行动学习操作指引

“解决问题十步法”行动指引
一、解决问题十步法特点
在运用“解决问题十步法”（以下简称“十步法”）时，除了要注重技术上和步骤上的要求之外，参与的成员也要注意进行观念上的调整。

观念一：人人平等。

无论成员在组织中的职务级别高低，服务年限长短或其它权威差别，人人都有参与、建言的权利，共同解决问题，为达成现实目标服务。

观念二：尊重民主决策。

个人经验和直觉进行的判断不一定就是错误的，但在复杂情况下的准确率相对比较低、风险比较高。

民主决策虽然需要的时间往往比集权来得多，但
在解决复杂问题时，参与度更高，效果相对更好。

观念三：尊重真实。

真实就是真正发生的事情，是数据、是对发生事件的描述。

判断则是主观的（含有“……是……”、“我感觉……”等结论）。

个人主观判断可以应用于讨
论中，但最好能找到有效事实做为论据。

十步法大量的讨论需要参与者的经验判断。

相对应的，对中国企业的管理者来说，尊重事实比凭经验下结论更需要学习。

观念四：行动第一。

“行动学习”是从行动中成长，因此，所有参与学员除了认真参与讨论之外，更要“动”起来，做好每阶段的工作规划，一步步实现目标，每人都参与分
工，杜绝三个现象：①不讨论，少数人赶资料应付过关；②只做头脑思考，不做调
研、分析和试点；③不做工作规划或不按规划进行。

二、第零步——选题及破题
示例：某银行呼叫中心《如何降低管理成本》
某银行呼叫中心在2011年度的管理成本超标比较严重。

依据对人力资源成本的会计核算，发现基层员工（即一般的呼叫中心服人员，不包括管理职务）的流失率达到了30%，比同业平均水准（25%）高出5%。

人员流失后，为满足服务需要，必须进行新一轮的招聘、岗前培训、在线指导。

新人能独立上线，至少也需要几个月的时间。

人员流失率高，会使人员招聘及培训费用大大增加，并且新人多时其服务质量及客户满意度也会大大降低。

经计算发现，如果基层员工的流失率保持和同业一致，每位员工的招聘、培训、离职等造成的年度直接成本可以下降70万元左右。

如果包括员工的机会成本，则高达200万以上。

因此，有效地降低员工的流失率，保持在行业平均水准甚至更低，是该呼叫中心本年度的需要解决的关键问题。

三、第一步——找症状，明确目标并确定目标
示例：
某行动学习小组最初提出的选题是：如何降低该呼叫中心的管理成本。

这一选题的目标非常模糊，学员们也不清楚问题和目标是什么，只是隐隐约约觉得目前的呼叫中心的管理成本好像偏高。

▪在经过催化师引导和讨论后，学员们发现有好几个方向可以选择。

例如：
▪呼叫流程的优化，可加减少员工通话时间，增加接听率；
▪班组长管理能力提升，可以增加班组的整体工作效率；
▪…………
最终，在催化师协助澄清并和导师商议后，该行动学习小组成员决定将目标瞄准在降低基层员工的人员流失率上：
在这一步骤时，要注意清晰地定义问题。

怎样定义问题？
问题定义中不能出现模糊词，对每一个词的含义都要很清楚。

例如：
问题一：基层员工是指谁？
是指不包括管理员工在内的，呼叫座席的服务人员，包括XX、XXX、XXX岗位的人员。

问题二：同行平均水平数据的是否合理？
这是由全球XXX权威行业中心测算，与我呼叫中心前几年的统计水平保持一致。

问题三：员工流失率是怎样测算得出的？
员工流失率是指在员工合同未满期间提前离职的人员，测算公式是：
员工流失率=提前离职员工/呼叫中心服务座席总数
2011年离职人员总数为432人，其中360人属于流失人员，服务座席总人数为1200人。

问题三：降低流失率对企业有什么意义？
可以降低直接管理成本70万元，间接提升客户满意度、整体管理效率等。

…………
四、第二步——自由讨论原因任务找到导致问题或现象产生的原因目标理解现象背后的因果关系
学员行动自由讨论产生现象的原因，特别是要为原因提出明确的论据；理清楚现象背后事物之间的因果关系；
区别限制性条件和原因的区别，着眼于我们可以改变的事物。

导师行动提出专家意见，对可能的原因提出补充；立足于更高的战略层面思考问题，引导学员们从更高的视野观察问题。

如果这一步结束时不方便安排讨论，学员可以在完成第三步后再和导师进行讨论。

工具原因维度清单、头脑风暴、团队列名、帕雷托原因分析法
汇报原因维度清单，原因列表
示例：
该小组成员讨论出以下的原因维度，其中标有下划线的原因是导师给予的补充：
1、年龄；10、离职原因；
2、性别；11、薪资情况；
3、学历；12、绩效表现；
4、岗位；13、原生家庭收入状况；
5、住所；14、流向企业；
6、工作年限；15、通勤交通情况、时长；
7、在我司工作年限；16、性格（按企业测评的DISC结果）
8、婚姻状况；17、招入渠道；
9、毕业院校类别；…………
成员们对原因维度收集了相关的数据，例如按学历分析发现大专学历最为稳定，本科和中专流失率较高：
同时，他们也发现部分维度无法收集到真实的数据，如：员工的去向、真实的离职原因
和原生家庭收入状况等。

最终，他们放弃了收集大而全的原因，将焦点集中到可以拿到的事
实情况上。

导师在这一步帮助学员们补充了几个可能的原因，在最终进行重要原因聚集时，的确有
导师补充的原因入选。

最终，学员们探讨出了24个潜在的原因：
1、本科学历；……
2、中专学历；……
18、当年生育的女性；
3、通勤时间在3小时以上，或需转车2次
以上的；
4、一年排夜班时间超过1/2工作日的；19、客户投诉率在7%以上的；
5、未婚女性，特别是年纪在25岁以下的；20、综合考试成绩在50～72分区间的；
6、工作年限在2年以下的；21、营销成功率在12%以下的；
7、在我司工作1年以下的，或4年以上的；22、出现重大疾病的；
8、没有明确的职业生涯发展规划；23、居住地在龙岗区的；
……24、在以下特定班组的成员：……、……限制性条件和原因的区分
限制性条件是指那些对产生症状有影响，但我们无法改变的现状。

限制性条件是解决问
题时必须考虑的环境因素。

而原因则是通过人为努力加以改变，就能够有效消除症状的事实。

限制条件和原因往往难以区分，要考虑到解决问题能动用的资源、参与的人员、问题所
影响的规模等等情况。

例如在本例中：“深圳市企业的人员流动率相比广东其他地区要高”，这是限制条件，是我们在解决这个问题时无法改变的，不能归入原因。

如果问题变成深圳市政府和企业希望共同降低本市企业的人力资源成本，那么这个情况
很可能就将归入重要原因，而非限制性条件了。

如果在分析原因时，列出的全是限制性条件，那么问题将无法解决；如果在出解决问题，
特别是出具落地性方案时不考虑限制性条件，那么最终的方案将不具有实操性。

当然，在十
步法中，不是每一个步骤都需要考虑限制性条件，在那些需要有创意的时刻，我们需要将限
制性条件暂时放到一旁，专注于激发我们的创新力。

五、第三步——聚焦重要原因
示例：
学员们经过讨论发现以下是可能存在的原因：
1.学历过高或过低：本科学历、中专学历的流失率高，分别达到了46.78%和43.08%。

经讨论和导师的指导，大家发现和行业相比，本科学历流失率偏高（行业水平为
35%），但中专学历持平。

因此，列出“本科学历流失率过高”为一重要原因。

查找原因背后的原因：这时候，学员们发现必须再回到上一步，深入分析，为何本
科学历流失率偏高。

于是他们对管理班组长进行了访谈，发现这和本呼叫中心的职
业发展路径不明确有关。

因此，在原因列表中，大家增加了“缺乏明确的职业发展
路径规划”。

2.通勤情况是重要原因：经过分析发现，通勤时间超过3小时的，或转车次数在2
次以上的，流失率达到了50%以上，是一个重要原因。

3.…………
在24项潜在原因中，聚焦的重要原因为以下8点：
1.企业没有给予明确的职业生涯规划；
2.未能掌握良好的电话营销技巧，导致绩效不达标；
3.通勤非常不方便；
4.排班时间不合理，某批员工夜班排班过多；
5.电话沟通技巧培训不及时，上岗半年后还未参加培训的；
6.班组长管理能力不足，特别是不擅长管理员工情绪的班组长带领的成员；
7.未婚，情绪管理比较差的年轻女性（28岁以下）；
8.入职后缺乏系统性、长期规划的培训计划。

六、第四步——把原因逻辑化、系统化
示例：
学员们对24个原因进行了分类，为了方便后面的工作，还为所有原因进行了编号。

七、第五步——把原因按轻重缓急排队
示例：
学员们按鱼骨图讨论的结果，讨论了原因的轻重缓急。

一开始，大家都认为建立一个系统的培训体系是非常紧急重要的任务。

但在导师的指导下，大家看到：系统完整的培训体系规划已是企业三年规划中在建项目，相对来说不是最紧迫的点。

于是大家调整了对原因的排序，完成了以下九宫图。

很明显，落在圈出范围内的原因是需要第一时间找解决方案的。

其中，首要考虑落在实心圆中的原因，在有时间有精力有资源的条件下，再考虑去除空心圆中包括原因的方案。

八、第六步——把原因转换为子目标
示例：
学员们地原因5、6、8、10、12进行了研讨，对每个原因都给了3～6个消除的方案。

子目标和解决方案相互混淆
讨论原因5“入职6个月没有参加过电话沟通培训”时，大家只找到1个子目标：新员工在入职６个月内必须参加该培训。

推进到第9步时，问题出现了：是否参加过培训就可以认定问题解决了呢？学员们就这点请教了催化师，才发现他们将子目标与方案弄混了，跳过了步骤，于是在这点上，重回第六步，列出原因５的子目标如下：
针对原因5转变成的目标是：
目标1：
在入职４个月之内，员工必须参加１次基本的电话沟通技能培训，包括以下内容：向客户问候，进行询问、……（此处略），能顺利地完成基础电话服务。

目标2：
新员工在４个月内，必须完成基础电话沟通的通关考核。

目标3：
新员工在５个月内的XXX接通率必须达到XXX%，除去营销、产品和投诉电话之外，新员工入职６个月后，基础服务的投诉率减至XX%。

在列出子目标后，学员们发现其实还有很多方案没有纳入视野中。

现在大家对怎样消除原因５有了更多的选择。

这时大家也发现，只要解决原因5、6、8、10、12就足够了，其它的原因可以不讨论。

九、第七步——自由讨论解决方案
示例：
学员们针对原因5、6、8、10、12共列出了17个子目标，针对这17个子目标，大家又讨论出了69个方案。

下面列出了第12号子目标的解决方案示例：
子目标12：在员工出现严重情绪波动时，班组长能在第一时间进行处理。

方案一：
设置员工情绪自我反馈标识，如果有员工感到有事件影响到自我情绪变化较大时，可以进行示意，主动寻求班组成员和班组长的帮助。

方案二：
对班组进行集中辅导，训练班组长日常管理中快速识别员工情绪变化的方法。

方案三：
在呼叫中心设置专门的情绪处理间，每日安排班组长或其它管理人员兼职管理，在有员工出现严重的情绪突变情况时及时安排专人处理。

方案四：
安排班组长进行培训和集中训练，提高现场处理员工情绪突变的能力。

方案五
引入EAP专案，利用外部专家设计整体系统的呼叫中心情绪管理方案。

在讨论过程中，学员一开始会相互辩论方案是否可行，结果很久都拿不出方案来。

在一位学员的提醒下，大家开始相互支持、相互激发，越来越多的方案产生了！很多方案是以前没有想到过，或者曾想到却没有深入考虑的，经过这次讨论，大家发现管理创新原来并没有想像中那么难。

十、第八步——对前七步进行反思
示例：
反思的主要环节：
本案例中学员们进行了反思，发现在寻找原因时，遗漏了招聘环节。

这使得一个重要问题没有搞清：“我们是否招聘了合适的员工入职”。

这时大家停了下来，找来人力资源部门这方面的专家，重新了解该企业员工招聘的方法和程序。

他们认为员工招聘流程相对成熟，没有问题，但在员工分配岗位时存在不太合理的情况。

如果能将具有营销潜质的员工分配到营销岗、具有服务他人倾向的新员工分配到服务大厅会交能更好地提高员工的工作激情和满意度。

但最终，这一维度相关的原因对降低人员流失率暂时不具重要和紧急性，这一原因没有再深入探寻子目标和相应的方案了。

不过，作为专家参与的招聘人员收获很大，将这一思路引入了后期的工作计划中，有效的提升了员工的工作效率和工作满意度。

十一、第九步——评估并确定解决方案
示例：
该小组成员选择使用“收益/实施难度评估”。

其它行动学习小组进行到这一步时，也有选用KT方案评估法（或称“矩阵评估法”）。

这一步骤进行的很快，大家将58个方案分别列在表中，所选出的方案一目了然。

以目标12为例可以看到：
很明显，方案一可以着手实施，而方案二和方案四也进入了试点计划中。

方案五在本次课题内不进入考虑，而方案三进入了停车场，列入了该呼叫中心两年工作规划中。

针对方案一（设立情绪自我反馈标识，便于员工主动及时寻找帮助），大家讨论出了几个风险点和规避方案。

随着方案和风险规避方法的出台，可落实的方案一步步成形了！
十二、第十步——制定行动计划
示例：
小组成员最终选择了4项方案时行实施。

当所有方案浮出台面时，学员们依据呼叫中心的情况，一步步考虑方案之间的操作执行搭配情况，最终，他们确定了以下计划表：
行动计划表
姓名：陈阳日期： 2011年8月29日
问题：入职后6个月没参加电话沟通培训
小组成员：陈阳、刘泽、李立君、何晓波、赵琳、李雯、杨琴、张强
在经过和导师沟通后，导师向他们指出不仅要完成本年度3、4季度该主题的轮训计划，最好能和人力资源部共同商讨一个常规性培训计划，包括的不仅有课程，还要有相应的通关考核。

同时，导师也承诺在人力资源部安排专门负责培训的许老师配合大家先完成3季度指定班组的试点工作。

另外也有1个行动计划被导师否决了。

原计划是引入一套比较昂贵新的排班IT系统。

但这个系统开发占时会比预计长，而且成本消耗很大。

学员们回到方案的最初目标仔细推敲，提出召集管理人员，修改现有的排班系统，并共同掌握现有系统中一些没有被应用起来的功能，这一计划获得了导师的支持。

十三、试点汇报
示例：
经过约1个月的试点后，小组必须向催化师和导师进行试点情况的汇报了。

这次项目中，小组选择了10个班组，共80人进行了试点。

同时指定了另外10个班组，也是80人，作为对比组。

在经过突击培训、优化排班、班组长交流会、专家讲座……等试点活动后，该月试点组的人员流失率比对比组低6%，成效十分明显！
小组成员将试点方案、试点行动计划和成果依照“金字塔原理”的要求制成了PPT，向催化师和导师进行了汇报。

同时也提出了试点中的一些问题，和相应的修订计划。

十四、最终汇报
在试点汇报完成后，小组成员再次修订了行动计划。

并且继续在试点完成实施计划。

在项目结束时，小组的实施计划还没能全面完成，但也已经取得了一定的成果。

小组成员将现有的成绩总结成册，参加了项目的最终汇报。

最终汇报和试点汇报不同之处在于：
1.试点汇报是向催化师和导师团汇报，目的是为了改善试点计划；最终汇报是向企业
高管领导汇报，目的是呈现行动学习成果，力争在企业推广成果。

2.比较理想的状况下，最终汇报时试点方案已经再次经过修改，基本可以作为推广方
案出台。

3.当行动学习是以学习为目标时，在最终汇报时，学员们还要呈现自己在工作产生的
收获、心得和改变。

最终汇报不仅为企业探寻了解决问题的有效方案，对个人来说，也是非比寻常的一次展示机会。

小组成员进行了精心的准备，除了主讲人之外，每位成员也进行了分工，准备好进
行答疑。

最终汇报的当天，小组成员统一着正装，按正式汇报流程，有条有理地呈现了一个成功的行动学习成果。

一位高管对小组的方案提出了疑问：按试点情况，这套行动计划如果在企业全面推行，成本略高70万，就是说，高于人员流失的直接成本。

采用这套方法降低人员的流失率的意义何在呢？这时，小组成员、呼叫中心的资深管理者杨琴回答了这个问题：第一、试点中有几项成本较高的事项，转化为常规工作后，例如主题培训和考核例入了常规管理事项，预估成本会下降30%左右。

第二、试点班组在降低了员工流失率的同时，客户的满意度和投诉率有明显上升。

第三、正式推广时，将再次优化推广计划，成本预估会再降低10%左右。

导师团对该小组的汇报成果比较满意，表示愿意支持小组把试点做得更好，力争在该银行远程呼叫中心进行全面推行行动学习的成果。

该小组由于参与积极、行动有效，在最终汇报上获得了领导层的认可和嘉奖。

部分小组成员在汇报后，获得了转岗和提拔。

在企业解决相关难题时时，他们是最有发言权、最了解情况的专家，同时，也是解决现实问题的管理高手，企业当然会将更多重要的工作交给他们去完成！。