4 案例三：李宁：品牌重塑战略

案例正文：
李宁：品牌重塑战略1
摘要：本案例描述了体育用品品牌李宁在2002年和2010年进行的两次重大的品牌定位更新。

为了始终占据国内体育用品品牌的领跑者地位，并与国外巨头耐克、阿迪达斯展开拼争，李宁用大胆的变革来实现质的飞跃。

李宁公司在成立之初，凭借“体操王子”李宁的个人魅力和资源使得企业获得了长足的发展，然而到了90年代末期，公司遇到了发展瓶颈，销售额停滞不前，于是其通过周密的市场调研和策划进行了第一次品牌重塑，提出了“一切皆有可能”的广告语，走上了专业化的发展道路，这次定位更新使公司随后获得了骄人的市场业绩，企业也上升到了一个新的高度。

而就在今年6月，李宁公司又重拳出击，更换了品牌标识，提出了新的广告语“make the chang（让改变发生）”，再次进行品牌重塑，那么这次李宁还会大获成功吗？其战略决策的背后依据又是什么呢？
关键词：品牌定位更新；品牌核心价值；品牌强化；品牌激活；品牌营销
我做运动员的时候，一开始还穿过天津的“梅花”牌运动衣。

后来随着我们参加越来越多的世界级比赛，我们的装备主要由国际品牌赞助。

到了做运动员的后期与队友们闲聊，大家都讲到为什么中国没有自己的运动品牌。

也许正是因为这一经历，才会让我产生了做体育品牌的梦。

——李宁，李宁有限公司创始人
0引言
1990年，李宁有限公司在广东三水起步。

22年来，李宁品牌经历了从最初没有清晰的品牌形象，到后来脍炙人口的“一切皆有可能”，以及最新的“让改变发生”的品牌发展历程，成为中国市场上运动品牌的前三甲。

其目标则是在下一个10年内成为世界体育品牌的TOP5。

与其他国产运动品牌不同的是，“李宁”在创立伊始就拥有创始人李宁个人的无形资产，因为李宁是中国著名体操运动员，他是承载一代人强国之梦的中国“体操王子”。

这个名字给李宁公司的品牌建立和发展烙上了很深的印记。

1.本案例由何佳讯撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。

2010年6月30日，为了更好地应对国内的竞争，同时为其全面国际化作准备，李宁品牌通过更换新标，提出“90后李宁”主张，实施“向上走”的战略。

作为一个尚为年轻的运动品牌，“前有狼后有虎”的日子对于李宁品牌来说并不好过。

1李宁公司简介
李宁，是中国著名的体操运动员，二十世纪世界最杰出的运动员之一，总计获得14个世界冠军，在1984举行的第23届洛杉矶奥运会上，李宁取得三金两银一铜佳绩，成为当届赢得最多奖牌之运动员。

1988年，由于中国国家队缺乏体操新将，需要年届25岁的李宁出战汉城奥运会。

遗憾的是，他在比赛上连番失准，结果使他萌生退意，并于翌年正式告别体坛。

在原健力宝总经理李经纬的帮助下，借着自己在内地的高知名度，于1990年在广东三水创立李宁体育用品有限公司。

在其第一个产品系列上市之前，就通过赞助1990年北京亚运会中国代表团的方式，宣告了李宁品牌的诞生。

直到现在，李宁仍是该公司的董事长。

李宁公司在创立之初即与中国奥委会携手合作，通过体育用品事业推动中国体育发展，并不遗余力赞助各种赛事。

1995年底，通过“混合控股模式”和现金补偿健力宝的方式，李宁公司理顺了产权，迎来了其快速发展的时期，成为中国体育用品行业的领跑者。

1996年初，公司总部从广东迁往北京。

自此，李宁迈向了立足国内，走向国际的道路。

进入21世纪，国内体育用品行业迎来了每年约为30%的高速增长，而李宁在2001年至2009年间也保持了平均35%的增长率。

尤其是在2008年北京奥运会后的2009年度，李宁公司的市场份额达到14.2%，超越阿迪达斯（13.9%），成为市场中的第二大品牌。

而同期耐克仍然以16.9%的市场份额稳居行业老大位置。

2010年，李宁公司的销售额达到了94.79亿元，并以7478家的零售门店数量，成为国内运动用品公司拥有门店数量最多的企业。

目前旗下拥有李宁、红双喜、Lotto（乐途）、AIGLE（艾高）、Z-DO（新动）、Kason（凯胜）等，产品线涉及服装、鞋、配件/器材等全面体育用品。

李宁公司的发展主要经历了下述阶段：1990～1992年的创立阶段、1993～1995年的高速发展阶段、1996年~1998年的经营调整阶段、1999～2001年二次发展阶段。

此为李宁国际化战略发生前的阶段。

2002年，李宁公司提出“先品牌国际化，后市场国际化”，并进行品牌重塑，开始进入国际化阶段。

2004年，李宁在香港证券交易所公开上市，“品牌国际化”被纳入公司的经营战略。

2009年后，李宁进入全面国际化阶段，努力从“个人品牌”过渡到“世界品牌”。

2“一切皆有可能”——李宁第一次品牌重塑
李宁公司与许多国内其他民营企业的成长起点不同。

1990年成立之时便有了相当大的知名度，作为名人的“李宁”，为李宁品牌输入了无形资产。

在许多人眼中，两者自然联系在一起。

李宁公司一直和政府部门、国家国家体委（1998年后改组为国家体育总局（General Administration of Sport））有着非常良好的关系。

1992年，李宁公司为中国奥运代表团提供领奖装备，成为第一个赞助奥运会的中国体育用品公司。

在发展初期受国内市场机会的驱动，李宁公司所做的一切都围绕生产质量更好、产品更多的目标进行，不断扩大在全国的分销网络，把产品提供给更多的人去使用。

只要生产的产品能卖出去，公司根本就顾及不到产品真正卖给谁，价格到底怎么样。

机会带来企业的高速成长，这也让李宁公司忽视了在企业发展初期即考虑长期品牌战略的问题。

1997年，李宁公司开始遭遇成长瓶颈。

1996年，李宁公司实现了历史上最高销售收入6.7亿元。

那时李宁公司的梦想是在1998年达到10亿元，到2000年达到20亿元。

但是，事情并没有像预计的那样发展，反而是增长在1997年戛然而止。

此后一直到2001年，李宁公司的销售收入始终徘徊在7亿元左右。

严峻的现实使李宁公司不得不解决发展的瓶颈问题。

在2002~2003年期间，李宁公司实施品牌重塑行动。

2.1创立之初的品牌问题
2001年，李宁引入IBM咨询服务公司进行品牌战略方案制定，该公司结合盖洛普公司的调查结果分析，发现李宁品牌定位模糊，公司原来刻意打造的品牌形象与实际消费者的认知存在距离。

首先是品牌定位不清。

年龄在20岁左右的青少年人群是运动产品消费群中的主力军，平均约占50%左右，他们同样也是李宁品牌的潜在用户群。

而15～24岁年龄段的消费者，其体育用品年消费额通常都高于平均水平。

但在创立之初，李宁品牌并没有做好市场细分，产品线很广，并适用于不同年龄段，这种模糊定位所导致的最终后果就是：年轻的消费者认为李宁的产品适合中年人，而中年消费者认为李宁的产品更适合年轻人。

其次是品牌个性不鲜明，品牌联想度不够。

在创立之初，李宁品牌的广告宣传似乎在消费者心目中没有形成太大的影响，广告主题从“中国新一代的希望”、“把精彩留给自己”到“我运动我存在”、“运动之美世界共享”等，不一而足，但没有诸如耐克那样能深入人心的口号。

消费者所知的仅仅是：李宁为中国各大体育代表队提供产品；李宁是专业体育运动品牌。

在真正的消费者眼中，李宁品牌的
个性是与李宁本人的形象连在一起，具有“亲和的、民族的、体育的、荣誉的”等联想，但并非是李宁公司试图奋力打造的“年轻的、时尚的”品牌个性。

再次是品牌忠诚度和偏好度低下。

熟悉李宁品牌的消费者是崇拜李宁的那一代人，年轻的新生代并不知道李宁是谁，对新生代追逐的流行时尚，李宁品牌不能很好满足，况且李宁时代的人若要将他们对于李宁品牌的记忆传承给下一代的青年人非常困难。

这就是“李宁”作为一个品牌资产来源的硬伤。

大部分现有消费者，特别是15～24岁的年轻消费者，在价格不成问题的时候，倾向于选择耐克、阿迪达斯等国际品牌。

第四是产品技术含量一般。

形成品牌资产的又一大要素是感知质量，而李宁品牌在这方面又处于下风。

在创立之初，李宁品牌在运动鞋、运动服等领域方面的技术含量、外观设计等都不如耐克等国际知名品牌。

有些技术含量较高的产品也多是针对专业运动员，并未沿用到大众消费市场上。

但年轻消费者对于技术含量十分敏感。

第五是产品线过长，缺乏主打产品。

对国际体育用品行业的巨头耐克和阿迪达斯，人们总是有一个固定的印象，那就是耐克与NBA是联系在一起的，而阿迪达斯则代表了足球。

与耐克的篮球专业性和阿迪达斯的足球领域专业性相比，提起李宁品牌，人们无法清晰地描述其在哪个运动领域具有专业性，似乎每一个运动领域都能看到李宁品牌的身影，但又每个领域都缺少李宁品牌的顶尖产品。

在品牌资产尚未强大的时候，产品线过宽，缺乏主打产品，成为李宁品牌营销中的一个突出问题。

2.2品牌重塑战略
品牌重塑对李宁来说势在必行。

其目标是积极获得新生代对李宁品牌的信赖，切实解决品牌定位模糊的问题。

李宁公司开始制定品牌战略，采取了一系列措施。

李宁公司总经理张志勇认为，对李宁进行重新定位的关键是要建立一个新的组织机构来负责品牌的整体规划，以解决之前品牌管理缺失的问题。

2001年10月，李宁公司组建了营销部门，下面分为市场部、销售部和营运支援部，全力负责重塑李宁牌的工作。

公司从外资公司引进了一批职业经理。

通过公司内部访谈、市场部头脑风暴和32场消费者座谈，李宁确定了品牌概念：李宁要做成一个运动时尚的体育品牌，成为人们生活中不可缺少的一部分。

李宁品牌应该是亲和的，魅力的，时尚的；应该给消费者功能性和体验性这两大利益支持点。

对于体育用品来说，其功能性与体验性是天然相通的。

总体可以用一句话来概括价值主张：“一切皆有可能”（Anything is possible）。

原有的品牌定位也作出相应调整，确定其定位是针对15～24岁的年轻消费者。

2.3战略执行
“只要你想，一切皆有可能”——这是李宁公司新一轮广告的开始，也是李宁重塑品牌举措的开始。

整个公司围绕之来统一公司对外的口径。

按当时公司公关及品牌经理张庆的说法是，“‘一切皆有可能’是一个品牌精神，如果这个品牌精神融入到消费者心目中的话，那我们的品牌是无法战胜的。

”李宁公司通过比较，最终选择了代理宝洁、麦当劳的李奥贝纳广告公司的方案。

在新的品牌定位下，2004年8月，李宁公司与美国Exeter研发公司Ned Frederick博士合作，共同致力于李宁运动鞋核心技术的研发。

2004年10月，李宁公司与美国DRD设计事务所合作，进行李宁运动鞋的设计工作。

2004年11月，香港设计研发中心“李宁体育科技发展（香港）有限公司”成立，集中负责设计李宁牌服装产品。

李宁的新款运动鞋在保证整体性能的基础上，将极具东方特色的图案、花纹等融入产品设计中，并运用现代设计语言、以及象征、比喻的表现手法，体现出中国人对于运动的态度和方法，用全新的视角演绎中国五千年的悠久文化，将古典与现代完美结合。

2.4品牌重塑的结果
在没有进行品牌重塑之前，李宁公司的销售收入经历了将近4年时间的停滞徘徊。

经过2002至2003年间公司全力以赴的品牌重塑战略制定，以及后续的营销支持，2002年公司营业额即攀升到9.58亿元人民币，2003年又跃至12.76亿元人民币，2004年再度增长到18.78亿元。

2004年6月28日，李宁有限公司在香港联交主板成功上市（股票代号：2331），成为第一家在香港上市的内地体育用品公司。

截至2005年12月31日，李宁有限公司营业额与2004年同比增长30.5％，达到24.5亿元人民币。

3“让改变发生”——李宁第二次品牌重塑
通过第一次品牌重新定位，李宁走过了初创期，走上了专业化的发展道路，并取得了不错的市场业绩。

但是，李宁在后来的发展中，市场形势又发生了新的变化，李宁不得不采取新的战略，直面严峻的竞争。

3.1变革的背景
在2008年的一期《纽约时报》上，专栏作家乔·诺西亚（Joe Nocera）指出，中国已经迅速把握了市场经济和廉价商品的生产，但是其新生的、对品牌的热情，还没有转化为创作品牌的能力。

李宁品牌，是以一位著名中国运动员名字命名，但是它的logo似乎在说着耐克。

它的英语口号“Anything is Possible（一切皆有可能）”，听起来很像阿迪达斯的口号——“Impossible is Nothing”（没有不可能）”。

李宁找来的西方运动员，如沙奎尔·奥尼尔（Shaquille O’Neal），很有耐克找来飞人乔丹的意味。

李宁想要真正站稳自己的位置，必须真正懂得品牌的艺术。

李宁对耐克、阿迪达斯这两个国际体育品牌巨头的模仿还体现在其“轻资产运营”模式上。

即将大部分产品制造和零售分销业务外包，自身集中于设计开发和市场推广业务。

该模式依赖于建立广阔的特许经销商网络，在这点上李宁做得很成功。

据李宁年报显示，截至2009年12月31日，李宁公司在中国一共有8156家零售门市店，其中7249间为李宁品牌店铺，比上年同期增加1239间。

这也是国内目前最大的运动分销渠道。

张志勇更表示，力争在2013年破万家门店。

李宁的跟随战略让其得到了发展和壮大，赢得了国内市场，但并不是长久之计。

随着阿迪达斯、耐克对中国市场的全面进攻，李宁从从前的一线品牌退到了国内的中端市场，而安踏（ANTA）、匹克（PEAK）、特步（XTEP）、361 等国产品牌的后来者通过明确的三线城市策略，已经比较牢固地占据了中国体育用品市场的中低端市场。

其竞争比起由耐克和阿迪达斯垄断的高端市场竞争更为惨烈。

1在这种情况下，李宁选择“向上走”，也就是国际化，挤进第一阵营。

在这种情况下，模仿和跟随战略显然行不通了。

3.2新的品牌战略
2010年7月1日，李宁公司启用新的品牌标识，用于运动鞋、服饰、配件及球类等全部产品线，以及全球李宁专卖店和企业VI系统。

见图1。

同时，李宁启用“Make The Change”（让改变发生）的新口号替代原来的“一切皆有可能”。

见图2。

新标志已经在全球注册申请，等待当地政府的审批过程大约需要2~3年时间。

李宁新标识依旧沿用了旧标志的设计概念，不但传承了经典“LN”的视觉资产，还抽象了李宁原创的“李宁交叉”动作，又以“人”字形来诠释运动价值观。

“鼓励每个人透过运动表达自我，实现自我。

”李宁公司相关人士称，本次品牌重塑的最大成果，就是率先完成了中国公司中一直难以解决的“品牌之根”问题。

李宁品牌的DNA聚焦到四个点上：卓越一脉相承（Heritage）、激发一切可能（Inspiration）、无处不创新（New Play）、中国体验走向大未来（Chinese Experience）。

其中，“卓越一脉相承”包含的“灵敏、平衡、耐力、精准”之义，无不是中国人的运动所擅长的，成为李宁品牌的特质，“这些是谁也无法从我们手上拿走的东西，也能够让李宁品牌与其他国际品牌形成明显的区别。

”张志勇说。

旧标识新标识
图1李宁新旧标识对比
图2李宁品牌新广告语
相应的新广告片中出现了三位有着自己故事的“90后”，以及三位明星：世界羽毛球冠军林丹、世界撑杆跳高皇后伊辛巴耶娃和NBA球星巴朗·戴维斯。

他们六个人穿插出现，并配有各自的台词“不是我喜欢标新立异”，“我只是对一成不变不敢苟同”，“别老拿我跟别人比较”，“我只在意和自己一寸一寸地较量”，“你们为我安排的路总是让我迷路”，“沿着旧地图找不到新大陆”。

最后旁白说道“我更相信变就是力量，让改变发生，90后李宁”。

在李宁官网的首页也出现了“90后李宁”、“了解新李宁LOGO”这样的热门关键字。

为呼应李宁“向上走”的战略，2010年李宁公司三次大幅度提高其产品售价：2010年4月，率先宣布鞋类产品提价11.1%，服装类产品提价7.6%；2010年6月，再次宣布鞋类产品平均售价提高7.8%，服装类产品涨价17.9%；紧接着在9月，鞋类和服装产品的价格再一次分别提高7%和11%以上。

李宁公司总裁张志勇曾公开表示，希望能跟耐克的价格差距越来越小，未来有可能会在10%以内。

配合新的品牌战略，李宁公司组建了战略性市场部，再造组织结构。

在纵向的管理上，改变原来按产品品类区分组织的方式，而是按照运动品类来划分管理业务，有羽毛球、跑步、篮球、网球、城市运动等，横向的部门则有产品开发、市场、销售、供应等，贯穿从产品概念开发、定位、一直到陈列和卖货的所有事宜。

这样，重塑后的李宁公司变成了一个矩阵式的组织架构。

与此同时，原来由总部统一控制的销售组织，调整为东、南、北三个独立的大区。

这是考虑到中国幅员广阔，二三线分销问题由当地组织完成，可以实现快速反应。

2
3.3变革的结果
提价让李宁公司在国内市场立身的根本渐渐发生动摇。

李宁公司的主力市场在国内二三线市场，这是一个极其注重性价比的市场。

而李宁公司不断的提价举动让产品的性价比越来越模糊，销售增幅呈逐步下降趋势。

市场对李宁产品的涨价反应颇为冷淡。

李宁公司2010年三季报显示品牌同店销售收入增速4%，而2010年一季度和2010年上半年，同店销售增速分别为5%和4.6%。

与此同时，李宁的来年订单也产生衰退。

2010年第四季度订单同比增长速度放缓，2011年第一季度的订单同比增长降至10%左右，第二季度不但订货金额零增长，服装和鞋的实际订货量更是下跌逾7%和8%。

这个信息发布后，其股价一蹶不振，截至2010年12月30日收盘，李宁股价当月累计跌幅接近20%。

从2010年9月每股约25港元到2011年3月仅13港元左右，半年内李宁公司的股价几乎缩水一半。

3.4原因探析
李宁试图通过变革，与安踏、鸿星尔克和匹克等本土运动品牌产生区隔，但这些在销售上“狼性十足”的本土品牌却在不断加快步伐，占领李宁退出的低端市场，而此时的李宁却未能在高端市场立足。

与这些诞生在中国福建晋江的本土运动品牌相比，李宁不具备产业集群的竞争优势。

与此同时，耐克、阿迪达斯两家跨国巨头已经将它们的强势延伸到李宁最重要的二三线市场阵地。

张志勇坚持李宁的国际化方向，希望借助新一轮的品牌变革战略，摆脱始终缠绕在自己身上的“山寨”国际化形象。

但目前李宁的海外贡献率还不到2%。

李宁可能陷入国内失守、国际化还未成功的两难境地。

在营销传播方面，李宁大刀阔斧，频繁在各种媒体播出以“90后”为主题的广
告，意欲抢先一步，占领未来的消费大军。

然而已经成为李宁产品业务支柱的原有“70后”和“80后”群体，在换标后却成了被遗弃的一代。

不少人因此号称抵制李宁。

另一方面，李宁倾注心力培养的“90后”顾客似乎并不买账，他们更加钟情的是耐克和阿迪达斯。

而且提价也影响了并没有稳定经济来源的“90后”的实际购买能力。

在渠道方面，李宁公司发布公告称，2011年第二季度订单额下滑是公司“主动提出改革分销体系，包括对低效率经销商进行整合，改善店铺结构，加强产品生命周期管理，提高给予经销商折扣率等措施”的结果，这有利于公司长远平稳发展。

李宁公司CEO张志勇2010年6月在北京表示，店租成本已经占到经销商销售额的25%-30%，由于用工成本和城市商业繁华地段的租金不断上升，单店利润率在逐年下降。

虽然中国幅员广阔，三、四线城市还有继续扩大零售终端的空间，但整体看，企业通过扩张门店数量提升业绩已碰到天花板，提升现有门店单位面积的产出效益十分必要。

32010年9月开始，李宁公司整合自己的经销商，关闭或整合效益不佳的门店，小规模的经销商有些被合并到较大规模的经销商旗下。

李宁公司目标是到2011年底共整合400家。

这种“伤筋动骨”式的渠道整合也是影响李宁订单金额增长的主因。

4国际化进程与品牌战略
1999年，李宁正式将“品牌国际化”提上战略议程。

1997年的亚洲金融风暴让李宁业绩大幅下滑，而阿迪达斯、耐克却在中国内地继续增长，李宁由此意识到跨国公司抵抗区域性经济危机的能力较强，于是开始试水国际市场。

4.1品牌国际化战略准备阶段（1999-2002）
1999年，李宁开始与国际市场接触，在ISPO体育用品博览会上首次亮相。

同年2月，李宁与德国SAP公司合作，建立了与国际同步的先进的ERP系统。

2000年，“李宁”在西班牙、希腊、法国、捷克、比利时、保加利亚、意大利、南美等99个国家和地区拓展了自己的特许经销商。

2001年11月，李宁首家海外品牌形象店于西班牙桑坦德（Santander）开张营业。

李宁的国际化也体现在其2002年品牌重塑行动的定位主张中，即“专业化、时尚化、东方特色和国际化”。

在这一阶段，李宁主要通过体育赞助提升品牌的影响力。

李宁的体育赞助开始于对中国体育代表团。

从1992年西班牙的巴塞罗那奥运会起，每届奥运会上李宁公司都会赞助中国体育代表团。

在开始国际化战略后，李宁开始赞助国外代表团。

2000年6月，李宁成为法国体操协会奥运装备赞助商；在2002年9月的第14届世界女子篮球锦标赛上，西班牙女篮的姑娘们穿着李宁牌的专业连体比赛服击败中国队，取得了第五名的好成绩，这是李宁公司专业篮球装备首次在国际赛场上亮相。

此外，李宁还赞助了捷克体操队、俄罗斯大
学生代表队。

以体育赞助为载体，李宁逐步扩大了自己在国际上的影响力。

在2000年悉尼奥运会上，李宁公司设计和赞助的以腾飞的中国龙为主要图案的龙服和源自大自然灵感的蝶鞋，大受好评，最终获得了该届奥运会“最佳服装装备”称号。

在产品设计方面，李宁也开始起用国外设计师。

2001年，法国著名设计师帕维奥特（Paviot Jean-Philippe），意大利著名鞋类设计师玛希米里亚诺（Massimiliano Zago）等都签约李宁，帮助其从全球流行角度考虑赞助装备的时尚感，试图去除“李宁”的乡土味道，赶超国际潮流。

4.2“先品牌国际化，后市场国际化”（2003-2008）
2003年后，李宁的国际化步伐明显加快，在“国际化”的基础上，进一步提出了“专业化”的发展目标。

核心内容是：改变过去那种既做休闲产品又做运动产品的做法，把重点放到专业体育用品的开发、生产和销售上来，其最终目的是用高端体育用品来带动和引领大众消费。

与此同时，李宁大力使用资本运作的手段，扩大公司实力和规模。

在产品设计和定位上，大力突显中国文化元素，目的是与国际著名品牌形成差异化。

4.2.1合作、合资、收购与上市
2002年，“李宁”与美国杜邦、3M等国际知名企业建立了稳定的合作关系，并与韩国、法国等一些企业进行多种形式的合作。

2005年，“李宁”与国际上著名的户外品牌AIGLE成立了合资公司，获得了其50年的独家授权，顺利在国内生产、推广和销售户外休闲和极限运动体育装备产品。

2007年，李宁收购了我国著名的乒乓球品牌“红双喜”57.5%的股权。

同年4月，李宁推出了走低端路线的运动休闲品牌Z-DO（新动）。

2008年，李宁又与意大利著名运动品牌Lotto Sport 达成协议，取得Lotto Sport在中国生产和销售20年的独家特许经营权，从而顺利进入足球领域。

2009年，李宁以1.65亿元的天价收购了本土品牌Kason(凯胜)，成为李宁公司羽毛球战略中的重要组成部分。

李宁公司从单品牌经营迈向多品牌经营阶段。

表：李宁公司的多品牌结构（单位：千元人民币）
品牌所属品类品牌总收入占集团总收入之比毛利率
201120102011201020112010李宁鞋类、服装、器材、
配件8,164,794
8,734,29
4
91.4%92.1%46.7%48.0%
红双喜器材、配件485,026458,291 5.4% 4.8%40.4%39.9%乐途（Lotto）鞋类、服装、器材、
配件
119,64190,428 1.3% 1.0%31.3%35.6%。