KPI体系设计培训资料麦肯锡中国电信培训

能够提供后辈人材的培训、 不能按计划地开展后辈人
锻炼机会，基本能满足关 材的培训、锻炼，关键岗
键岗位人才需求
位人材培养发展不均衡
不能提供培训、锻炼机会， 造成后辈人料的短缺
客户响 应
网络分 析的有
效性
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主动分析市场发展，对新 业务需求有预见性，并协 调后端对新业务进行测试、 论证及网络承受能力的预 测，以主动向客户提供或 在客户提出业务需求时立 即响应
•价值体系
•第二步： •找出具有重大影
响的关键业绩指标
•有重大影响的指标项目
• 一般以投资资本回报
率(ROIC)为分析起点
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• 对公司效益和业务管
理重点影响大的指标
• 相对可控的指标 • 有很大的改善潜力
– 波动性较大 – 与最佳做法之间的
差距较大
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2020/11/2
KPI体系设计培训资料麦肯锡中国电 信培训
关键点1、综合制定关键岗位KPI制定关键岗位
KPI可从四方面考虑 •目标
•关键业绩目标范例
• 侧重与公司会计职责相一致 • 公司投资资本回报
•财务/效益 的价值创造
• 业务单元损益
• 由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也结
合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制
• 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部门，
以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整 体运作的最佳效应
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除了敏感性分析，权重的设定也要靠经验的积累
•成功经验 • 指标数控制在5-10个之间 • 每个KPI权重一般不高于30%
• 每个KPI权重一般不低于5% • 权重一般取5的整数倍 • 得分一般利用分段线性进行计
算
•原因
• 过高的考核指标导致员工分散注意力，
且多数指标重复
• 过高的权重易导致该员工“抓大头扔
•按预算确定 •的网络成本
•网络和维修成本 •（网络中心总经理）
•+ •（固定）
•成本 •（超预算部分
•的网络成本）
•-
•服务的使用
•（营销服务
•分摊成本
•x
•中心） •成本/服务
•（相关部门
•负责人）
•网络资产/
•固定资产
•+
•网络资产 •（网络/营销 •服务中心）
•+
•分摊资产 •（公司/其它）
对客户提出的电信业务需 求能及时协调后端在客户 要求时间内满足
对话务量等网络数据十分 熟悉和敏感，并能从其它 系统得到有用数据进行系 统分析。对网络、网元情 况熟悉，分析推断的结论 与事实吻合，并能指导问 题的解决
对话务量数据比较熟悉和 敏感，知道从其它系统得 到有用数据进行系统分析 的途径。对网络、网元情 况了解，分析推断的结论 与事实基本吻合，基本上 能指导问题的解决
• 就员工满意度和员工发展提 • 员工满意度指数
供观点
• 关键人才流失率
• 安全生产 •扣分指标 • 降低投诉率
• 重大事故 • 重大投诉
• 确保创造财务
价值
• 确保近期和远
期的侧重点
• 从内外部角度
对业绩进行评 估
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如何制订关键岗位KPI
第一步： 确定业务的价值树
第一步:通过价值树分解电信行业及本地网的价值体系，可以明确 电信企业最关键的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门
•价值树
•贡献/净营 •运资产 •（本地网 总经理）
•净资产回报
（集团执行 总裁）
•税前资本
•x
•回报
•1 •-
•x
•经营税收
•（集团公司财务）•+
•+
•1
•财务贡献
•-
•(集团执行总裁/集团财务)
•服务/经 营
•员工管理
• 侧重在日常经营运作流程以
及跨职能/跨业务单元辅助 流程中创造价值
• 提供客户对公司经营满意度
的看法
• 新产品收入所占总收入的份
额
• 细分的市场份额 • 新渠道的收入份额 • 衡量共享服务的特定关键业
绩指标，如提供维护
• 客户满意度指数，例如
– 服务质量
– 购买价值
– 公司形象
• 列出指标、涉及流程/工作，
寻找相关职能部门承担该指 标（e..g. 网络资源利用率）
• 通过权重的横向比较，用大
权重明确主要责任，小权重 明确次要责任（e.g. 应收帐 款周转次数）
• 抓住最主要的一个指标由领
导责任，从而明确部门的工 作重点（e.g. 大客户ARPU）
• 调整相应权重（e.g. 成本贡
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第二步: 进行关键驱动因素的敏感性分析,选择最
有影响的几个指标
•示意
•各指标增加10%带来贡献/净运营资产的变化
•大客户流失率 •管线利用率 •个人用户网络成本 •用户号线放装数 •应收账款周转次数
•+10
%
•大客户收入和
个人用户网络 成本能引起公 司效益的较大 比例的变化, 而
•财务部
季、年
• 实际运营收入
•通信业务收入－坏帐
•财务部
季、年
• 坏帐
•应收账款超出三个月以上
•
公司贡献
• 净营运资产贡献率 •固定资产**+流动资产+无形资产
•财务部
×100%
•财务部
季、年 年
• 实际网络成本
•实际网络成本折旧 + 网络维修费用
•财务部
年
• 预算网络成本
•(营销中心和网络中心) 服务水平协议
•预算网络资产
•x •（网络中心） •预算网络资产 •（营销服务 •中心）
•应收帐款
•周转资本
•+ •（营销服务中心）
•库存和应付账款
•+
•（采购和物流/网络）
•无形资产和其它经营资产 •（营销服务中心）
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并确定公司高层管理的财务指标
•总经理
献率）
•相应被考核人
员与领导对KPI 的接受和理解有 利于KPI的实施
与落实
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明确KPI的计算和数据来源也是帮助完善KPI体
系的必要步骤 （4/9）指标定义举例
•关键业绩指标
•指标定义
•数据来源 •考核期
• 分公司贡献
•实际收入－实际网络成本－运营成本
• 净营运资产贡献率 • 收入 • EBITDA
•营销公司 总经理
• 净营运资产贡献率 • 收入 • 预算网络成本贡献率 • 营销成本 • 应收帐款周转次数
•网络公司 总经理
• 净营运资产贡献率 • 收入 • 实际网络成本/预算网络
成本
•职能部门
• 净营运资产贡献率 • 收入
• EBITDA
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将目标层层分解
•示意
•公司总经理
•公司整体期望
性
•关键业绩指标=xx
•业务部门副总
•. . . . . . . . . . . . .
•关键业绩指标1=xx •关键业绩指标2=xx
•业务分部负责人 •业务小组负责人
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•. . . . . . . . . . . . .
•关键业绩指标1’=xx •关键业绩指标2’=xx
•总经理 的财
务指标权重占 最大，前端与 后端业务部门 领导的服务类 /营运类指标 相应增加。职 能部门一般情 况下财务指标
比重偏小
•总经理
•营销服务 •网络中
中心部门 心部门
•职能部门*
（人力资源/ 综合部）
各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化，比如计划财务部的财务类指标权重会加大
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•传统的用户号
线放装指标对 公司效益的影
响不是很大
•
*
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由于数据有限，大客户流失率计算方法是假设大客户中有10%的客户在2001年10月时收入减少20%
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公司高层领导财务指标的分类权重
财务类指标
•服务类/营运
类指标
•员工管理指
标
•
*
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•与该部门工作密 切相关，不超出人
员能力范围
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•便于各部门数据 收集以及相关人员 /部门的指标计算
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分解的指标权重要根据工作性质和内容而调整 （2/9）
•财务类指标
•其它
•客户经理 •呼叫中心主
任
•维护安装
部主任
•一般前端与后端
分别是公司收入 与成本的主要产 生处，财务类指 标的考核权重会 大于职能部门或 支撑部门这些不 直接同财务挂钩
•关键业绩指标体系培训内容
•关键点1、综合制定关键岗位KPI
•项目背景介绍 •KPI概述及关键点介绍 •小结
•关键点2、KPI进一步层层分解
•关键点3、确定具体岗位的KPI， • 形成业绩合同
•关键点4、与KPI挂钩的薪酬体系
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关键点2、各主要业绩指标目标设定后的关键在于
无法协调相关部门开展工 作，流程无法运作
政府协 调能力
主动、及时地走访政府相 关部门，与其沟通融洽， 使企业各项工作顺利开展
能按计划与政府相关部门 沟通，基本能开展各项工 作
基本能与政府相关部门保 持沟通，但工作开展不顺 利
不能与政府相关部门保持 联系，各项工作无法展开
关键岗 位人才
培养
注重后辈人材的发掘，有 计划、有针对性地提供培 训、锻炼机会，定期充实 关键岗位人材资源储备库
对客户提出的电信业务需 不能满足客户提出业务需 求不能主动协调后端支撑， 求，不能协调后台努力提 能满足客户基本要求，但 供 时限较长不能客户满意
对话务量数据了解一般， 但不敏感，不会从其它系 统得到有用数据进行系统 分析。对网络、网元情况 了解一般，分析推断的结 论与事实在方向上大体吻 合，须经进一步分析后， 才能指导问题的解决
•. . . . . . . . . . . . . •关键业绩指标1’’=xx
•关键业绩指标2’’=xx
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KPI指标分解的原则（1/9）
•对该人员工作具有 激励作用
•下级部门帮助领 导分担的指标， 所以必须能够激
励业绩
•该指标分解后该部 门员工有能力控制
•该指标具有较强可 测性
•经营费用分摊
•x •贡献（公司）
•净经营资产 •使用的资金
•非经营收入/
•x •非经营资产 •非经营资产 •使用的资金
•贡献 •（营销服务 •中心总经理）
•÷
•净营运 •资产
•影响方面
•示意
•相关本地网
•（ ) 责任部门
•实际收入（营销
•服务中心总经理）
•-
•帐面收入
•-
•坏帐
•直接营销成本（营
•-•销服务中心总经理）
对话务量数据不了解，但 不敏感，对网络、网元情 况不了解，分析推断的结体系设计培训资料麦肯锡中国电 信培训
职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完 成情况为基础（6/9）
• 关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工
作时间、质量和成本三方面的影响因素： – 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ – 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ – 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？
每年关键业绩指标和其权重还要根据公司的战
略要求进行相应调整（7/9）
•关键业绩指标(举例)
•单位
•权重
•某公司举
小头”对其它与工作质量密切相关的 指标不加关注；且过高的权重会使员 工考核风险过于集中，万一不能完成 指标，则整年的奖金薪酬均会受很大 影响
• 太低会对考核得分缺少影响力，也易
导致该员工“抓大头扔小头”现象
• 可简化计算的难度
• 可简化计算的难度
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的部门
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和相关领导、工作人员的讨论也是一个重要步骤
（3/9）
•讨论中发现的问题
•解决方案
• 某些指标未层层分解
• 一个指标由多个部门、责
任划分不清
• 下级部门背多个关键指标、
领导若全背则导致了指标 过多
• 权重分配无法体现企业短
期目标或战略倾向
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定性指标需要用分级评估表的形式予
以明确（5/9）
•模板举例
评估 权重 方面
优(100%)
良(75%)
中(50%)
差(0%)
部门协 调能力
主动协调相关部门，全面 开展各项工作，流程运作 非常顺利
能够协调相关部门开展各 项工作，流程运作没有严 重问题
基本能协凋相关部门开展 各项工作，流程运作有较 少问题
•财务部
年
(SLA)上预定的网络成本 +/- 年中任何
调整
•收入增长率
•当年客户收入 －去年年终客户收入
•财务部
年
•去年年终客户收入
×100%
• 用户人均收入
(ARPU）
•月租费收入+通话费收入+服务费收入
•
用户总数
•财务部
季、年
•营销服务中心
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*定性的关键业绩指标考核方法见定性指标评估表 **根据本地网的现有准利润中心的定位，固定资产不包括新的战略性投资