世界最古老企业金刚组的2006年 金刚组的回归与重建
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此外，让我觉得高松建筑非常了不起的 是他们虽然收购了金刚组，但并没有对金刚 组的内部体制有过多的干预，而是对金刚组 这个千年老企业怀着敬畏之心。因为他们当 时提出一句口号，“眼看着金刚组倒闭，是 大阪的耻辱。”所以他们尽可能地对金刚
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再 生 / REGENERATION
组进行了保留，比如说金刚组大部分的人员体制基本上都保留了原 样，工匠体制也还是按照原来的做法在运营。他们的这种态度，让 我们这些被拯救的人对他们更加心怀感激，所以我们绝大部分人都 没有离开金刚组，工匠们也没有一个人离开。而且他们当时也保留 了第三十九代传承人金刚利隆先生在公司的位置，作为金刚组的象 征保留了他的名分，这也让我们这些老员工很感激。金刚利隆先生 自己也很感激，他老人家在去世之前一直都在说感谢高松建筑拯救 了金刚组，让自己在去世之后也能去面对各位先祖。 Q：高松建筑只有100多年的历史，跟金刚组比起来虽然很年轻， 但他们的做法的确令人尊敬。 A：是的，对他们的这些做法，我们都非常感激。金刚组最大的 客户，四天王寺，在2006年应该也是非常震惊和不安吧。因为一 直以来都是金刚组在为他们服务，如果当年金刚组倒闭彻底消失 了，那他们也势必会受到重大影响。而高松建筑做出收购金刚组 的决定之后，四天王寺也是非常谨慎地持着观望的态度，所以从 2006年之后的十几年，我们金刚组都没能从四天王寺那边承接到 任何业务。虽然没有业务上的往来，但逢年过节时候的交往，我 们还是按照以往的做法坚持了下来。登门拜访向他们通报金刚组 状态的时候，他们也会告诉我们有些什么业务已经委托某某其他 公司做了，我们听了当然很沮丧，但也没有任何办法，现在想想 这十多年熬过来真是很不容易。当然我们也似乎经受住了四天王 寺对我们的考验，就是今年上半年，在一次我们登门拜访他们的 时候，他们突然说有一项修理的业务想交给我们做。经过十多年 的观察，相信他们确信虽然高松建筑收购了我们，但金刚组还是 以前的金刚组，也能够确信高松建筑不是一家唯利是图的企业， 而是一家有情怀的优秀企业，所以现在我们已经能够正常地从四 天王寺那边接到业务了。
文 窦少杰ຫໍສະໝຸດ 金刚组执行董事阿部知己在上期的文章中，笔者介绍了世界上最 古老的企业金刚组，作为一个家族企业在传 承1400多年后，为什么在2006年走向了消 亡。其实就像上期文章中介绍的，作为一个 企业，金刚组并没有消失，它现在是作为总 部位于大阪的日本大型建筑企业高松建筑集 团的旗下子公司，依然对外承接着各种木结 构建筑的建造施工、维护和修缮工作。
再 生 / REGENERATION
世界最古老企业金刚组的2006年
金刚组的回归与重建
世界上最古老的千年企业金刚组在2006年的破产，惊醒了所有在从1995年开始的那场泡沫中迷失了方向的人。“身长经营”， 或许不应该仅仅是金刚组从2006年破产中得到的教训，而更应该是我们整个人类对欲望、对发展的领悟。
比如，现在的总裁经常会聚集所有员工 召开员工大会，包括最底层的员工都要参 加，总裁亲自在大会上向所有人分析介绍 金刚组的年度目标、实际绩效等，所以现 在公司里的每个人都知道公司在朝着什么 方向去努力，金刚组的原则是什么，方向 在哪里。我到现在还清楚地记得2006年当 时高松建筑派来的新社长，第一次把我们 公司全体员工都召集到一起开会的情景。 跟之前相比，我现在的工作量增加了，范
身长经营 Q：金刚组终于又能得到四天王寺的信任，这真是可喜可贺。 2006年金刚组的破产，给我们的教训是什么呢？
A：金刚组2006年的破产，给我们最大的 教训，应该就是要真正做到实行“身长经 营”吧。所谓“身长经营”，字面意思是 有多高的身长，就做多大的企业，意思是 不能有贪欲，不能做超出自身能力之外的 事情。血淋淋的教训，对我们这些经历过 的人来说真的是刻骨铭心。
A：我觉得最大的区别，就是公司的经营 更加合理化了。比如说高松建筑一直以来 实行的是玻璃般透明的经营，也就是说公 司从上到下全体员工都对公司的状况和方 向等非常清楚和了解。2006年对金刚组实 现重建之后，高松建筑将这一做法带到了 金刚组。
透明经营 Q：如何理解玻璃般透明的经营？ A：之前的金刚组，虽然也是株式会社， 但经营并不透明，可能只有公司的社长和 高层几个人知道金刚组的发展方向和目标 吧，我当时作为部门的负责人，也不清楚 公司整体的经营方向和目标。当时可能也 觉得没有知道的必要吧，总之当时就是认 为努力把自己该做的事情做好，其他事情 感觉都与自己无关。因为即便是只顾自己 的事情，当时也觉得每天很累很辛苦。公 司破产被接管后，高松建筑派来了总裁， 后来实现了金刚组经营管理的透明化。
如今金刚组的经营状况又是如何？金 刚组的那些历经1400年沉淀下来的不易和 流行是否还在坚持？笔者继续对话已经在 金刚组工作了39年的执行董事阿部知己先 生，希望进一步了解到这个曾经一度倒下 的世界上最古老的千年企业的现状。
Q：窦少杰 A：阿部知己
蝶变的2006
Q：2006年，对于金刚组来说应该是蝶 变的一年，非常重要。在阿部知己先生看 来，2006年之前和之后，金刚组在企业经 营上有什么变化吗？
围更广了，但却反而感觉没有以前那么辛苦 那么累了，这应该是因为大家有了统一的方 向，也熟悉公司的状况，所以工作的时候 大家能做到劲儿往一处使了吧。这应该是 2006年之前和之后最大的区别。
回归&重建 Q：或许是因为2006年之前，金刚家族经 营的金刚组，家族色彩太浓厚了，其实这对 于企业经营是不利的。 A：是的，另外就是金刚组被接管后，方 针路线也得到了明确，那就是“回归”。 2000年左右金刚组开始向普通建筑方面拓 展，对以寺院庙宇木结构建筑为核心领域 的金刚组来说，其实是走入了歧途。所以 金刚组会在2006年破产。在被高松建筑收 购之后，高松建筑为我们重新明确了“回 归”的方针路线，也就是说回归到寺院庙 宇木结构建筑的领域里来。惨痛的倒闭也 让我们这些老员工切身体会到了回归的重 要性。 Q：回到自己的本业上来，寺院庙宇的木结 构建筑才是金刚组的核心竞争力。 A：是的，公司想要成功重建，必须实现 回归。
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组进行了保留，比如说金刚组大部分的人员体制基本上都保留了原 样，工匠体制也还是按照原来的做法在运营。他们的这种态度，让 我们这些被拯救的人对他们更加心怀感激，所以我们绝大部分人都 没有离开金刚组，工匠们也没有一个人离开。而且他们当时也保留 了第三十九代传承人金刚利隆先生在公司的位置，作为金刚组的象 征保留了他的名分，这也让我们这些老员工很感激。金刚利隆先生 自己也很感激，他老人家在去世之前一直都在说感谢高松建筑拯救 了金刚组，让自己在去世之后也能去面对各位先祖。 Q：高松建筑只有100多年的历史，跟金刚组比起来虽然很年轻， 但他们的做法的确令人尊敬。 A：是的，对他们的这些做法，我们都非常感激。金刚组最大的 客户，四天王寺，在2006年应该也是非常震惊和不安吧。因为一 直以来都是金刚组在为他们服务，如果当年金刚组倒闭彻底消失 了，那他们也势必会受到重大影响。而高松建筑做出收购金刚组 的决定之后，四天王寺也是非常谨慎地持着观望的态度，所以从 2006年之后的十几年，我们金刚组都没能从四天王寺那边承接到 任何业务。虽然没有业务上的往来，但逢年过节时候的交往，我 们还是按照以往的做法坚持了下来。登门拜访向他们通报金刚组 状态的时候，他们也会告诉我们有些什么业务已经委托某某其他 公司做了，我们听了当然很沮丧，但也没有任何办法，现在想想 这十多年熬过来真是很不容易。当然我们也似乎经受住了四天王 寺对我们的考验，就是今年上半年，在一次我们登门拜访他们的 时候，他们突然说有一项修理的业务想交给我们做。经过十多年 的观察，相信他们确信虽然高松建筑收购了我们，但金刚组还是 以前的金刚组，也能够确信高松建筑不是一家唯利是图的企业， 而是一家有情怀的优秀企业，所以现在我们已经能够正常地从四 天王寺那边接到业务了。
文 窦少杰ຫໍສະໝຸດ 金刚组执行董事阿部知己在上期的文章中，笔者介绍了世界上最 古老的企业金刚组，作为一个家族企业在传 承1400多年后，为什么在2006年走向了消 亡。其实就像上期文章中介绍的，作为一个 企业，金刚组并没有消失，它现在是作为总 部位于大阪的日本大型建筑企业高松建筑集 团的旗下子公司，依然对外承接着各种木结 构建筑的建造施工、维护和修缮工作。
再 生 / REGENERATION
世界最古老企业金刚组的2006年
金刚组的回归与重建
世界上最古老的千年企业金刚组在2006年的破产，惊醒了所有在从1995年开始的那场泡沫中迷失了方向的人。“身长经营”， 或许不应该仅仅是金刚组从2006年破产中得到的教训，而更应该是我们整个人类对欲望、对发展的领悟。
比如，现在的总裁经常会聚集所有员工 召开员工大会，包括最底层的员工都要参 加，总裁亲自在大会上向所有人分析介绍 金刚组的年度目标、实际绩效等，所以现 在公司里的每个人都知道公司在朝着什么 方向去努力，金刚组的原则是什么，方向 在哪里。我到现在还清楚地记得2006年当 时高松建筑派来的新社长，第一次把我们 公司全体员工都召集到一起开会的情景。 跟之前相比，我现在的工作量增加了，范
身长经营 Q：金刚组终于又能得到四天王寺的信任，这真是可喜可贺。 2006年金刚组的破产，给我们的教训是什么呢？
A：金刚组2006年的破产，给我们最大的 教训，应该就是要真正做到实行“身长经 营”吧。所谓“身长经营”，字面意思是 有多高的身长，就做多大的企业，意思是 不能有贪欲，不能做超出自身能力之外的 事情。血淋淋的教训，对我们这些经历过 的人来说真的是刻骨铭心。
A：我觉得最大的区别，就是公司的经营 更加合理化了。比如说高松建筑一直以来 实行的是玻璃般透明的经营，也就是说公 司从上到下全体员工都对公司的状况和方 向等非常清楚和了解。2006年对金刚组实 现重建之后，高松建筑将这一做法带到了 金刚组。
透明经营 Q：如何理解玻璃般透明的经营？ A：之前的金刚组，虽然也是株式会社， 但经营并不透明，可能只有公司的社长和 高层几个人知道金刚组的发展方向和目标 吧，我当时作为部门的负责人，也不清楚 公司整体的经营方向和目标。当时可能也 觉得没有知道的必要吧，总之当时就是认 为努力把自己该做的事情做好，其他事情 感觉都与自己无关。因为即便是只顾自己 的事情，当时也觉得每天很累很辛苦。公 司破产被接管后，高松建筑派来了总裁， 后来实现了金刚组经营管理的透明化。
如今金刚组的经营状况又是如何？金 刚组的那些历经1400年沉淀下来的不易和 流行是否还在坚持？笔者继续对话已经在 金刚组工作了39年的执行董事阿部知己先 生，希望进一步了解到这个曾经一度倒下 的世界上最古老的千年企业的现状。
Q：窦少杰 A：阿部知己
蝶变的2006
Q：2006年，对于金刚组来说应该是蝶 变的一年，非常重要。在阿部知己先生看 来，2006年之前和之后，金刚组在企业经 营上有什么变化吗？
围更广了，但却反而感觉没有以前那么辛苦 那么累了，这应该是因为大家有了统一的方 向，也熟悉公司的状况，所以工作的时候 大家能做到劲儿往一处使了吧。这应该是 2006年之前和之后最大的区别。
回归&重建 Q：或许是因为2006年之前，金刚家族经 营的金刚组，家族色彩太浓厚了，其实这对 于企业经营是不利的。 A：是的，另外就是金刚组被接管后，方 针路线也得到了明确，那就是“回归”。 2000年左右金刚组开始向普通建筑方面拓 展，对以寺院庙宇木结构建筑为核心领域 的金刚组来说，其实是走入了歧途。所以 金刚组会在2006年破产。在被高松建筑收 购之后，高松建筑为我们重新明确了“回 归”的方针路线，也就是说回归到寺院庙 宇木结构建筑的领域里来。惨痛的倒闭也 让我们这些老员工切身体会到了回归的重 要性。 Q：回到自己的本业上来，寺院庙宇的木结 构建筑才是金刚组的核心竞争力。 A：是的，公司想要成功重建，必须实现 回归。