西安杨森案例

西安杨森的管理模式
1．介绍》》》
西安杨森制药XXX是由我国医药行业的先进企业与强生集团公司所属比利时杨森制药XXX合资兴建的现代化制药企业，成立于1985年10月22日，总投资为1.5亿元人民币（后又增资1.4亿元人民币）。

中方股东为陕西省医药总公司、陕西省汉江药业股份XXX、中国医药工业公司和中国医药对外贸易总公司。

----西安杨森生产和销售20余种专利药品，涉及真菌学、胃肠病学、精神病学、神经病学、麻醉镇痛学等领域。

北京总部----西安杨森连年跨入"中国500家最大工业企业"行列，连续四年被评为"中国十大最佳合资企业"之一，并两度摘取第一名桂冠。

1996年，西安杨森被原国家医药管理局评为"中国医药工业50强"第一名。

1999年，西安杨森被美国著名的《财富》杂志（中文版）评选为"中国十大最受赞赏的外资公司"之一。

2001年，西安杨森在中国企业文化研究会主办的"中国企业文化创新评选"活动中获得"实践奖"。

2.管理模式
一、简捷高效的组织与职能
1．董事会领导下的总裁负责制。

西安杨森董事会是公司的最高权力机构，董事会成员由中比合资各方按出资比例委派。

每年召开两次董事会和会营方会议，讨论并作出公司的长远发展规划、重大的经营和人事决策。

董事会聘任的总裁受董事会委托全权管理。

总裁有权决定公司的组织机构；职能部门的设置均有明确职责分工，而且各部门只设正职，不设虚职、副职。

实行一长制，减少了决策过程中因推诿、扯皮而引起的时滞，使决策更具有效性，并能及时把握每个发展机会，实现了集权与分权的高度统一。

2．管理工作规范化。

为了保证生产经营高效有序，使各职能部门的职责权限得到落实，西安杨森制定了一整套系统化、规范化的生产经营程序和制度，其中包括基本制度、生产经营工作制度、技术质量管理制度等三大类共几十种。

这些规章制度全面细致，操作性强，是公司职工自我约束的行为规范。

它使公司每个部门、每个岗位、每个职工的工作都有章可循，避免了工作中的随意性和不协调。

各级领导则把主要精力放在制定政策和协调、处理、解决非程式化的问题上，例外原则使他们的工作大为简化。

3．经营管理专业化。

西安杨森继承并发扬了比利时杨森公司的经营管理风格，扬长避短，力主从社会化的大生产、大服务中获得利益，而不主张由企业办社会去包揽一切。

因此西安杨森的许多劳务和事务性工作，小至草坪修整、建筑物清扫、备品备件的加工，大至广告宣传攻势都由社会配套协作完成。

在全国各地设立的办事处、联络点也都采用租赁的形式。

这样就防止了机构臃肿、效率低下、管理难度加大等弊端的出现，小企业、大社会的经营观念深入人心。

尽管西安杨森只有600名固定职工，却创造了人均30多万元的高额净利润。

二、富于竞争力的市场营销体系
1．走专家销售的路子。

西安杨森招聘了千余名既具有专业知识，又具备销售技巧、一专多能的人才组成市场销售机构。

他们大都毕业于医药院校，经过严格的培训和第一线生产劳动的实践，人数占公司总人数的？%以上。

正是他们引导了消费，使公司的销售收入连年翻番。

2．市场细分化。

根据公司产品的不同适应症，对影响人们用药水平的诸多因素，如人口、年龄、性别、心理、地理位置等进行了系统研究和分析，决定采取销售活动地区化的策略，离公司的目标市场更近、离医生和患者更近，对市场的需求变化能够作出更快、更准确的反应。

3．名牌商标策略。

西安杨森从比利时杨森引进了八种杨森专利产品。

为了防止侵权、假冒等行为，药品沿用了比利时杨森公司在国际范围内销售所使用著名商品名，采用了商标与药名一体经策略，商品与商标称呼一致，突出了商标的作用，使商品有强的识别性，给患者以深刻印象，一见商标就知道药品和厂家，保护了公司和患者的切身利益。

4．独树一帜的宣传攻势。

让每一个中国医生了解西安杨森产品是杨森公司宣传工作的目标。

通过召开各种产品的座谈会、宣讲会、研讨会，面对面地向医务人员，特别是有处方权的中青年医生进行宣传，有效地扩大了企业产品的影响面。

同时有计划有步骤地利用每次医药全国订货会的良机并应用大众宣传媒介在全国各大报刊、广播电台、电视台大作企业形象和产品的宣传广告，覆盖面广并带有科普性、趣味性，大大提高了西安杨森和杨森产品的知名度。

新颖的宣传手段和模式产生了定货量节节上升的理想效果。

5．新型工商伙伴关系。

西安杨森根据中国国情，制定了坚持依靠国有商业主渠道销售自己产品的销售策略，对大量经销西安杨森产品的客户在价格上实行优惠，对付款及时者实行现金折让。

在与分销商的长期业务交往中，西安杨森的销售政策不但保证了其产品销售渠道畅无阻，同时也培育了西安杨森和分销商之间互惠互利、相互依赖的新型伙伴关系，调动了，商业界经销西安杨森产品的主动性和积极性。

三、完善的质量保证体系公司投产后即按照国际卫生组织颁布的标准，制定了各类标准程度及标准操作法、表格、标签共250余份，分布在整个产品制造过程中，减少人为差错，实现了生产全过程管理的系统化、规范化和程序化。

正是由于有了严格的过程控制保证措施，才使西安杨森的产品达到国际先进水平，完全符合比利时杨森的全球标准。

四、严格的资金管理体系财务是企业掌握和控制企业经济命脉的主系统。

西安杨森公司资金管理体系的主要特点就是实行全面预算管理，即在一定的时间内，用经济量度来定量和预测销售收入、物资需求、成本费用、外汇平衡等经济指标，从而得出一定时间内的企业损益及资产负债情况，为决策部门提供决策依据和评价手段，进行有的放矢的科学抉择和调整。

目前全面预算管理囊括了公司经济活动的每一个方面。

资金支出做到了事前有预测、过程有控制。

公司内部各部门都必须在预算内开展各自的经济活动。

每个有大量的金额用于购买各类物资，为了降低购物成本，公司实行了集中采购制度，成立专门的采购部门，员工不能随意支出公司钱款。

同时制定了一些相应的严格管理措施，保证了购物质量，杜绝了浪费。

注重统筹，统一理财，减少支出，降低成本是公司取得良好经济效益的重要保证之一。

五、灵活的用工与分配体系杨森公司从一开办起，就将竞争意识引入了劳动人事管理中。

全体员工全部实行招聘合同制和岗位责任制，因事设岗，以职定权，以绩订利，实行了责、权、利相结合的原则。

现有的近600名员工全部都是经过多次面向全社会，公开招聘考核而录用来的。

从西安杨森的管理经验可以看到一般合资企业的运作方式，尽管所有制的性质和经济成份不同，但在某种程度上合资企业的管理方式和经营方法在国有大中型企业经营机制的转换过程中值得学习和借鉴
3.改变和蜕变
中国医药行业是一块快速发展的朝阳市场，但同时也面临着越来越多的挑战，寻找新市场、寻求新增长点已成为制药企业迫切的战略需求。

由于普药和OTC产品占据了中国医药市场90％以上的市场份额，所以普药和OTC产品的发展出路就决定了制药企业可能发展的出路。

普药和OTC产品的市场机会和增长点在中小型城市及广大农村市场，制药企业应该跳出恶性竞争的大城市医院，去寻找可以继续发展的蓝海。

在普药和OTC产品的市场营销过程中，医院的开发、供货渠道的建立以及媒体的作用缺一不可。

对于普药和OTC产品的新市场开发，西安杨森制药XXX（以下简称西安杨森）有着自己独到的见解和体会，凭借天时、地利、人和，并依据营销战略的核心思想，发现需求、满足需求、为客户创造价值，不断进行营销创新，利用有限的资源和能力最大限度地获取机会，因此获得巨大成功，尤其是普药和OTC产品销售渠道
的三大网络建设，网网相通，为客户带来额外价值，体现了工商双赢，成为业内学习和模仿的榜样。

当行业内正为新市场开发引入的“第三终端”的概念争执不休之时，西安杨森根据中国统计数据资料，将中国333个地级市都做了详细排名，并将其分为成熟市场、可开发市场和潜在市场。

西安杨森新市场的开发策略将是：根据自身资源及管理能力，将可开发市场（经济实力排名前121到180位的城市）定位为西安杨森市场开发的重点，逐年逐步推进这一市场的覆盖；至于作为潜在市场的经济实力排名180位以外的城市，则希望通过商业的自然辐射以及广告的覆盖来逐步影响和培植。

西安杨森强调，渠道供应的可靠性、产品价位的可接受性以及人员的操作能力和管理能力是新市场开发的基本条件，务实的态度、周密的计划和长久的打算是新市场开发成功的关键。

想做什么？能做什么？会做什么？——这是企业战略制定中必须考虑的三个基本要素。

西安杨森在新市场开发的战略制定过程中，根据其对自身及市场清晰的了解和定位，考虑机会的同时也综合考虑能力和进入的机会成本，从而制定出符合自身能力和市场状态的开发战略，也为其他企业提供了一个很好的学习案例。

4.南京医药和西安杨森之间的争吵
2007年4月底，南京医药对外界宣布：经销西安杨森产品难以盈利，暂停经销西安杨森所有药品。

此番激烈较量的底色是：谋求渠道利润重新分配的南京医药，希望与西安杨森进行订单式的合作模式“建立一种新的集团化的供应链”———以5年为一个基数，基于2006年西安杨森品种的销量，与西安杨森签订20亿元的订单合同订购产品———在当时拥有1000多家零售连锁终端、46000多家医院终端的南京医药，作为国内第四大医药商业企业提出这种新合作模式，有足够的底气。

当时，南京医药共代理西安杨森23个药品品种，2006年销售额达4.18亿元，占西安杨森总销售的10%以上。

从某种程度上，南京医药是无法得罪的主。

但一旦进行“订单式”合作，西安杨森只能赚取生产环节的利润，失去控制权。

西安杨森不堪被俘，冒着一旦停止合作就可能一个月在华东地区损失3000多万元的销售额的风险，拒绝南京医药的开价。

南京医药逼宫西安杨森的行动，很快得到医药销售渠道的声援：每年购进西安杨森产品达1.6亿元的山东某企业声称全面停购西安杨森药品；重庆一家年销售额过25亿的企业也公开支持南京医药的行动。

南京医药敢于叫板供应商，选择这种可能让其他供应商产生警惕和敌意的冒险行为，的确是猫鼠游戏的一次大胆出击：
以往，医药行业向来是大药品制造商和医院系统占据着定价、利益分配等方面的话语权，南京医药试图给医药制造和销售环节带来新变化———倘若逼宫成功，拜倒在南京医药等巨头裙下称臣的企业，将无法摆脱被价格和话语权左右的命运。

南京医药当年之举确实让西安杨森受到了巨大的冲击，有分析者说，2008年，西安杨森的销售和业绩下滑达到20%-30%，原因之一就是与代理商的关系出现了裂缝。

而南京医药在封杀西安杨森之后，其2008年的业绩似乎也不能令人满意：据历史资料显示：2008年，南京医药净利润同比下降23 .70%。

公司实现实现营业利润5182.47万元，同比下降46.21%；实现归属于上市公司股东的净利润3033.49万元，同比下降35.02%；其中，第四季度公司实现营业利润- 1154 .43万元，同比下降146.29%。

而今年7月底，长期对立的双方开始融化坚冰，但南京医药和西安杨森的此次和解，并非已达成了真正的共谋联盟。

分析者说，我国医改确定流通领域的两票制、以及日渐形成的“省级集中”和“市级集中”，医药商业巨头们再次对医药制造商下手，只是个时间表的问题。

“共和”之利：寻找蛋糕中的最大块
“南京医药逼迫西安杨森的行动有点太早，”业内分析师说“在商业领域整个资源的时候，它更需要链条上的秩序。

”
记者在采访中，南京医药和西安杨森对这次“共和”的妥协，没有提供任何有价值的谈判背景，不愿透露双方在合作上各作了哪些让步。

但业内分析者说，西安杨森这样的大O TC药品供应商，是南京医药在2009年交上一份好报表的得分大题。

“从本质上说，医改对商业领域高度集中整合的政策，是推动南京医药与西安杨森握手言和的根本原因之一，商业巨头需要供应商巨头的支持，才可顺利达到高度垄断的结果。

”
可以成为此注脚的是，目前，医药行业的供销关系错位，经销商没有话语权，特别是在返还利益方面，回款经常性推迟和积压资金，是商业和制造业的苦果。

“南京医药与西安杨森的再次合作，是进一步提高公司业绩、加速整合的筹码。

”中投顾问医药行业研究员郭凡礼评价说，新医改方案从提出到现在，从它的配套政策上来看，无不体现了“集中”两个字。

新医改7号文件是一份大礼，基本药物实行公开招标采购，统一配送，让利益分配机制发生很大的变化：商业行业的高度集中，中小商业企业将被淘汰，区域医药商业龙头的市场份额提高，是最大的受益者。

据分析，2009年三季度，江苏、安徽、福建三省的招投标陆续完成后，南京医药受益将开始体现：迹象就是南京医药在3个省的龙头公司开始跨地级市配送。

据了解，南京医药受益于行业整合，2009年上半年，预计营业收入同比增长12%左右，利润增长10%左右。

主要业务中增速最快的是药事服务，增速达到50%以上；现销快配收入增长超过20%，零售、纯销增速较慢。

业内人士说，南京医药从与制造商怒目相对到举案齐眉，给其他具有实力的商业公司启发：产业链里寻找强者的共赢和联合，将是医药产业链整合后，最能得到利润空间的杀招之一。

5.管理模式的优点
西安杨森的企业管理制度
西安杨森制药XXX是目前我国医药工业规模最大,品种最多,剂型最全的先进技术型合资企业之一.合资中
方为陕西省医药工业公司外方为美国强生公司的成员比利时杨森制药XXX.目前,强生公司在中国有7家合资,独资企业.比利时杨森公司创办于1953年,1961年加入美国强生公司.到现在,比利时杨森已成功研制出80多种新药,成为世界上开发新药最多的制药公司之一.
一,严格管理,注重激励
合资企业的工人和中层管理人员是由几家中方合资单位提供的,起初,他们在管理意识上比较涣散,不适应
严格的生产要求.有鉴于此,合资企业在管理严格遵循杨森公司的标准,制定了严格的劳动纪律,使员工逐步适应新的管理模式,培养对企业和社会的责任感.他们通过调查研究发现,在中国员工尤其是较高层次的
员工中,价值取向表现为对高报酬和工作成功的双重追求.优厚的待遇是西安杨森吸引和招聘人才的重要手段,而不断丰富的工作意义,增加工作的挑战性和成功的机会则是公司善于使用人才的关键所在.在创建初期,公司主要依靠销售代表的个人能力,四处撒网孤军奋战,对员工采用的是个人激励.他们从人员――职位――组织匹配的原则出发,选用那些具有冒险精神,勇于探索,争强好胜又认同企业哲学对企业负责的人
作为企业的销售代表.他们使用的主要是医药大学应届毕业生和已有若干年工作经验的医药代表.这两类人文化素质较高,能力较强,对高报酬和事业成就都抱有强烈的愿望.此时,西安杨森大力宣传以"鹰"为代表形象的企业文化,他们自己这样解释:"鹰是强壮的,鹰是果断的,鹰是敢于向山颠和天空挑战的,他们总是敢于伸出自己的颈项独立作战.在我们的队伍中,鼓励出头鸟,并且不仅要做出头鸟,还要做搏击长空的雄鹰.作
为企业,我们要成为全世界优秀公司中的雄鹰."
二,注重团队建设
在培养"销售雄鹰"的同时,他们还特别注重员工队伍的团队精神建设.在1996年底的销售会议中,他们集中学习并讨论了关于"雁的启示";"……当每只雁展翅高飞时,也为后面的队友提供了向上之风.由于组成V字队形,可以增加雁群71%的飞行范围";
"当某只雁离队时它立即感到孤独飞行的困难和阻力.它会立即飞回队伍,善用前面同伴提供的向上之风继
续前进";经过大力进行企业文化建设,员工的素质得到了不断的提高,对公司产生了深厚的感情,工作开展
得更为顺利.特别明显的是,在80年代后期困扰公司的员工稳定问题得到了很好的解决.当时由于观念的原因,许多人到西安杨森工作仅是为了获得高收入,当自己的愿望得不到满足时就产生不满,人员流动性曾连
续几年高达60%.如今,他们已使员工深深地认同公司,喜爱公司的环境和精神,1996年和1997年人员流动率已处在6%―10%左右.
三,充满人情味的工作环境
西安杨森的管理实践,充满了浓厚的人情气息.每当逢年过节,总裁即使在外出差,休假,也不会忘记邮寄贺卡,捎给员工一份祝福.在员工过生日的时候,总会得到公司领
导的问候,这不是形式上的,统一完成的贺卡,而是充满领导个人和公司对员工关爱的贺卡.员工生病休息,
部门负责人甚至总裁都会亲自前去看望,或写信问候.员工结婚或生小孩,公司都会把这视为自己家庭的喜
事而给予热烈祝贺,公司还曾举办过集体婚札.公司的有些活动,还邀请员工家属参加,一起分享大家庭的快乐.西安杨森办的内部刊物,名字就叫《我们的家》,以此作为沟通信息,联络感情,相互关怀的桥梁.根据中国员工福利思想浓厚状况,公司一方面教育员工要摒弃福利思想,另一方面又充分考虑到中国社会保障体系的不完善,尽可能地为员工解决实际生产问题.经过公司的中外方高层领导之间几年的磨合,终于形成共识:职工个人待业,就业,退休保险,人身保险由公司承担,有部门专门负责;员工的医疗费用可以全部报销.在住房上,他们借鉴新加坡的做法,并结合中国房改政策,员工每月按工资支出25%,公司相应支出35%,建立职工购房基金.这已超过了一般国有企业的公积金比例.如果基金不够,在所购房屋被抵押的情况下,公司负责担保帮助员工贷款.这样,在西安杨森工作4到6年的员工基本上可以购买住房了.
四,加强爱国主义的传统教育
西安杨森的90多名高级管理人员和销售骨于,与来自中央和地方新闻单位的记者及中国扶贫基金会的代表一起由江西省宁岗县茅坪镇向井冈山市所在地的茨坪镇挺进,进行30.8公里的"’96西安杨森领导健康新长征"活动.他们每走3.08公用,就拿出308元人民币捐献给井冈山地区的人民,除此以外个人也进行了捐赠.公司还向井冈山地区的人民医院赠送了价值10万元的药品.为什么要组织这样一次活动呢董事长郑鸿女
士说:"远大的目标一定要落实在具体的工作中去.进行健康新长征就是要用光荣的红军长征精神激励和鞭
策我们开创祖国美好的未来."参加长征的员工说:"长征是宣言书,宣布了我们早日跨越30.8(远期销售目标)的伟大誓言;长征是宣传队,宣传了西安杨森"忠实于科学,献身于健康"的精神;长征是播种机,播下了西安
杨森团队合作,勇于奉献,敢于挑战的火种."1996年冬天的早晨,北京天安门广场上出现了一支身穿"我爱中国"红蓝色大衣的300多人的队伍,中国人,外国人都有,连续许多天进行长跑,然后观看庄严肃穆的升国旗
仪式,高唱国歌.这是西安杨森爱国主义教育的又一部分.前任美籍总裁罗健瑞说:"我们重视爱国主义教育,使员工具备吃苦耐劳的精神,使我们企业更有凝聚力.因为很难想象,一个不热爱祖国的人怎能热爱公
司而且我也爱中国!"
6.缺点
市场是一个互相融合的过程
“今天，国内许多制药企业都能寻找到西安杨森人的身影，这种人才外溢效应给中国医药行业带来的价值远超过其产品的引进。

”在记者采访中，吉林敖东药业集团股份XXX市场总监应刚表示。

外溢效应弱化
外商的直接投资往往会对东道国的相关产业或企业的产品开发技术、生产技术、管理技术、营销技术等方面带来各种影响，这种影响常被称为外溢效应。

在中国，医药行业是改革开放较早的一个行业，这种人才、管理、技术的外溢效应在医药行业颇为显著。

以医药营销人员为例，据了解，在引进外资的最开始几年，人才外溢并不多见，但在上世纪90年代以后则比较明显，而现在这种趋势又在减弱。

这种外溢曲线的形成是有原因的，一方面，当本土化的人才嫁接外资的管理方式，首先有一个磨合和学习过程，之后会有所选择、创新。

同时，外商直接投资的溢出效应的幅度还受到当地的基础设施和制度环境的影响。

如果这些地区的产业基础设施、人力资源建设、市场制度改革和外资财政税收政策的激励以及整个行业的状况无法跟上，那么，外资的先进技术、研发能力、管理技术等稀缺资源的技术外溢效应实际上也很难达到，因为没有接收机制。

应刚以其多年的市场营销所见分析：最近几年，外企营销管理人才的外溢给整个医药行业带来的提升效应正在减弱。