我国成品油销售的物流管理问题与对策探讨成品油物流管理概述

我国成品油销售的物流管理问题与对策探讨成品油
物流管理概述
一、成品油销售的物流管理
在物流活动中，物流管理是为了降低物流成本达到客户所满意的服务水平，对物流活动进行的计划、组织、协调与控制。

物流管理的对象是与物流功能相关的活动，即包装、装卸搬运、储存、运输、流通加工、配送和物流信息处理。

对于成品油物流而言，其物流过程有其特殊性。

成品油具有易流动性和易挥发的特点，成品油运输也具有一定的危险性，为确保运输的安全，需要专门的运输工具进行运输，如油船、铁路油罐车、公路罐车以及输油管道。

而对于长距离、大运量的成品油运输，一般采用高效、安全、低成本的管道运输方式。

在成品油物流结构中，可以将油物流活动分为一级物流和二级物流。

一级物流是指成品油从大炼厂到各辖区的省级或直辖市油库的流动过程；二级物流是指成品油从省级或直辖市油库到地市级油库，再到县级油库，最后通过加油站销售给消费者的流动过程。

在这个过程中，既包括各辖区内部的成品油物流活动，也包括辖区之间的成品油运输活动。

二、成品油销售中物流管理存在的问题
1、成品油物流缺乏高起点的统筹规划
从目前的成品油经营管理及物流模式来看，由于一、二级物流的人为分割，导致成品油销售物流无法统筹优化。

一级物流的任务主要由大区公司承担，二级物流的任务由各省市公司承担，各分（子）公司在处理成品油业务时受到考核指标的限制和影响，往往优先考虑局部的利益，因此造成物流优化局限于较小的区域，难以做到从整条成品油物流链角度进行统一规划。

大区公司负责资源的出厂组织，但却不知道实物库存和市场销售状况；省市公司负责库存的管理和市
场的销售，为确保销售计划的完成或利润指标，会出现多要货的情况，而产生“牛鞭效应”，物流成本居高不下。

2、成品油一级物流中管道运输比例过小
国外大型石油公司在成品油运输上基本是以管道运输为主，公路、水路运输为辅，而中国石化成品油出厂运输仍主要依靠铁路，管道运输所占比重仍很小。

虽然中国石化在近两年加大了对成品油管道的投入，但在建设规模、数量和技术水平等各方面与世界发达国家石油公司相比仍存在一定的差距。

这种过分依赖铁路运输组合，不仅成本高，而且与我国铁路运力紧张的国情不符。

3、成品油储运设施与日益增长的经营量不匹配
中国石化在过去计划经济条件下，形成了省市县三级销售网络结构，每一级都配有储油设施。

受管理体制制约，成品油储运行政区域特征明显，限制了物流资源合理配置。

当前中国石化成品油储运设施存在的问题：一是布局不合理；二是库容小；三是效率低；四是油库吞吐设施能力偏低；五是设备老化，油品质量和数量的损耗较大；六是油库内部运作自动化水平低。

4、物流成本不透明
中国石化成品油物流成本的大量基础数据包含在经营、管理和财务费用中，并未成为一个单独核算的项目，使企业决策层无法掌握物流成本的准确数据；与此同时，中国石化销售系统近年来不断对物流系统投资，但这些投资的效益、对企业经营效果的影响、投资回收期等均无法准确测算，成为困扰决策层进一步规划物流活动的重要因素。

5、信息化整体水平不够高
中国石化目前还没有一体化的综合物流信息系统，存在大量的“信息孤岛”现象，致使各级销售企业之间缺乏高效准确的信息沟通渠道；在储运设施管理方面，许多油库还没有自动收付信息系统和自动计量系统；加油站也没有收费信息系统，信息的时效性和准确性较低。

三、成品油销售的物流一体化管理
1、物流一体化管理的含义
物流一体化就是利用物流管理，使产品在有效的供应链内迅速移动，并使各个企业对于供应链系统迅速进行动态响应，使参与各方的企业都能获益。

物流一体化以物流系统为核心、经由物流企业、销售企业直至消费者供应链的整体化和系统化，是物流业发展的一个高级阶段。

2、成品油物流一体化管理模式
图1所示是国外大型石油公司成品油物流一体管理的构架图。

不难看出，其成品油物流体系是向信息化、系统化、一体化方向发展。

将成品油物流进行延伸，采取上下游一体化综合管理和分模块优化的模式，从下游的需求预测一直到中游的炼制计划和上游原油的开采，即物流一体化协调运作模式。

在物流一体化管理中，是以市场和客户需求为导向，在核心企业协调下，本着共赢原则，以提高竞争力、市场占有率、客户满意度、获取最大利润为目标，以协同商务、协同竞争为商业运作模式，通过运用现代企业管理技术、信息技术和集成技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、业务流的有效规划和控制，从而将客户、供应商、制造商、销售商等合作伙伴连成一个完整的网链结构，形成一个极具竞争力的战略联盟体系结构。

图1 成品油物流一体化构架
3、成品油物流一体化管理优势
成品油物流一体化管理优势如下：一是物流一体化系统是一个综合系统，把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程；二是可以以最终消费者为经营导向，努力按顾客和消费者的期望提供他们真正想要的产品或服务，由市场需求拉动生产和供应；三是在既定的顾客服务水平前提下，追求供应链总体效益和效率的优化，对企业的供应、生产、运输、仓储等管理活动流程进行优化重组；四是各个企业之间形成了战略合作伙伴关系。

因为，供应链合作关系强调长期的战略协议，强调相互之间的信任和合作，利益共享，风险同担。

在实行了成品油物流一体管理以后，物流系统的整个调整与优化
主要包括计划和调度两个方面。

其中，计划包括成品油资源配置和运输优化的年度、季度计划等；调度则是计划的具体执行，制定旬度、日间调度计划并进行优化管理，包括网络优化、库存管理、油库自动化管理等。

计划和调度不仅是成品油物流管理的主要内容，而且是一个不断滚动优化和互动的过程。

其基本模式是总体规划计划、滚动优化和执行。

例如，制定月度计划后，分旬度对其进行阶段性执行，根据第一旬度的执行情况以及外部因素的变化，对后一个旬度的计划进行再优化，从而更好地完成计划目标和根据外界因素变化采取针对性措施，如此形成一个不断循环的滚动计划和优化过程。

在成品油物流一体化管理方面，壳牌石油是一个很好的实例。

壳牌石油作为国际著名的上下游一体化大型能源公司，在物流运作方面，以“企业整体利益第一”为目标，以整个大区为单位进行物流一体化优化，同时整合优化炼油和化工板块，实现上下游一体的实时的信息共享，从而使全球业务流程实现了标准化，建立了上下游集成一体化的物流管理系统。

四、结束语
在经济全球化的今天，石油企业之间、石油终端产品之间的竞争，其实质是企业所在的供应链之间竞争。

从这个意义上讲，作为我国石油产业链的一个重要环节，成品油销售企业在努力提高自身管理水平的同时，更要着眼于成品油物流管理，从优化与调整的角度重新构建成品油物流管理体系，整合资源配置，按照物流一体化管理的方法，把资源优势转化为竞争优势，进而形成持续竞争优势，这对于成品油销售将起到极大地促进作用。