员工绩效管理(PPT 65页)

路漫漫其悠远
3, 关键事件法 (Critical Incident Method)
➢美国学者FLANAGAN和
BARAS创立
➢ 优点
• 有理有据
➢通过观察，书面记录下员 工有关工作成败的“关键性 ”事实
• 若及时反馈，可提 高员工绩效
• 成本很低
➢STAR方法
➢ 缺点
• 积累小过失之嫌
➢该考评一般不单独使用
1961年
爱德华 施来
《成果管理》
“自上而下制定目标管理”
后来
乔治 奥迪奥恩
《管理目标的决定》
“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管 理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这
路漫漫其悠远 些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成
目标管理的定义
目标管理 是根据公司的战略规划和组织目标 运用系统化的管理方式 把各项管理事务展开为： 有主次的和高效的管理活动 激励员工共同参予 以实现组织和个人目标 努力工作的过程。
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目标管理的伟大意义：
---将企业的价值与责任 传递转移给了员工
---通过自我控制与管理 代替上级控制管理
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目标管理的6个特征：
•共同参与制订 •与高层一致 •可衡量 •关注结果 •及时的反馈与辅导 •以事先设定的目标 评估绩效
➢ 目标确定 ➢ 执行计划 ➢ 检查 ➢ 自我调节 ➢ 评价
➢ 是对所要达到的目标 建立共同理解的过程 ，也是管理和开发人 的过程，以增加实现 短期和长期目标的可 能性。
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具体地说---
绩效考核系统的好处是什么？
对个人？ 对经理？？ 对公司？？？`
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绩效考核比较烦，比较烦！ ➢ 雇员没机会评论他们的评分并投诉 ➢ 无评估人及被评估人培训 ➢ 无关于如何填写评定表格的书面说明 ➢ 未把评估工具建立在工作分析的基础上 ➢ 上下级间沟通不良 ➢ 评估人缺乏反馈及观察技能 ➢ 经理们不愿在评定上投入足够时间 ➢ 经理们奖励资历和忠诚而不是绩效
➢ 获取对该系统的支持
• 管理层支持 • 寻求雇员投入
➢ 选择适当的评估工具
• 实用性 • 成本 • 工作性质
➢ 选择评定者 ➢ 确定评估的时间安排 ➢ 保证评估公平
• 管理层评审 • 上诉系统
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绩效考核的三大类型
效果主导型（目标管理）
品质主导型
行为主导型
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常用考评方法介绍
1，雇员比较 系统 (1.1排序法) (Ranking Method)
问题 ➢ 促进人才的发展和提高 ➢ 使工作任务和人员安排一致
➢运气？？？ ➢不可控制因素？？？ ➢短期行为？？？ ➢绩效标准因雇员不同而不同 ➢经常不被使用者接纳
6，目标管理的缺点（MBO）
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某外资公司绩效管理的理论
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技能评估
个人发展 设立目标
建议模式
行为表现回顾
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绩效考核中HR与直线经理的角色分工
➢ HR
• 开发绩效考核系统
• 为评估者及被评估者提 供培训
• 监督和评价该系统的实 施
• 参与规划员工发展
➢ 直线经理 • 设定绩效目标 • 提供绩效反馈 • 填写评分 • 参与规划员工发展 • 针对绩效考核系统向 HR提供反馈
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绩效考核流程
加200000美元
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目标设定窍门
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目标管理表格举例
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绩效考核的内容或要素
➢ 业绩：指员工的工作效率及效果。 ➢ 能力：指员工从事工作的能力。具体
包括体能、知识和智能，技能 等内容。
➢ 态度：指员工对工作的投入感。
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目标设定后中层经理必备技能
➢ 辅导员工 ➢ 给与反馈
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开始工作之后的原因有：
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➢ 他们认为—— ➢ 做这项工作对他们没有——— ➢ 出现————的障碍 ➢ 他们认为其他的事—— ➢ 他们认为作了该做的事反而—— ➢ 没做这件事却—— ➢ 事情做得不好也没有——— ➢？ ➢？
反馈 •无反馈或无效反馈
阻碍 •身体，精神及感情的局限 •无法确定在什么情形 下按期望行为做事 •被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 •缺乏足够的资源来做事
绩效考核 VS 绩效管理
➢ 出现于70年代；
➢ 被称为“结果趋向的评估”；
➢ 它混入对目标的协定和对指向 目标结果的评估；
➢ 评估被用于整体绩效并且与个 体目标相关。
➢ 考核将有助于雇员改进绩效， 通过确认能力和不足，来确定 他们的能力如何最有效地在组 织内使用，和如何改进缺点。
➢ 是将组织的和个人的 目标联系或整合以获 得组织效率的一种过 程；
问题
行为标准 •不知道什么是期望行为 •没标准，员工不清楚 标准，标准不为员工接受
后果 •后果不足以鼓励员工 采取期的行动
技巧 •员工不知道怎样做
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离职成本分析
➢ Pre-turnover costs 离职前成本 • slower work pace 工作效率降低 • increased absenteeism 缺勤增加
➢ Recruiting and new-hire processing costs 重新雇佣成本 • 直接成本：打广告费用，印刷材料费用，员工推荐候选人给与的奖 励费用，安置到外地的费用，一次性搬家费用，背景调查的费用 • 负责招聘，处理面试资料，面试，测试，新员工培训的员工的工资
路漫漫其悠远 • 后勤支持人员的工资
★不学习难以生存 不掌握新知识的人将成为文盲
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提高竞争优势的人力资源管理实践
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为什么员工表现不尽人意？
？？？
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开始工作之前的原因有：
➢ 他们不知道—— ➢ 他们不知道—— ➢ 他们不知道—— ➢ 他们认为——— ➢ 他们认为——— ➢ 他们认为——— ➢ 他们预测到——— ➢？ ➢？ ➢？ ➢？
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你心里想的 100% 你嘴上说的 80% 别人听到的 60% 别人听懂的 40% 别人行动的 20%
认识同理心
同理心（empathy）是EQ理论的专有名词，是指正确了解他 人的感受和情绪，进而做到相互理解、关怀和情感上的融洽。
同理心就是将心比心，同样时间、地点、事件，而当事人换成 自己，也就是设身处地去感受、去体谅他人。
绩效管理中经理需掌握的技巧 ---一将无能，累死千军
目标设定Objective Setting 辅导Coaching
给予及接受反馈Giving / Receiving Feedback 给员工表现打分Rating Employee Performance
发展规划Development Planning
• 表扬 • 批评
➢ 同理心 ➢ 倾听
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目标设定后中层经理必备技能
COACHING SKILL ---让员工称你为“教练” ---鹰是怎样做教练的？
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通过培训改变行为---冰山模型
行为
技能
知识
态度
培训项目
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说给他听； 做给他看； 让他做做看； 做得好，夸奖他； 做不好，再改善； 反复做，成习惯。
6，目标管理（MBO）---步骤
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6，目标管理的优点（MBO）
➢ 有利于工作行为与组织整体目标 一致
➢ 实用且费用低 ➢ 为控制提供明确的标准 ➢ 有利于沟通 ➢ 有利于更好的开发人力资源 ➢ 减少工作中的冲突和紊乱 ➢ 提供更好的目标评价准则 ➢ 更准确地判别什么是需要解决的
6, 目标管理 （MBO）
4,行为定位等级评价 法(BARS）
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1，雇员比较系统-硬性分布法 (Forced Distribution Method)
➢要求评定者在每一个档次上
（如：好，中，差等）都分派
一定比例的雇员，如：
• 优秀 5%
C
• 良好 20%
•中
50%
D
• 中下 20%
•差
5%
确定目标完成的日期 第七步
列出为达成目标所必需的
合作对象和外部资源
第六步
列出实现目标所需要的技能和授权 第五步
列出可能遇到的问题和阻碍， 找出相应的解决方法
检验目标是否与上司的目标一致
第四步 第三步
制订符合SMART原则的目标
第二步
正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步
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讨论：以公司中层为例
不太好的消息 好消息
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建设性反馈金点子2
➢ BEST反馈 • Behavior description（描述行为） • Express consequence（表达后果） • Solicit input（征求意见）
STOP 停！
• Talk about positive outcomes（着眼未来）
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接受反馈
• 仔细倾听，试图以别人的观点来看问题 • 做一下深呼吸，保持冷静 • 弄清所有的问题以确定你以理解 • 承认你听到的和懂得的而不去争论 • 整理你听到的，然后决定你同意什么
• 要开明，不要防卫性太强 • 要包容，不要独断专横 • 要平等，不要有优越感
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为什么需要有效沟通
员工绩效管理(PPT 65页 )
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2020/7/27
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权然后知轻重， 度然后知长短， 物皆然，心为甚。
---孟子
新世纪的竞争
★无法逃脱的挑战 竞争对手进步,客户越来越成熟
★范围更广的专业技能要求 适应变化,同时要博而深
★更复杂/大量工作要求 卖“解决方案”比卖“产品”有更大的责任
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行为表现反馈频率
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✓
积极的反馈—正面指导反馈
➢ 保持纯粹的正面反馈
➢ 肯定行为价值
➢ 特定的行为 ➢ 描述性的
➢真心的 ➢及时
➢经常
➢逐渐减少
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建设性反馈金点子1
➢ “汉堡”原则 Hamburger Approach • 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 • 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 • 最后以肯定和支持结束
(1.2 平行比较法)
(Paired Comparison Method)
(1.3 硬性分布法)
(Forced Distribution Method)
2, 尺度评价表法 (Rating Scale Method)
5, 行为观察量表 （BOS）
3, 关键事件法 (Critical Incident Method)
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目标设定的要求及依据
➢ 全球性目标 ➢ 公司目标 ➢ 部门目标 ➢ 团队目标 ➢ 重要工作职责 ➢ 个人目标
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Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的
设立目标的7个步骤—以公司中层为例
元 ➢ 6 在不增加费用的前提下，在6/1前男用手表的销售量增加10% ➢ 7 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时 ➢ 8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的2% ➢ 9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼
仪 ➢ 10 在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增
• 不可单独作为考核 工具
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6，目标管理（MBO）
➢ 目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织 目标，改进绩效考核，形成有效的激励。
1954年
彼得 徳鲁克 《管理的实践》
“每一项工作都必须为达到总目标而展开”
1960年 》
道格拉斯 麦格雷戈 《在企业中的人的因素
“综合与自我调节管理”---自下而上制定管理目标
➢ Separation costs 分离成本 • severance pay 离职工资 • unemployment costs 失业成本 • litigation fees 诉讼费用
➢ Vacancy costs 空缺成本 • lost opportunities in sales and service 销售与服务机会的流失 • overtime pay for employees who pick up the slack 有关人员的 加班什麽？
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目标 VS 标准
➢目标：
• 对要达成的结果 的一个表述
➢标准：
• 是一种延续的，须 一次又一次地准则
• 更适于经理们和 专业员工等涉及 个人项目的工作
• 更适用于从事日常 需要及重复性作业 的工作
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小测验
➢ 1 厨房的破损度应保持在最小 ➢ 2 在1/10前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误 ➢ 3 在1/1前减少当前经营所需的费用 ➢ 4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息 ➢ 5 在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000美