人力资源选、名词、简答

人力资源整理
一、名词解释
1、人力资源规划：广义的人力资源规划-根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务、满足这些要求而提供人力资源的过程。

-等同于人力资源战略，是企业竞争战略的有机部分。

狭义的人力资源规划-对可能的人员需求、供给情况作出预测，并据此储备或减少相应的人力资源。

-根本目的是追求人力资源的平衡-关注人力资源供求之间的数量、质量和结构的匹配
2、工作评价：评定工作的价值，制定工作的等级，以确定工资收入的计算标准。

因此，工作评价是工作分析的逻辑结果，其目的是提供工资结构调整的标准程序。

职务评价是执行职务工资制最关键的一环，因为对职务评价的等级高低与职务工资额是直接对应的
3、配对比较法：评估者根据某一标准将每一员工与其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出，根据每一员工净胜次数的多少进行排序。

4、BSC：平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。

5、绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。

6、绩效改进：绩效改进是指确认工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高竞争优势的过程。

即指采取一系列行动提高员工的能力和绩效。

绩效改进是绩效考核的后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环计划目标制定的关键环节。

7、绩效反馈：主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。

被考核者可以在绩效反馈的过程中，对考核者的评价结果予以认同，有异议的向公司高层提出申诉，最终是绩效考核结果得到认可。

8、薪酬结构：指同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系，是组织纵向薪酬薪级与横向薪酬薪档组成的薪酬矩阵。

涉及薪酬的内部一致性问题。

企业内部的结构实际反映了企业对于职位重要性以及职位价值的看法。

9、外在报酬是指员工因受到雇用而获得的各种形式的收入，包括工资或薪水、绩效工资、短期奖励、股票期权等长期奖励、津贴以及非货币形式的福利、服务和员工保护等。

外在报酬的优点在于比较容易定性及进行定量分析，在不同个人、工种和组织之间进行比较也好操作。

10、内在报酬是指企业为员工提供较多的学习机会、挑战性工作、职业安全感，以及员工通过自己努力工作而受到晋升、表扬或受到认可与组织的重视。

内在报酬的特点是难以进行清晰的定义，不易进行定量分析和比较，没有固定的标准，操作难度比较大，需要较高水平的管理艺术。

11、任务——绩效评估模型
1）、任务分析法
对于新员工，可以使用任务分析法；即根据新员工将承担的工作任务对新员工的要求来判断员工培训的需要。

-工作说明书
-工作任务分析记录表-记录工作中的任务以及所需技能
工作盘点法：活动内容、各项工作的重要性、需时
2）、绩效分析法
对于现有员工，可以使用绩效分析法，即根据现有员工的实际绩效水平与目标绩效水平之间的差异来进行培训需求评估。

分析实际绩效与理想的目标绩效之间是否存在偏差，通过培训来矫正偏差
12、对比效应：对比效应是指在绩效评定中，他人的绩效影响了对某人的绩效评定。

如果一个中等的应征者在几位不理想的应征者之后接受面试，往往会得到过高的评价，这是主考官犯的（C）错误。

A权重置错B第一印象效应
C对比效应D考官不熟悉工作要求
13．劳动定额法
劳动定额是对劳动者在单位时间内完成的工作量的规定。

在已知企业计划任务总量及制定了科学合理的劳动定额的基础上，运用劳动定额法能较准确地预测企业人力资源需求量。

公式：N=W/Q（1+R）
N——人力资源需求量W——企业计划期任务总量
Q——企业定额标准R——计划期劳动生产率变动系数，
阶层化的薪酬结构：指的是公司的薪酬层次比较多，最高薪酬水平与最低薪酬水平之间的差距比较大，相邻的薪酬档次之间的差距也比较大。

平等化的薪酬结构是指公司薪酬层次比较少，最高与最低薪酬水平差距小，相临的工资档次之间的差距也很小。

二、简答
1、HRM的基本原理（注意：此题不会考大题，会涉及到选择题，知道涉及到什么原理）
同素异构原理
⑴同素异构原理本来是化学中的一个原理，是指任何要素在空间上的排列次序或结构形式上的变化而引起完全不同的组合结果，甚至要素发生质的变化的过程。

⑵把化学的同素异构原理移植到人力资源管理领域，意指同样数量的人，用不同的组织网络连接起来，形成不同的权责结构和协作关系，可以取得完全不同的效果。

⑶例如在群体成员的组合上，同样数量和素质的一群人，由于排列组合不同，会产生不同的效应；在生产过程中，同样人数和素质的劳动力，因组合方式不同，其劳动效率高低也不同。

同一组员工的能力要素可以以多种方式组合在一起，不同的组合方式得到的管理效果可能完全不同。

⑷这个原理告诉管理者，在实际工作中应针对工作性质和组织目标的要求，将不同的能量要素以适宜的方式组合起来，发挥其协作叠加的功能与优势。

因此，管理者在管理中应突破思维习惯和惯例的约束，依据组织目标，寻求比较理想的人与人、人与事之间的组合形式，发挥人力资源管理的最佳效益。

二、能级匹配与适才适用原理
⑴能级和能位的概念出自物理学。

在物理学中表示物体做功的能量：能位（能级），表示事物系统内部按个体能量大小形成的结构、次序、层次。

如物理学中原子的电子层结构，在不同层上的电子具有不同的势能（位能），由于不同的电子各在其位，所以才形成了稳定的物质结构，这就是能级对应关系。

⑵在人力资源管理中，能级匹配原理是指把不同能力的人放在组织内部不同的职位上，给予不同的权力和责任，保证工作岗位的要求与人的实际能力相适应，实行能力与职位的对应。

这就要求管理者准确、全面地掌握下属员工的能力结构和特长，根据员工个体能力的大小和能力的种类，科学地将其安排到相应职级的工作岗位上去，使其能力与具体的职位相称，从而达到人尽其才、各尽所能的管理目的。

“能”是指人的才能，“位”是指工作岗位、职位。

“能位适合度”是人员的“能”与其所在的“位”的配合程度。

能位适合度越高，说明能位匹配越适当，位得其人，人适其位。

在其位，谋其政，行其权，尽其责。

这不仅会带来工作的高效率，而且还促进员工能力的提高和发展。

三、要素有用原理
⑴根据现代行为科学的基本理论，在组织中工作的每个人身上都有自己的知觉、性格、能力、情感、意志等特征。

这些个体的要素都是有用的，关键在于是否存在着发挥要素长处，避免要素弱点的环境。

⑵从要素有用原理引申出的人力资源管理思想是，管理者和被管理者必须认识到每个人能力有大小，但是，只要在适宜自己能力的岗位上，就能够发挥最大的价值。

这就是说，任何要素都是有用的，关键是为它创造发挥作用的条件，即没有无用之人，只有没用好之人。

每个人身上都有闪光的一面，关键在于是将其放在适合的岗位上，给他创造闪光的机会。

⑶因此，管理者要善于了解、把握员工的重要特征，善于扑捉每个人身上的闪光点，使人力资源得到有效的开发和利用。

四、互补增值与协调优化原理
⑴互补增值与协调优化原理是指充分发挥每个员工的特长，采用协调与优化的方法，扬长避短，聚集团体的优势。

⑵人作为个体，不可能十全十美，而各有长短；而作为群体，则可以通过相互结合，取长补短，组合成最佳的结构，形成整体优势，更好地发挥集体的力量，实现个体不能达到的目标。

这就是互补增值原理。

⑶在贯彻互补原则时，还要注意协调、优化。

协调，就是要保证群体结构与工作目标协调，与企业总任务协调，与生产技术装备、劳动条件和内外生产环境相协调；优化，就是经过比较分析，选择最优方案。

⑷互补的内容和形式主要有：个性互补、体力互补、年龄互补、知识技能互补、关系互补等。

在组建领导班子和劳动组织时，有意识地应用互补增值原理，往往会收到事半功倍之效。

五、动态适应原理
动态适应原理是指对人力资源实行动态管理，在动态中用好人、管好人，充分利用和开发人的潜能和聪明才智。

从动态原理出发，应该把人事调整作为一种经常性的任务抓好，员工要有上有下、有升有降、有进有出，不断调整，合理流动，采取多种方式方法，如岗位的调整、人员的调整、实行弹性工作时间、一人多岗以及实行动态优化组合等，才能充分发挥每个员工的潜力、优势和长处，使组织与个人受益.
六、激励强化原理
⑴所谓激励，就是创造满足员工各种需要的条件，激发员工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。

激励是管理的一项重要职能，也是人力资源管理的一项重要内容。

⑵激励强化原理是指通过不断地满足员工各种需求，强化期望行为，激发、调动人的积极性，达到提高生产率的目的。

因此，管理者管理的出发点首先必须试图了解是什么因素构成了人员为组织工作的动力源泉，没有激励和动力源泉，人力资源就无法发展。

动力机制一方面来源于组织能够满足人员不同层次的期望和需求，另一方面来源于组织塑造一种良好的竞争环境，激发、鼓励人们充分发挥自己的积极性、主动性和创造性，展示自身的潜能。

通过激励管理，能够创造组织与人力资源发展的生机与活力。

七、公平竞争原理
公平竞争原理是指在人力资源管理中，引进竞争机制，采取竞争的各方从同样的起点、用同样的规则，公正地进行考核、录用、奖惩、晋升等竞争方式。

在对社会招聘人才时，是通过公开公平竞争的方式选拔；在组织内部的任用、提拔和调整也依靠公平竞争的方式。

在劳动人事工作中使用公平竞争，可以较好地解决奖勤罚懒、用人所长、优化组合等问题。

八、德才素质统一原理
⑴要素有用和同素异构原理阐明了素质组合对组织发展的重要性，而素质的组合必然以个体、群体的内在素质构成为基本条件和基础。

德和才是人力资源素质的主要内容。

德才兼备原理是指，在人力资源管理活动中，把组织个体与群体的德的素质和才的素质有机地统一起来，作为育才、选才、用才的决定性内涵和标准，使组织人力资源的德、才素质不断优化，发挥其相得益彰的作用。

⑵德才素质的统一，意味着在人力资源使用和开发过程中，员工的德才条件是不可或缺、不可偏废的。

有才无德的人，缺乏良好的政治品德和伦理道德，往往会利用职权谋求个人，给组织造成重大损失；而才是德的重要表现形式，没有才，难以在为组织工作中有所作为。

这正是德才兼备，德以才附，才以德领。

2、薪酬水平策略
薪酬水平策略实质上就是企业薪酬的外部竞争力策略，其本质在于在市场既定的薪酬水平上设定一个对公司有利的最优报酬水平
市场的薪酬调查结果具有重要借鉴作用。

企业薪酬水平与市场水平的关系取决于企业设定的薪酬策略目标，企业可以根据不同的薪酬策略目标，选择不同的薪酬水平策略。

1）市场领先策略。

采用这种薪酬策略的企业，薪酬水平在同行业的竞争对手中是处于领先地位的。

一般基于以下几点考虑：市场处于扩张期，有很多的市场机会和成长空间，对高素质人才需求迫切；企业自身处于高速成长期，薪酬的支付能力比较强；在同行业的市场中处于领导地位等。

2）市场跟随策略。

采用这种策略的企业，一般都建立或找准了自己的标杆企业，企业的经营与管理模式都向自己的标杆企业看齐，同样薪酬水平跟标杆企业保持相近。

3）成本导向策略。

成本导向策略也叫落后薪酬水平策略，即企业在制定薪酬水平策略时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本，这种企业的薪酬水平一般比较低。

采用这种薪酬水平的企业一般实行的是成本领先战略。

4）在实际应用中，企业通常采用混合薪酬策略。

3、工作丰富化可采取的措施
1）组成自然的工作群体，使每个员工都在自己的部门中了解全面的情况
2）实行任务合并，让员工从头至尾完成一项工作，而不只是承担其中的某一部分
3）建立客户关系，让员工有同客户交往的机会
4）让员工而不是别人来规划、控制他的工作，自己安排上下班时间、工作进度
5）畅通反馈渠道，让员工迅速知道自己的绩效
4、培训目标的内容要素
技能培训；知识传授；态度转变
5、简述职业管理中组织的职责
1）鼓励并指导员工进行职业生涯规划，结合组织的需要，为员工提供便利条件。

2）监督员工职业决策计划的执行，及时向员工反馈消息；
3）在招聘和选择过程中，既要考虑到现在员工的职业规划，也要考虑到组织的要求和所提供的发展通道，保证员工个人职业计划与组织目标的最佳结合；
4）将人力资源的配置计划与员工的职业决策和规划统一起来；
5）组织为员工提供广泛的培训和开发活动，帮助员工获得职业生涯决策所需的知识和技能，以顺利实现个人的职业设计与开发。

6、简述职业管理中个人的职责
1）学习和掌握对自己的职业生涯进行设计和规划的能力。

2）具备接受新知识、新技能的能力，以应付环境的改变；
3）与主管人员就决策目标进行沟通和反馈，讨论自己的职业生涯目标是否可行，进展程度如何，需要进行哪方面的改进等；
4）对职业生涯的目标、规划等做出调整。

根据职业生涯的不同阶段，适当地调整自己的职业目标。

5）最终选择一个最适合自己的职业领域，并努力在这个领域取得成功
7、绩效管理的流程
8、绩效管理与绩效考核的区别
9、设计个人发展计划表格
案例一：
☐李志强，斯迈特公司的印刷部主管，他的主要工作职责是承接各个部门的印刷工作，帮助各个部门印刷文件、表格、图片等。

他有三名下属。

李志强是一位印刷技术方面的专家，过去是印刷部的一名技术人员，精通印刷设备的维护和使用，能处理各种印刷技术方面的难题。

2007年，由于他的工作表现出色，被提升为印刷部的主管。

他在的部门所提供的印刷产品在质量上常常得到其他部门的好评。

并且他还经常热心向其他部门提出印刷文稿设计方面好的建议。

目前，他的工作中存在的主要问题是没有处理好来自各个部门的印刷稿件的优先顺序，常常导致任务积压，有的部门的任务到期没有完成。

☐他最初的处理方法是完全按照来件的先后顺序工作，这样做对一些急件没有照顾，耽误了一些急件的交
稿时间；后来，他又常常优先处理急件，由于大家都把自己的稿件当做急件，最终还是有一些稿件不能如期交付。

因此，他的时间管理和设定优先顺序的能力有待提高。

另外，他对自己的主管角色认知不够清晰，常常事必躬亲，不善于向下属授权，这也造成他自己很劳累而工作却又积压的一个原因。

他也不善于对下属进行绩效管理，他的一名下属在绩效方面存在较严重的问题，他一直不予以干预，直到他的上级主管向他过问起此事时，他才与那名下属谈话。

个人发展计划
姓名：李志强职位：印刷部主管部门：印刷部
直接主管姓名：张斌
制定计划时间：2009年3月5日
案例二：
王俊，东方医疗设备公司的一名销售代表，他到这家公司担任销售代表有一年时间。

这一年中，上级主管给他设定的销售业绩指标是20万元，他完成了这个绩效指标，实际销售额为21.9万元。

但是像他这样的销售代表平均的销售额为35万，王俊距离这样的水平还有很大的差距。

而且，由于他以前不是在医疗设备的行业中工作，对一些专业知识不够熟悉。

分析一下，他目前存在的有待改进的主要是销售技巧，主要体现在与客户沟通时如何倾听客户的需求；另外，对于一些专业领域的知识他还需要进一步学习；再有，他的销售报告写得也不是很令主管满意，在这方面需要学习提高。

同事们普遍评估他是一个善于与人合作的人，与同事的关系相处得很好，也乐于帮助别人。

主管认为他还是比较愿意学习的，在这一年中，与他自己相比，进步还是蛮快的。

客户对他的工作态度反映较好，只是有时对客户需求的理解出现偏差。

个人发展计划
姓名：王俊职位：销售代表
部门：业务一部
直接主管姓名：刘利
制定计划时间：2009年3月5日
10.培训需求循环评估模型：
定义：所谓的循环评估模型指的是对于员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，以用来周而复始地估计培训的需求。

步骤：
1培训需求的确定
1)组织层面的分析——确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。

2)作业层面的分析——需要确定培训的内容，即员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。

3）个人层面的分析——员工目前的实际绩效与企业要求的比较或差距。

2培训目标设置
1)培训目标与企业发展战略目标同步
2)培训目标类别：技能培养；知识传授；态度转变。

3培训计划拟定
培训目标的具体化和操作化。

包括：培训内容；培训课程；培训场地与设施；经费预算；教学计划；任课教师；后勤问题
4培训活动实施
选择项目培训的负责人，或设置专职。

选择师资。

选择受训者。

5培训总结评估
管理中的控制职能
项目结束后的检查与评价；
经验与教训
下一轮培训的重要依据
11.企业战略的特点：
1.质变性-基于外部环境的根本性变化做出的方向性决策，而不是基于外部环境的非本质变化的应急反应。

2方向性-关心的是船只航行的方向，而不是眼下遇到的波涛。

3.创造性-不仅主动适应未来环境的变化，还要改造未来环境。

12.工作分析的方法及特点
1定性的工作分析方法：
1）工作实践法：优点：准确掌握实际的工作。

缺点：不适宜大量训练和危险的工作。

适用：短期内可以掌握的工作。

2）直接观察法：优点：全面和深入地了解工作的要求。

缺点：不适用脑力劳动成分高的工作和处理紧急情况的间歇性工作。

适用：由身体活动来完成的工作。

3）面谈法问卷法:面谈的种类：个别员工面谈法；集体员工面谈法；主管面谈法
优：能够简单地收集工作分析资料，适用面广，由任职者亲口讲工作内容，具体而准确，任职者的自身体验有助于管理者发现被忽视的问题。

缺：夸大工作责任，工作资料的失真和扭曲。

一般不作为工作分析的唯一方法。

4）典型事例法优点：迅速得到所需的资料，节省时间和人力，调查的样板量大，资料量化，由计算机进行数据处理。

缺点：设计表格费时费力，费用较高，单独填表，缺少交流，被调查者有时不配合。

5)关键事件法:主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。

它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后，描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效。

对每一事件的描述内容，包括：导致事件发生的原因和背景；员工的特别有效或多余的行为；
关键行为的后果；员工自己能否支配或控制上述后果。

在大量收集这些关键以后，可以对他们做出分类，并总结出职务的关键特征和行为要求。

2定量的工作分析方法
1)职位分析问卷法（PQA）所有项目被划分为6个类别，6个评分标准。

依据6个计分标准对每个工作要素
进行衡量，给出评分。

用6个评估因素对所需要分析的职务一一进行核查。

2）管理岗位描述问卷法（MPDQ）同样采用6分标准对每个项目进行评分。

3）功能性工作分析方法（FJA）采用这种方法进行工作分析时，各项工作都会得出数值，据此可以决定薪酬和待遇标准。

13.工作分析的过程
分为准备，调查，分析和完成四个阶段。

1）准备阶段：成立由工作分析专家、人力资源部工作人员、各部门负责人等参加的工作分析小组；确定工作分析的目的和用途；对职位分析人员进行培训；向有关人员进行工作分析的宣传，使其具有良好的心理准备；确定调查和分析的样本，并使其具有代表性；对各项工作分解成若干环节，确定工作的基本难度。

2）调查阶段：设计调查问卷和调查提纲；针对不同的目的、不同的调查对象灵活运用不同的调查方法；收集有关工作的特征及需要的各种数据，提出原有工作说明书和工作规范书的主要条款不清楚的问题，对新工作的所有信息进行收集；收集工作任职人必需的特征信息；对有关工作特征、工作人员特征的信息重要性做出等级评定。

3）分析阶段：仔细审核收集的各种信息；创造性发现有关工作和任职人的关键信息；
归纳总结出工作分析所需要的材料和要素。

4）完成阶段：根据收集的有关工作信息，草拟出“工作说明书”；将草拟的“工作说明书”与实际工作进行对比；修正；经过多次反馈、修订，形成最终的“工作说明书”；不断完善；
对工作分析进行评估，进行归档保存，建立工作分析成果管理制度，为以后的工作分析提供信息。

选择：
1.如果一个中等的应征者在几位不理想的应征者之后接受面试，往往会得到过高的评价，这是主考官犯的（）错误。

A权重置错B第一印象效应C对比效应D考官不熟悉工作要求
2.（）旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈
A全面性任务分析模型 B循环评估模型 C绩效差距分析模型 D前瞻性培训需求分析模型
3.（）旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈
A全面性任务分析模型 B循环评估模型 C绩效差距分析模型 D前瞻性培训需求分析模型
4（）是一种非常正规的培训需求调查方法，它通过岗位资料分析和员工现状对比得出员工的素质差距，结论可信度高。

A观察法 B重点团队分析法 C问卷调查法 D工作任务分析法
5（）是一种非常正规的培训需求调查方法，它通过岗位资料分析和员工现状对比得出员工的素质差距，结论可信度高。

A观察法 B重点团队分析法 C问卷调查法 D工作任务分析法
6.人员培训活动的起点是（）
A培训目标的确定 B培训计划的确定 C培训师资的选定 D培训需求的确定
7.人员培训活动的起点是（）
A培训目标的确定 B培训计划的确定 C培训师资的选定 D培训需求的确定。