“四率三力”助推高质量发展

“四率三力”助推高质量发展
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来源：《国企管理·石油经理人》 2018年第3期
全力以赴提升市场占有率
坚持“立足辽河、巩固行业、拓展社会、突破海外”的总体思路，落实领导责任，调整优
化布局，实施区域负责，充分发挥区域分公司、项目部、专业分公司的主体作用，以品牌赢得
市场，以服务占领市场。

油区市场：全面实施公司统领开发、科室系统开发、分公司区域负责、项目部具体开发、
绩效激励开发的策略，多渠道、多手段、多种类开发施工项目。

重点加强锦16 化学驱、千12 注气站、曙光油管厂改造、欢采化学驱、石化总厂煅烧焦、高采注空气站等重点工程开发力度。

外部市场：成立市场开发领导小组，分区域层层落实责任，努力形成全员闯市场的开发格局。

中石油内部重点跟踪中油管道中俄东线、西气东输闽粤支干线、唐山LNG 复线等长输管道，多座大型压气站、储气库项目，以及地区公司的管道、站场改扩建和联络线，销售板块的加油站、油库建设等项目。

中石油外部围绕中海油、中石化、中航油、地方燃气公司项目，加强公
关和自我推介，寻求有效的合作模式。

海外市场：抓住油田加快海外业务发展的有利契机，积极争取集团公司政策支持，加大走
出去力度。

联合杰瑞、科瑞及华智等单位，进行中石油以外海外项目投标；通过办理外经权，
设立海外分支机构，增加投标渠道；跟踪缅甸I G E 油库、泰国输油管道、尼日利亚天然气管
道等项目。

强化执行提升项目优秀率
创新完善项目管理模式，加强生产建设全过程管控，全力打造安全、优质、绿色、创效项目。

油区内项目引入内部竞争机制，择优组建精干管理团队，探索推行机组工序包干；油区外
全面推广中小型项目集体承包，赋予项目更多生产经营自主权，在确保安全质量的基础上，努
力实现效益最大化；简化生产管理流程，做好指导监督工作，切实发挥服务职能。

加强项目前期策划，编制切实可行的施工及资源需求计划，生产系统合理优化，统筹调配，建立动态计划监督考核机制，提升计划编制的科学性和提高计划的执行率。

加强重点工程、关
键性节点工程的进度管控，全力保障中俄管道、锦郑成品油工程、锦16化学驱等项目优质、高效、按期完成。

完善分包商管理细则，把好分包商准入关，重点把控首次合作分包商的资质、能力审查；
加强对分包商人员、设备投入和现场施工的监督检查，落实农民工工资的保证措施；持续做实
分包商业绩评价，依据评价结果优胜劣汰。

固化日常制度执行。

坚持生产例会、计划会制度，
统筹协调内部资源，发挥整体效能；全面落实开工前条件确认制度，保证项目施工科学有序；
夯实应急体系建设，提高突发事件的处置能力；持续推进现场标准化、施工标准化建设，创建
优质工程，树立企业良好形象。

多措并举提升业绩良好率
强化全员、全要素、全过程管控，在管理创效上狠下功夫，努力实现成本费用硬下降、经
济效益硬提升。

创新全面预算管理机制，细化固定费用及非生产性支出，明晰各单位的降本增效点；固定
成本全面压缩，后勤费用有效控制，力争降幅5% ；大力加强目标成本事前、事中、事后管理，做好预测、明确目标、强化跟踪、严格执行；狠抓事后考核分析，奖罚分明，逐步实现高效率、高质量、高收益管理模式；继续深入开展开源节流降本增效专项工作，不断完善新举措，坚持
推进，形成长效机制；进一步梳理流程，加强过程监督，确保节能目标的完成；持续进行横向
对标分析，营造“比、学、赶、帮、超”的竞争氛围。

对完工项目进行全面系统梳理，切实提高项目结算收款工作的有效性和针对性；经营计划科、财务资产科作为结算收款牵头部门，项目经理作为第一责任人，实行结算收款终身负责制，并与考核奖惩挂钩，坚决纠正重施工管理、轻结算收款倾向。

力争交工结算计划完成率超过90%，确保完成“两金压控”10% 以上的工作目标。

结合深化项目承包责任制，进一步理顺各系统业务流程，明确责任、简化手续、规范行为、激活潜能，提高管理效率，更好地保障和促进经营指标完成。

强化项目合同管理指导、督促和检查，加强业务培训，提高从业人员合同拟定、商务谈判、纠纷处理的能力和水平；制定《纠纷案件管理实施细则》，重大案件升级管控，最大限度维护
企业利益。

加大审计监察力度。

强化对重点工程和亏损项目审计工作，加强审计监察结果运用，及时通报审计结果和整改意见，督促落实审计意见和审计决定，维护纪律的严肃性；全面开展
外包工程、外购物资、支出性经济合同及专项审计，全程参与经济合同招标鉴证；认真开展内
部专项效能监察，突出问题导向，强化责任追究，加大干部作风监督，控制经营风险，确保企
业运行依法合规。

激发活力提升改革到位率
抓住制约企业发展的瓶颈问题、最需要解决的现实问题、员工群众最关心的热点问题，加
大改革措施推进力度，打好深化改革攻坚战、持久战。

转变管理理念，对考核主体采用分层次、分类别、分业务的全方位业绩考核办法，激发全
员创业绩、增效益的热情；对市场、利润、费用三项主要指标进行量化考核，以市场开发指标
保障公司持续发展，以目标利润指标促进高效优质管理，以固定费用指标推进内部资源优化；
推行工程项目“集体承包”、“专业业务承包”等经营责任制，明确责权利，强化凭贡献、凭
效益挣薪酬的经营模式；加大简政放权力度，对采购、外雇、外租等业务按照责权统一原则，
选择更加符合项目生产经营需求的物资和服务商。

突出项目创效主体作用，通过提高集体承包项目利润分成比例，有效推动工效挂钩，激励
管理团队提升自我管控水平，引导员工增强自主创效意识，促进项目创效能力的提升；合理拉
开艰苦岗位与辅助岗位的分配差距，畅通员工流动渠道，积极帮助指导具备转岗条件员工向一
线岗位转岗，实现员工收入与队伍稳定的双赢；加强政策宣贯力度，增强员工改革创效意识，
实现由“发工资”向“挣工资”的理念转变。

加强人员保障，及时调剂内部人力资源，下放用工审批权限，确保项目高效运转；加强物
资保障，统购物资以E R P 管理为核心，搞好工作衔接，提高效率保生产，自购物资以降本增
效为目标，加强对项目的服务、指导、监督，为项目增效创造条件；加强设备保障，强化运行
管控，统筹内外资源，提高自有设备使用效率，提升租赁资产使用效能，确保项目生产建设需求；加强机关服务，坚持放管结合，简化管理流程，强化公司改革措施落实情况的跟踪检查，
确保改革措施做实、做细，对不落实、不作为的抓典型、严问责。

夯实基础提升安全保障力
深入推进党政同责、一岗双责、齐抓共管、失职追责，坚持标本兼治，狠抓措施落实，确
保风险可控受控。

结合公司实际，将健康安全环保责任明确到部门、细化到基层、压实到岗位，建立上下配套、协调一致的制度体系；健全分公司季度审核、项目部过程考核、分委会（机关部门）年度
评价等H S E 考核激励机制，把无形的责任量化为具体的考核指标，强化追责问责，建立领导
亲自抓、部门主动管、属地自主查的责任落实执行体系。

严格管控各类风险。

严守“四条红线”，明确管控重点，加强非常规作业、装置检维修、联合站、分包商等重点领域、要害部位
和关键环节监管，特殊敏感时段进行升级管理；以风险管理为核心，坚持“四级风险五级防控”，建立健全公司三级风险责任清单，严格落实开工前条件确认、作业许可管理和隐患排查
治理等工作，确保风险可控。

固化专职监督、专业监督和属地监督“三位一体”模式，强化特殊时段、重点领域、关键
环节的旁站监督，严格落实属地监督责任；坚持领导干部分级带队开展各类综合性检查，有效
开展专项检查和专项审核，着力由查物、查人向查管理、查责任转变；严肃问题曝光与处理，
健全生产经营全过程责任追溯制度，深查问题背后的失职行为。

持续改进H S E 体系运行绩效，推进标准化站队建设，抓实标准化操作，解决好“低老坏”和习惯性违章问题；深化干部HS E 履职能力评估，加强岗位员工安全技能培训，推动直线培
训和关键人员培训，健全行为安全管理要求，强化HS E 队伍建设，培育安全清洁生产文化，
提升全员安全环保素质。

持之以恒提升企业竞争力
紧紧围绕人才、技术、质量、品牌等关键要素，不断增强自主创新能力，打造驱动企业发
展的有力引擎。

围绕项目建设需求，创新人才引进方式，拓宽人才使用渠道；加大岗位考核和技能鉴定力度，推行岗位动态管理，优化内部人力资源；推进管理岗位实践锻炼，加强操作人员技能培训，突出绩效激励，完善人才储备。

持续推进体系升级。

做好质量与压力管道体系文件编制工作，
深入组织学习宣贯，确保标准实施到位，顺利完成质量管理体系“双标”换版及压力管道体系
换证。

加强技术质量系统人员动态管理，合理配备项目及现场管理人员，强化现场技术方案编制
与实施，认真开展签证索赔工作，提升项目技术质量管理水平。

做好中俄管道施工数据数字化采集等7 项技术的立项与研发，依托金属结构分公司设计室
和教育培训部焊接专家工作室，健全机构、保证投入，确保科技成果尽快转化为生产力。

定期发布在用标准目录，确保各项标准有效；落实质量责任终身制要求，强化责任追究和
奖惩力度，加大现场监督检查力度，加强分包工程质量监管，重点工程监督覆盖率达到100%。

持续创建精品工程。

做好国家优质工程申报，完成全国和辽宁省用户满意企业复评更名，力争
获得国家优秀焊接工程2 项，省部级以上质量成果10 项。

凝心聚力提升队伍战斗力
以党的十九大精神为指导，深入践行“446315”党建体系，坚持融入中心、服务大局，为
企业改革发展提供有力保障。

学深、悟透、做实十九大精神，用习近平新时代中国特色社会主义思想武装头脑、指导实践、推动工作；扎实开展“不忘初心、牢记使命”主题教育；大力弘扬石油精神，紧紧围绕
“抢抓发展新机遇、实现效益新增长”深化“四新”主题教育。

坚持业绩导向，持续优化班子结构，提升班子整体功能；突出政治标准，倾斜外部项目和
艰苦岗位，选用想干事、能干事、敢担当、善作为的优秀干部；强化考核评价，健全科级岗位（试用制）干部选聘制度；加强管理监督，完善项目干部考核激励机制，营造干事创业良好环境。

按照“6588”要求，扎实推进党支部规范化建设，完善党建责任网格管理，强化问责究责；加强党员教育管理，严肃党内组织生活，创新开展党内实践活动，确保党组织作用充分发挥。

坚持党要管党，全面从严治党，深入落实“两个责任”，切实履行“一岗双责”；持之以
恒正风肃纪，有效运用“四种形态”，巩固拓展落实“八项规定”精神成果，坚决防止“四种
风气”回潮；持续关注重点敏感领域，有效开展合规管理监察，强化党员干部教育监督，努力
营造风清气正的政治生态。

加强民主决策、民主管理、民主监督，切实维护员工合法权益；尽力而为、量力而行，不
断改善一线生产生活条件，丰富前线业余文化生活；广泛开展青年建功立业和青年志愿者活动；依法推进信访维稳工作，积极应对改革中出现的各类问题，妥善处理不同群体利益诉求；积极
推进平安建设，强化重点项目综治管理，保障企业和员工利益，维护良好企地关系，营造有利
发展环境。

编辑/ 戎文华。