2020年人力资源管理师一级

2020年人力资源管理师一级
第一章人力资源规划
一、（一）、战略性人力资源管理的特点（P2）
代表了现代企业一种全新的管理理念；是对人力资源战略进行系统化管理的过程；现代人力资源管理发展的更高阶段；对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求。

战略性人力资源管理是现代人力资源管理的高级阶段，其提升到了企业战略管理高度，实现了管理职能和角色的根本转变，确立可持续发展目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性，系统性和可行性的管理体系。

（二）、科学管理时期（P3）
泰勒“科学管理之父”动作与时间研究理论，开创现代劳动定额学和工业工程学先河。

泰勒制——一流人才配一流设备；标准化管理；激励性工资制度；实行职能制或直线职能制；坚持例外原则，有效监督控制，劳资协作关系）从劳动者生理和物理方面研究劳动效率。

（三）、现代管理时期（P4）
行为科学即人际关系学说的发展时期。

梅奥“霍桑实验”——创立人际关系学，1949年提出行为科学。

马斯洛——需求层次理论；赫茨伯特——“激励-保健”双因素理论；麦格雷戈——X-Y理论。

行为科学：即研究与人们的行为有关的社会学、心理学。

（四)、传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段的特点（P6）
欧美企业人事管理的特点：1、人事管理活动纳入制度化、规范化。

2、管理工作范围不断扩大和深入。

3、企业雇主认知发生重大变化。

4、出现专职人事管理主管和人事管理部门。

二（一）、战略性人力资源管理的五种理论（P8-9）
（1）一般系统：“投入”，员工的行为是“转换”，员工的满意度和绩效是“产出”。

（2）行为角色:一个员工的行为与其他员工相联系，进而产生可以预测的结果。

（3）人力资本:人力、人的知识和技能是资本的一种形态，人力资本增长水平决定着社会经济发展水平
（4）交易成本:企业会选择适当的管理形式和组织结构，使它在执行、监督和评估交易过程中发生的成本最经济化。

（5）资源基础理论:物质资源、人力资源和组织资源,建立在理性选择和用户基础两种理论基础之上。

(二)、人力资源管理人员角色的转变（P10-11）
1.从作业程序与短期战术上看，行政管理专家
2.从短期的战术性操作与管理的对象——员工的维度上看，领跑者、带头人、领导者
3.从员工与企业长期发展战略上看，人事经理是企业员工培训与技能开发的推动者、组织发展的组织发展和组织变革的设计师、企业改革的代理人。

4.从长期发展战略与管理作业运作的维度上看，人事经理是企业经营战略合作伙伴。

三、战略性人力资源管理衡量标准的确立（P12-13）
1.基础工作的健全程度。

2.组织系统的完善程度。

3.领导观念的更新程度。

4.综合管理的创新程度。

5.管理活动的精确程度。

四、企业发展战略体系的构成（P18-19）
在企业战略的管理范畴内，一般将战略区分为：
（1）总体战略，（也称为公司战略，是最高层次的战略。

）
（2）业务战略，（也称为竞争战略、经营战略，是二级战略或属事业部层次战略。

）
（3）职能战略。

（具体的分支战略，人力资源战略属职能战略。

）
一般来说，企业为了迎接市场的挑战，可以制定两种促进企业发展创新的战略：
（1）技术开发型的长期发展战略（注重机器设备的更新；）
（2）人力资源开发型的中短期发展战略（强调人力资源的开发）。

五、企业经营策略与人力资源策略的选择（P20-25）
（一）企业经营策略的确立
（1）廉价型竞争策略；（适宜以扩大市场占有率为目标或生产比较稳定、技术变化不大的企业采用。

）
（2）独特型竞争策略（创新竞争策略和优质竞争策略）。

不以“价廉”而以“物美”取胜。

（二）企业人力资源策略的选择
（1）吸引策略（廉价型竞争策略）
科学管理模式（中央集权、高度分工、严格控制、依靠工资和奖金维持员工的积极性）——官僚式+市场式企业文化——中国制造业。

具体措施：（1）岗位分析详尽明确具体；（2）员工多来源于外部劳动力市场，人少高效；（3）职位晋升阶梯非常狭窄；（4）绩效考评以结果为导向，注重短期目标和个人成绩；（5）培训投入少，内容应用范围有限；（6）薪酬注重对外公平，水平较低；（7）员工归属感和雇佣保障低，与企业是利益交换关系。

（2）投资策略（创新竞争策略）：
创新竞争策略——发展式+市场式企业文化——欧美企业。

其特点是：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。

具体措施：（1）岗位分析广泛；（2）重视人才储备和人力资本投资，员工多来源于内在劳动力市场，人多高效；（3）职位晋升阶梯灵活多样；（4）绩效考评以行为和结果为导向，注重长期目标和小组成绩；（5）注重管理人员和技术人员的储备和培养，将人员作为投资的主要对象，重
视教育培养，培训投入多，应用范围广；（6）薪酬注重对内公平，水平很高；（7）员工归属感和雇佣保障较高，与企业建立长期稳固的关系
（3）参与策略（优质竞争策略）：
优质竞争策略——家族式+市场式企业文化——日本企业：特点是：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感,注重发挥绝大多数员工的积极性、创造性和主动性。

具体措施：（1）岗位分析详尽、明确；（2）内、外部劳动力市场两者兼顾；（3）职位晋升阶梯较为狭窄；（4）绩效考评以结果为导向，注重中短期目标及个人和小组综合成绩；（5）培训内容应用范围适中；（6）薪酬注重对内公平，水平适中；（7）注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性、创造性，让员工参与管理，员工归属感和雇佣保障很高。

注意：P24-25，表1-1，表1-2
六、企业人力资源管理主要影响因素分析（P26-29）
波特五个因素：新进入本行业者的威胁、产业内部现有公司的竞争、替代性的产品或服务的威胁、购买者谈判条件和实力、供应商的谈判条件和实力等。

（1）企业外部环境（劳动力市场的完善程度、政府劳动法律法规的健全程度、工会组织的作用）；
（2）企业内部条件（企业文化、生产技术、财务实力）。

企业文化：
（1）家族式：强调人际关系，企业如同一个大家庭，彼此关心爱护，忠心敬业，发扬企业良好传统。

（2）发展式：强调创新和创业，企业组织比较松散，非正规化，一切注重发展与创新。

（3）市场式：强调市场导向，以产品为中心，强调员工按时、按质、按量完成工作任务和经营目标。

（4）官僚式：规章至上，凡事循规蹈矩，要求员工有章可守、有法可依。

企业强调组织结构的正规化，企业管理追求稳定和持久性。

表1-3 竞争策略、人力资源策略与企业文化的关系
七、企业集团的4个基本特征（P38-39）
（1）由多个法人企业组成的企业联合体；（2）以产权为主要联结纽带；（3）以母子公司为主体；（4）具有多层次结构（企业集团核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业，分别对应的是集团公司、控股子公司、参股企业和关联协作企业四个层级）。

八、企业集团的作用和优势（P40-41）
（一）企业集团在国民经济发展中的主要作用
①是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量。

②是国家技术创新体系的支、撑主体。

③是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争和无序竞争。

④能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。

（二）企业集团具有其他组织形式没有的优势
①规模经济优势。

②分工协作优势。

③集团的“舰队”优势。

④“垄断”优势。

⑤无形资产资源共享优势。

⑥战略上的优势。

⑦迅速扩大组织规模的优势。

⑧技术创新优势。

九、企业集团的治理结构（P42-43）
（1）股东大会（最高的权力机构，享有公司事务的一切权力，为非常设机构，在保留重大方针、政策制定权的前提下，股东大会闭会期间，公司重大事项和行政事项的决定权交由股东大会选举的董事组成的董事会行使）。

（2）董事会（公司治理结构的中枢和管理权力中心）。

（3）经理班子（包括总经理、副总经理、总工程师、总经济师和总会计师）（这个不是由股东大会选举的）。

（4）监事会（直接对股东或股东会负责）。

十、国外企业集团内部集权与分权（P49-50）
1.母子公司型企业集团内部集权与分权
首先，为了实现整个集团的发展战略和整体利益，集团内的母公司对子公司的投资决策权高度集中。

其次，母公司统一领导下属子公司的经营决策和经营活动。

再次，母公司承担的经营责任主要分为三种情况。

最后，子公司在母公司的统一领导下，有相对独立的经营自主权，按照母公司的经营方针和经营计划，子公司可以制定适合本公司情况的经营方针和经营计划，相对独立地自主经营。

2.集团本部—事业部型企业集团内部集权与分权
首先，集团本部对事业部实行集权。

集团本部控制事业部的措施主要有：（1）资金控制。

（2）计划控制。

（3）分配控制。

（4）人事控制。

其次，事业部有较大的自主权。

财务管控型、战略管控型、运营管控型
十一、企业集团组织结构的联结方式
1、层层控股-金字塔型的企业集团。

2、环状持股-成员内企业之间横的结合状态。

3、资金借贷型-在企业集团中运用范围更广。

十二、企业集团职能部门的设计（P76-78）
1、依托型（注意优缺点）；2独立型（注意优缺点）
十三、企业集团组织结构的有效运行（79-80）
1.对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查。

2.对各级组织机构的工作效率进行评定。

考评指标有：决策机构的反应速度、决策机构的效率和效果、机构的执行能力与执行效率、公文的审批效率、公文的传递效率。

3.对组织中的纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。

要使企业的组织有效运行，必须正确处理三种重要关系：
一是直线主管与参谋人员的关系；二是组织集权与分权的关系；三是主管与下属的授权关系。

十四、企业集团人力资本管理的内容（P102-103）
（1）人力资本的战略管理；（2）人力资本的获得与配置；（3）人力资本的价值计量；（4）人力资本投资；（5）人力资本绩效评价；（6）人力资本激励与约束机制。

十五、常见的战略实施模式（P110-111）
（1）指令型；（2）变革型；（3）合作型；（4）文化型；（5）增长型。

增一、企业人力资源战略规划的分类（P20）
1）从时限上可区分为长期战略和中短期战略（长期为5年以上，中长期为3-5年以上）；
2）从层级和内容上可区分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培训选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等；
3 ）从性质上可区分为吸引策略、参与策略、投资策略三种
增二、企业人力资源发展规划的结构设计（P30）
应体现“信念、远景、任务、目标、策略”等基本要素的统一性和综合性。

信念是内涵，远景是宏伟蓝图，任务是承诺，目标是定位，策略是具体措施和办法。

增三、管控模式的含义（P51）
（一）管控模式的含义
狭义的管理模式主要是指总部对下属企业的管控模式，广义的管控模式，不仅包括狭义的，具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定，总部及下属公司的角色定位和职责划分，公司组织架构的具体形式选择，对集团重要资源的管控方式（如对人、才、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立等。

（二）企业集团管控的内容
1.管控基础-公司的治理体系。

2.管控体系-包括集团战略、组织结构和管控模式。

3.职能与业务管控。

集团管控必备内容包括战略管控、财务管控、人力资源管控。

4.管控机制-落实管控职能和业务，保证集团战略目标实现的手段。

5.管控环境-影响、制约集团管控设计和运行的环境条件。

（三）集团管控的三种模式
财务管控型、战略管控型、运营管控型
增四、企业集团组织结构的基本类型（P56-58）
1.U型（传统）组织结构，现代企业发展早期，管理层级集中控制，总部直接领导和指挥各职能部门。

分直线制、职能制及直线职能制。

（控制严格）
2.H型组织结构（控股公司），控股公司结构，子公司是独立法人和利润中心，母公司无行政指挥权。

3.M型组织结构（当今企业最常见），最常见、最复杂，分事业部制和矩阵式。

事业部独立经营、单独核算，总部只有财务、人事、战略的最终决策权。

集中决策，分散经营。

增五、集团总部组织结构的类型和发展趋势（P81-82）
(一)集团总部组织结构的类型：1、动作型总部-高度集权；2、战略型总部；3、资本经营型总部-“资产中心”
(二)集团总部组织结构的发展趋势：1、服务功能外包；2、战略等功能强化；3、提高总部影响力。

增六、集团总部组织结构再造的前提和原则(P84-85)
（一）集团总部组织结构再造的前提:1、社会需求、科技进步发生变化；2、集团产业和行业方向发生变化；3、业务组合、业务流程、销售网络发生变化；4、集团高管层以上员工发生变化；5、集团并购、剥离、下属企业地位发生变化。

（二）集团总部组织结构再造的原则：1、采用系统化渐进方式；2、以战略为导向；3、以市场为坐标；4、借助信息技术。

增七、集团问问职能的正确定位（P87-88）
总部成为集团的职能五大中心:战略中心、人力资源中心、制度中心、资本中心和文化中心.
增八、集团总部组织结构设计的基本要素（P89-90）
职能分工、业务流程、协作关系、权力分层、控制幅度、责任链。

增九、企业集团人力资本战略的实施（P109-110）
四阶段：一、战略的统一认识阶段；二、战略的计划阶段；三、战略的实施阶段；四、战略的控制与评估阶段。