EPC工程总承包项目管理中存在的问题及解决策略

EPC工程总承包项目管理中存在的问题
及解决策略
摘要：现代经济科技水平不断提升，在市场经济的引导之下，企业在开展项
目投资管理、运营管理阶段，对EPC总承包模式更加青睐。

EPC总承包模式是总
承包单位收到建设单位的委托，根据项目合同规定，对项目进行设计、采购、施
工运营等各个环节的承包。

总承包单位在合同条约之中，对承包工程的质量管理、安全管理等工作有自身的责任。

分析EPC总承包模式在项目管理阶段的问题，探
讨改进措施，是本文重点的研究内容。

关键词：EPC总承包模式；项目管理；问题所在；策略
引言
随着建筑行业的发展，越来越多的大型工程项目采用EPC总承包模式；EPC
是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运
行等实行全过程或若干阶段的承包。

通常公司在总价合同条件下，对所承包工程
的质量、安全、费用和进度负责；中建八局第四建设有限公司对于EPC工程承包
还处在起步阶段，与国内其他起步较早的公司相比依然存在一些差距，在EPC项
目实施过程中仍存在很多问题。

1EPC工程总承包项目管理模式概况
1.1EPC的定义
EPC总承包是指总承包单位按照合同约定，一体承担工程项目的设计、采购、施工工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责的总承包方式。

EPC是一种典型的工程总承包方式，根据近年来EPC项目管理模式的发展状况看，代表了我国工程总承包的发展方向。

1.2EPC的优势
EPC总承包管理模式能有效地将设计、采购、施工三者结合起来，使整个项
目行动一致，能在一个统一的目标和指挥下运作，避免了设计、采购、施工、调
试等环节相互脱钩、相互扯皮的现象。

同时，能将设计、施工等过程中出现的问
题及时解决。

总承包商能充分发挥其整体协调的作用，使得各部门相互配合，大
大提高了工作效率。

此外，EPC总承包管理模式还能降低工程总造价，在设计方
面优化设计、降低工程预算，而设计与采购的经常交流也能避免采购方面的浪费，确保采购的物品最适合设计和工程的需要。

2EPC工程总承包项目管理中存在的问题
2.1风险以及费用承担集中
在使用总承包EPC管理的模式下,一些投资者所要负担的压力远远超过了之
前应用的其他模式。

这给投资者的经济效益以及长远目标的制定都带来了很大的
影响。

而业主方在找到应用这种模式的工程项目之后其获得的效益就会大大增长。

这种风险较为集中且获利不均衡的模式势必会造成双方的冲突。

倘若投资方受到
资金的压力后无法弥补资金空缺，也会给业主带来很大的损失，甚至最终导致整
个项目难以进行。

如果一旦遇到了承包商违反合同的现象，面对高额债务对双方
都会有冲击，承包商想实现更好的经济效益的想法也会破灭。

因此，注重对风险
以及费用承担集中化问题的解决是十分必要的。

2.2设计问题
根据EPC项目控制流程，EPC项目实施主体必须是总承包单位，设计合同必
须在EPC总包合同之下，EPC合同下不适用于联合体承包方式。

“EPC单一主体”模式是EPC项目的运行模式。

在我国建筑工程领域中，联合体模式作为一种由过
往“平行发包”模式向“EPC单一主体”模式的过渡，在工程总承包资质配套体
系建立完善，设计企业及施工企业完成从各自单一资质到工程总承包资质的大规
模过渡之前依然存在。

现实中操作中，联合体模式操作的问题要比“EPC单一主体”模式带来的问题更多，其中，在设计院牵头的联合体模式下，设计院与EPC
总承包商之间表现出的混乱和矛盾最为突出。

所以，根据目前现实EPC联合体模
式操作反馈结果，对于联合体模式EPC项目，考核EPC项目实际可操作性时，总
承包牵头的联合体属于结构稳定型，对于设计院牵头的联合体属于不稳定结构，须极其慎重，需要考察双方合同关系，尤其是在设计院没有任何施工业绩的条件下。

3 EPC工程总承包工程现实问题的解决途径
最后，依据以上分析，本文在此提出以下的解决途径。

3.1目前，EPC项目实施没有一个法定制约性的、大家共同遵守的“管理框架或实操原则”，在这样的条件下，我们需要在一个合理共知的、且具有法定约束的框架内，将上述的EPC工程总承包项目管理一般流程及特点要求，用恰当的责权管理方案予以固定，作为EPC工程总承包项目管理、协调的前提和依据。

上文流程阐述中，EPC承包人的投标文件有个虚框标记的“管理方案”，该方案应作为合同报价要约组成部分，并约定为EPC承包合同不可分割的组成部分，具有同等法律效力。

这样，一方面弥补合同的文本固有缺陷，一方面又立法性地确立了统一的管理原则。

3.2EPC工程总承包在EPC项目组织上，应严格按照上述的EPC工程总承包项目管理一般流程及要求执行，实行项目的目标管理，贯彻设计指导合同价，合同价制约设计，客户需求“价、设”之间的平衡点的管理思想。

3.3相对于传统的施工总承包，EPC工程总承包项目管理复杂，工期紧张，项目管理应更注重项目进度的合理规划，各阶段各层次管理应有序、工艺化、标准化，以提高管理效率。

各阶段工作可压缩时间，赶超进度，但不允许“跃进式管理”，比如基础设计未经业主认定即开始“施工图”设计。

“交叉施工工艺”可运用于设计管理，但EPC工程总承包商应考虑自身的控制能力上限。

管理层级扁平化，行程应最短。

3.4分包、采购合同应与EPC总包合同条件建立对应关系，通过合同的约定将分包、采购纳入EPC工程总承包项目管理系统中来。

比如EPC工程总承包项目总包合同价为“Lump Sum”闭口合同价，则分包、采购、勘察、设计合同价也必然是“闭口合同价”，总包合同变更原则必然是分包、采购、勘察、设计合同要约原则。

合理地转移分摊EPC工程总承包合同风险是必要的。

3.5“EPC单一主体”模式是EPC项目的运行模式。

设计不是EPC工程总承包
工程的核心。

根据定义，从事工程总承包的单位才是EPC工程总承包工程的核心。

3.6不主张EPC合同下联合体承包方式，考虑目前大多设计院的条件及EPC
工程总承包定义规则，拒绝设计院牵头的联合体模式，尤其是在设计院没有任何
施工业绩的条件下。

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4结束语：
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EPC总承包模式应用于项目建设阶段，需要政府部门做好推广管理，提升技
术应用效果。

EPC总承包模式是工程总承包模式的主要方式，具备一定的综合效益，且有一定的市场发展条件，现如今逐渐成为主流的发包方式，市场影响力不
容小觑，优势作用较为突出。

针对EPC总承包模式在实践阶段的问题，相关的企
业单位以及政府部门，要对其中的问题深入探究，确定可行的技术处理方案，找
到问题处理方法，保障EPC总承包模式的应用效率。

参考文献：
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[3]谢璋瑜.论EPC工程总承包项目管理模式的现状及对策[J].中国化工贸
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