的利益 长期稳定可持续发展
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➢ 据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，财富前1000家公司 中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法。
第10页/共35页
平衡计分卡使用情况
第11页/共35页
平衡计分卡的组成部分
➢ 一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出 发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的
绩效评价指标：
利益相关者 的满意
投资者 顾客、雇员 社区 供应商 …… 利益相关者 的贡献
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绩效三棱镜包括的五个方面
➢利益相关者的满意——谁是我们的主要利益 相关者？他们的愿望和要求是什么？
➢利益相关者的贡献——我们要从利益相关者 那里获得什么？
➢战略——我们应该采用什么样的战略来满足 利益相关者的需求同时也满足我们自己的需 求？
财务类指标
例如： •投资回报率 •现金流量 •盈利率 •利润
客户类指标
例如： •客户满意度 •市场份额 •用户数量 •平均用户收益
公司战略 公司愿景
公司使命
内 部 营 运 类 指标
例如： •安全事故率 •工程项目完成周期率 •工程项目质量 •返工率
学习成长类指标
例如：
•新业务服务收入 •内部员工满意度 •部门协作满意度
最新观点：利益相关者价值最大化
➢ 企业的利益主体：
主要利益相关者（承担受托责任）
• 货币资本拥有者（投资者、债权人） • 人力资本拥有者（经营者、员工） • 社会资本拥有者（供应商、顾客）
次要利益相关者（减少负外部性的影响）
• 社会资本拥有者（社会公众、政府） • 生态资本拥有者（非人类物种、后代）
➢ 经营重点及其衡量一目了然 ➢ 建立平衡计分卡的过程向企业、员工、客
户沟通绩效提供了第共21页同/共35页语言
平衡计分卡实施典型案例
广东省某中型食品企业，从今年初起，把平衡积分卡作为公司的一项考核 制度，开始在这家两千人规模、年产值数亿元的食品加工企业内实施，涉及 销售、人力、行政、质量管理等10个部门实行。张小姐作为人力资源部的绩 效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。然而，将近一年的时间过去了，平 衡计分卡的推行并没有能顺利实施，反而在公司内部的上上下下招来了不少 抱怨和怀疑。“我们解决了一些问题，但有些问题怎么也无法解决。比如我 们不知道把‘工作态度’放在哪个维度。有时不得不借用其他公司指标，他 们用什么我们就用什么。实在没办法就先不管。”另据张小姐说：像“学习 创新”、“培训效果”这样的指标即使制定出来了，也不能量化；又如，客 户满意度，去哪里找数据？他们只能让市场部人员凭印象估计。
➢ 将绩效与经营结果联系起来 ➢ 包括了具前瞻性的关键绩效领域，使公司
能在了解财务结果的同时，又能对自己在 增强未来发展能力方面取得的进展进行监 督，从而使企业能够全盘考虑所有关键绩 效领域
第20页/共35页
平衡计分卡优点
➢ 关键绩效领域侧重衡量结果的有效性，而 非仅仅是程序的有效
➢ 绩效可以追踪、监控并且可以向各受益人 (股东、员工等)沟通
企业绩效评价体系
一、 绩效评价体系
➢ 绩效评价与委托代理关系 ➢ 企业的价值观（评价目标） ➢ 绩效评价主体（谁评价） ➢ 绩效评价客体（评价谁） ➢ 绩效评价指标（用什么评价） ➢ 绩效评价的模式（财务模式、平衡模式）
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绩效评价与委托代理关系
➢ 现代企业的基本特征是两权分离。 ➢ 两权分离导致的代理问题是绩效评价产生
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最新观点：利益相关者价值最大化
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绩效评价的财务模式
➢ 特点：以财务指标为绩效评价指标 ➢ 内容：
企业偿债能力评价 企业营运能力评价 企业盈利能力评价 现金能力评价
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绩效评价的平衡模式
➢ 平衡记分卡（Balance Score Card, BSC） ➢ 其他平衡模式简介:
•第每员12工页收入/共35页
财务维度
➢ 财务指标：企业的终极目标，一般是滞后指标， 包括EVA
➢ 考虑企业生命周期的影响 ➢ 考虑同行业的比较
现金
销售
获利
销售
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顾客维度核心指标
➢ 考虑行业的影响
顾客获得率
市场占有率 顾客带来的利润率
顾客满意度
顾客留住率
（出处：Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.129 ) 第14页/共35页
财务模式的绩效评价侧重于经营结果的评价，容易诱致会计造假。 财务模式的绩效评价没有揭示绩效动因。 财务模式不能适应知识经济时代企业无形资产在公司价值创造中起着主
导作用的形势。
第9页/共35页
平衡计分卡使用情况
➢ BSC被《哈佛商业评论》评为“过去80年来最具影响力的十大管 理理念”中的第二位。有数据表明，500强企业有80%以上都在使 用BSC，在中国也有越来越多的企业开始使用。
➢流程——我们需求什么样的流程才能执行我 们的战略？
➢能力——我们需求什么样的能力来运作这些 流程？
第28页/共35页
四、三重底线绩效评价 --基于可持续发展的绩效评价
➢ John Elkington 1998
➢ 经济底线 ➢ 生态底线 ➢ 社会底线
第29页/共35页济 绩效
实施成本大 平衡计分卡的相对于其他平衡模式的优势在于其相对简单易行.
➢
第33页/共35页
可能的研究方向
➢ 平衡计分卡和EVA的案例研究 ➢ 社会责任绩效评价体系研究
第34页/共35页
感谢您的观看！
第35页/共35页
第22页/共35页
平衡计分卡实施典型案例
王经理所在的电信公司实施平衡计分卡已经2年。他们在某HR顾问公司的帮 助下实施了平衡计分卡。他们感到平衡计分卡与其他绩效考核系统相比，的 确有其特色。但是他们也认为由于自己对平衡计分卡的理解和运用始终不到 位，这两年来也感到一些原来员工绩效考核中存在的问题没有解决，所以效 果不尽如人意。另外由于公司规模较大，两年来，他们越来越感到痛苦的是， 考核数据的收集和整理，每个月不得不派专门派好几个人专门来收集和处理 数据，而且他们的负担越来越重，甚至现在已经无法按期完成工作。目前公 司正着手建立以战略为导向的平衡计分卡系统，并准备实施新的IT系统，加 强数据的收集和计算、汇总和报告能力，希望能收到更好的效果。
内部业务流程维度
确定 顾客 的需要
研究与开发
确定 产品
设计
进入市场的时间
价值链通用模式
经营过程
制造 营销
供应链
售后服务
服务
满足 顾客 的需要
第15页/共35页
学习与成长指标架构图
员工留住率
员工潜力增加
结果 员工生产力
决定因素
员工的才能
员工满意度 技术结构
行动的气氛
（出处：Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.129 ) 第16页/共35页
平衡记分卡：化战略为行动 ❖
企业战略
行动方案
第18页/共35页
平衡记分卡体现的平衡关系
❖ 财务指标和非财务指标的平衡 ❖ 过程指标和结果指标的平衡 ❖ 滞后指标和先导指标的平衡 ❖ 内部指标和外部指标的平衡 ❖ 短期指标和长期指标的平衡 ❖ 企业内外利益相关者的平衡
第19页/共35页
平衡计分卡优点
业绩金字塔 绩效三棱镜（Performance Prism） 三重底线绩效评价（TBL）
第8页/共35页
平衡计分卡的发展
➢ 1992年，由Robert Kaplan与David Norton在对美国12家绩效管理成 绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出。
➢ 平衡计分卡兴起的主要原因：
利润
生物 多样
生态 节约 绩效 资源
保护 环境
生态 企业的三重绩效
企业绩效
社会 贡献
社会 责任
社会 绩效
多重 公平
社会
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战略绩效评价时钟模型（管理世界，2007.11）
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绩效评价平衡模式的特征
➢ 以战略为指导 ➢ 同时考虑财务绩效和非财务绩效 ➢ 同时考虑财务绩效及财务绩效的驱动因素 ➢ 考虑利益相关者的利益
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度量和评价
绩效三棱镜（会计研究，
2009.4）
❖ Neely和Adams等 (2002, 2003)
投资者
绩效三棱镜
消费者
中间商
经营
雇员
环境 供应商
定规者
社区
绩 效 三 棱 镜 折射图
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绩效三棱镜结构图
能力
流程
利益相关 者的满意
战略
利益相关 者的贡献
战略
流程
能力
平衡计分卡各维度因果关系图
净资产报 酬率
财务
顾客
顾客满意 度 及时送达
内部业务流程
程序 品质
程序 周期
学习与成长
员工技能
（出处： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press. p.31) 第17页/共35页
第23页/共35页
思考
➢ BSC四个维度是否足够，评价指标是否越多 越好？
➢ BSC考虑了哪些利益相关者的利益？
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业绩金字塔（1990，林奇和克罗斯）
目标
顾客 满意度
战略
市场
财务
灵活性
生产率
质量
交货期 操作活动
生产期
事业部
废品
运作系统
部门和 作业中心
外部有效性
内部有效性
业绩金字塔
业绩金字塔：考虑了顾客、供应商 平衡计分卡：考虑了顾客、员工和业务流程指标 绩效三凌镜：主要考虑了投资者、顾客、员工、供应商及合伙人的需求
和贡献 战略绩效评价时钟模型：强调了经营、财务、社会责任 三重底线绩效评价：考虑了经济、社会和生态三重底线
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绩效评价平衡模式的缺陷
➢ 实施难度大 ➢ 指标体系建立较困难 ➢ 指标数量过多 ➢ 指标之间的权重分配较难确定 ➢ 非财务指标难以量化