绩效管理及其常用工具

/行为
做了肯定能达到目的 过程都是徒劳：南辕北辙的故事
绩效是德、能、 做好考评就做好了绩效 勤、绩 管理
外延过大，费时、费力，且不利于实 际操作，实质是一种变相的结果评价， 关注的考评本身
德鲁克的绩效精神
组织的目的是使平 凡的人做出不平凡 的事
组织不能依赖于天 才
每个人都充分发挥 他的长处：重点放 在放在他能做什么， 而不是他不能做什 么
1、明确目的地在哪里 2、采取行动—起飞 3、不断修正,校正航向
确保事情向预定方向发展的关键技巧
1、美国IBM公司前CEO郭士纳曾说：人们不会做你希望的，只会做你检 查的；如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。没有人 会十分在意无人去强调和检查的东西，这就自然造成它的可有可无性，既 然如此，谁还会花费更多精力去潜心妆扮呢？铲除这一惰性的惟一办法就 查核。
其中工作业绩就是工作的结果，工作能力和工作态度是指工作中的行 为亦即是过程。
工作之外的行为和 结果不属于绩效的
范围
与组织目标相关直 接表现为与职位的
职责和目标相关
不能被评价的行为 和结果也不属于绩
效
没有表现出来的行 为和结果也不是绩
效
绩效的特点
多因性：绩效受到多个因素的影响，绩效与影响绩效的 因素之间的关系公式：
组织的“士气”并不 表示人们是否相处得 好，其检验标准应是 绩效。人际关系不以 达成出色绩效为目标， 则是不良的人际关系， 是互相迁就，并会导 致士气萎靡。
绩效既有别于个人能力、 工作经验、工作态度、年 龄、健康状况、思想品德 、知识结构、学历；又和 它们有着紧密联系、受它 们影响。
学历
个人 能力
指标 全面股东收益率
股票收益率 资产收益率
投资现金流收益率 销售实际增长 人均销售额
没有绩效管理系统 0.0% 4.4% 4.6%
4.7% 1.1% 126 100美元
有绩效管理系统 7.9% 10.2% 8.0%
6.6% 2.2% 169 900美元
绩效管理是对战略目标承接和落实
目
战略目标
标
计划
在绩效运行过程中确实能够作为工资奖金发放依据、定岗
晋升的标准，但这并不是我们的出发点!
绩效管理与绩效考核的区别
绩效管理
一个完整的管理过程 侧重于信息沟通与绩效提高 伴随管理活动的全过程 事先的沟通与承诺
绩效考核
管理过程中的局部环节和手段 侧重于判断和评估 只出现在特定的时期 事后的评估
为什么进行绩效管理&绩效管理的作用
P=f（K，A，M，E）
P指绩效；
K指与工作有关的知识；
A指员工自身所具备的能力；M指工作过程中受到的激励；
E指环境；
多维性：绩效体现在多个方面，一般从 工作业绩、工作能力和工作态度三方面 的维度来评价绩效。
动态性：绩效是变动的，其动态性决定 了绩效的时限性，故绩效是针对某一特 定时期而言的。
1.绩效的含义1. 什么是绩效 2.绩效管理2及. 什其么重绩要效作管用理 3.绩效管理3. 的绩过效程管理的过程 4.绩效管理的现状及实施困境 5.绩效管理的常用工具
沟通
过
绩效
程
反馈、 循环
辅导、
改进
评价
计划
确定你要什么？怎么才能达到,按 照什么计划才能达成。
执行
他们是否在按照计划做？做得怎么 样？
查核 结果有没有达到，如何更好？
反馈
怎么做才能使下次更容易拿到结果
及改进 ？
结 果 目标是想要达到的结果!
1.绩效的含义1. 什么是绩效 2.绩效管理2及. 什其么重绩要效作管用理 3.绩效管理3. 的绩过效程管理的过程 4.绩效管理的现状及实施困境 5.绩效管理的常用工具
ß考核什么，就得到什么
ßYou get what you measured
ß有效的绩效管理体系总是将
ß建立以绩效为中心的 企业文化，充分调动各 级员工的积极性，加强
日常行为与公司远景 目标和战略紧密相连
公司远景目标和战略转化成 各个层次的绩效考核指标
责任心。
以绩效为中心
的企业文化
绩效管理 体系的益处
目标设定的技巧
Do's
使用精确的，描述性语言
“3 天内回答客户的问题” “第一季度 20%时间用于测试 使用积极的动词 “增加”“取得” 保证说明明确 “每两周更新一次人头报告” 使用简单，有意义的衡量标准 “减少 10%的预算”
Don'ts
使用形容词/副词 (对不同人有不同意义) “对待客户表现专业” “加深对 XXX 软件的了解“ 使用被动的动词 “了解”“熟悉” 使用长篇泛泛而谈的话语
最后，它决定放弃，它昂起头，边走边说：“我敢肯定它是酸的”。正要摘 葡萄的孔雀说：“既然是酸的那就不吃了。”孔雀又告诉了准备摘葡萄的长颈鹿， 长颈鹿没有摘，长颈鹿告诉了树上的猴子，猴子说：“我才不信呢，我种的葡萄 我不知道吗？肯定是甜的。”猴子说着便摘了一串吃了起来，吃的非常香甜。
企业做绩效管理是以下这些目的吗？
总是有人在嘲笑公司目标
实施前
实施后
员工实施绩效管理前后的比较
员工 实际 做的
企业 要求 员工 做的
员工 实际 做的
企业 要求 员工 做的
实施前
实施后
员工不会做你希望做的，只会做你要求且会检查及 对其有利的。
公司实施绩效管理前后的比较
：个人或者团队的努力方向
实施前
实施后
绩效管理可以加强企业的管理
工作 经验
知识 结构
绩效
思想 品德
健康 状况
工作 态度
年龄
简单来说： 绩效反映了在一定时期内某个组织及组织成员是否完成
工作目标，完成多少完成的质量怎么样等。
什么是绩效
绩效是结果，也是过程。 绩效是结果与过程的统一体！
绩效的含义
综合的角度出发，绩效就是员工在工作过程中所表现出来的与组织目 标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。
2、检查与考核是企业管理中的一对孪生兄弟，只检不考，检缺乏力度； 只考不检，考失去行使依据。强有力的检查与考核，是推进企业执行力的 锐利武器。同时，检查又是考核的基础，为考核提供了信息和数据，为考 核的公平和公正提供事实依据。
绩效考核阶段
1、检查目标完成情况，对照评 分标准进行评分；
2、分析总结遇到的问题。
绩效管理过程
绩效反馈 及改进
绩效计划
绩效管理
绩效考核
绩效实施\ 检查\辅导
绩效管理的关键流程
绩效管理过程
绩效管理是一个PDCA循环，而不是一个动作；
个人循环、部门循环、企业循环
绩效计划阶段
绩效反馈 及改进
绩效计划
绩效管理
绩效考核
绩效实施
明确你想要什么？ 分解和传达给每个人的是什么？
设定目标的重要性
设定目标的重要性
3、第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一块里程碑，人 们边走边看里程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的快乐。行程中他们用歌声和笑声 来消除疲劳，情绪一直很高涨，所以很快就到达了目的地。
当人们的行动有明确的目标，并且把自己的行动与目标不断加以对照，清楚地知道自 己的进行速度和与目标相距的距离时，行动的动机就会得到维持和加强，人就会自觉 地克服一切困难，努力达到目标。
什么是绩效管理
对结果的管理
对过程的管理
什么是绩效管理
绩效管理是通过管理者和个人经过沟通制定绩效计划，实施绩效监 控、绩效考核、绩效反馈与改进，以促进员工业绩持续提高并最终实现 企业目标的一种管理过程。
绩效管理 是什么
• 是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。 • 特别强调沟通辅导及员工能力的提高。 • 不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程。
三、考评结果的反馈方式 选择有理，有利，有节的面谈策略，采用灵活多变的因人而异的信息回馈方式。
有这样一个实验：组织三组人，让他们分别沿着十公里以外的三个村子步行。
1、第一组的人不知道村庄的名字，也不知道路程有多远，只告诉他们跟着向导走就是。 刚走了两、三公里就有人叫苦，走了一半时有人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要走这 么远，何时才能走到一半时有人甚至坐在路边不愿走了，越往后走他们的情绪越低。
2、第二组的人知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计行程 时间和距离。走到一半的时候大多数人就想知道他们已经走了多远，比较有经验的人 说：“大概走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走，当走到全程的四分之三时， 大家情绪低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还很长，当有人说：“快到了！”大家又 振作起来加快了步伐。
对绩效的常规认识 讨论：
什么是绩效？
对绩效的常规认识
1、绩效就是结果 2、绩效就是过程/行为 3、绩效就是德能勤绩
Hale Waihona Puke 对绩效的常规认识不当认识
代表理念
偏差点
绩效是结果
不管白猫黑猫，抓到老 赚了1000万，可能是骗来的、偷来的、
鼠就是好猫
抢来的；无法进行总结提升
绩效是过程 好过程就有好的结果， 不知道目的和目标在哪里，再完美的
实时监控绩 效状况 并支持决策
ß可以实时地监控绩效 ß各级管理者可以利用
及时准确的绩效信息， 作出科学的决策
ß统一规范了公司的绩效 考核指标和绩效管理流 程，全公司采用统一的 “术语”
ß帮助界定各级组织的责 任范围
标准化
为激励提供客 观依据
ß对什么样的员工进行激励， 激励多少，绩效考核指标 提供了客观的依据
绩效管理 不是什么
• 不是简单的任务管理和表单管理 • 不是迫使员工工作的棍棒 • 不是权力的炫耀 • 不是只在绩效低下时使用
什么是绩效管理
绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程 狐狸与葡萄园：验证葡萄甜不甜
在一个炎热的夏日，一只狐狸走过一个果园，它停在了一大串熟透而多汁的 葡萄前。它从早上到现在一点儿东西也没吃呢！狐狸想：我正口渴呢。于是他后 退了几步，向前一冲，跳起来，却无法够到葡萄。狐狸后退了几步继续试着够葡 萄。一次，两次，三次，但是都没有得到葡萄。狐狸试了又试，都没有成功。
绩效反馈 及改进
绩效计划
绩效管理
绩效考核
绩效实施
讨论：
一个在你眼中一直工作非常努力，业绩不错 的员工，可是在年底的考评中，你却发现他 的考评结果大大出乎你的意料，非常差，请 问这时候你会怎么办？你觉得可能是什么原 因导致的？
绩效考核对绩效管理系统的检验作用
一、考评的准确性 主要原因如下：标准缺乏客观性和准确性；行政程序不合理，不完善；考评者不能 坚持原则；观察不全面，记录不准确；信息不对称，资料数据不准确以及其他因素。 二、考评的公正性 两个保障系统：公司员工绩效评审系统，公司员工申诉系统。
建立工作标准、 目标，达不到就
扣钱、问责
作为定 岗、晋 升等的
标准
评价工 作量， 以便增 加工作 项目
作为发奖金、工 资的主要依据
企业做绩效管理的目的
绩效管理的三 大目的：
促进团队达成 战略目标
直接提升企业 绩效
支持员工提升 个人能力
在实施时，更多采用正激励，通过建立正面文化，沿着利他共赢的轨迹运行。绩效 管理不是利益分配工具、也不是监控员工工作状态的手段、更不是企业随意扣取员 工收入的砍刀，如果这个认知不到位，绩效管理不可能成功。
“在团队中增加客户满意度的意识”
使用复杂，模糊的衡量标准 “把部门固定花费控制在预算之内”
绩效辅导阶段
绩效反馈 及改进
绩效计划
绩效管理
绩效考核
绩效实施
确保事情向你想要的方向发展； 具备这一能力
飞机是如何到达目的地的？
飞机在飞行的过程中有99%的时间是偏离航道的,可是为什么世界上的飞 机却都能到达目的地？
绩效管理及其常用工具
二〇一五年八月
Contents
1.绩效的含义1. 什么是绩效 2.绩效管理2及. 什其么重绩要效作管用理 3.绩效管理3. 的绩过效程管理的过程 4.绩效管理的现状及实施困境 5.绩效管理的常用工具
1.绩效的含义1. 什么是绩效 2.绩效管理2及. 什其么重绩要效作管用理 3.绩效管理3. 的绩过效程管理的过程 4.绩效管理的现状及实施困境 5.绩效管理的常用工具
绩效管理如何持续提升利润
投资 收入
1、回归企业的本质—以盈利为目的；
2、以利润为企业经营目标确定、共
识和下达的出发点；
3、将盈利的目标下达给每个部门、 岗位和每个人；
利润
4、将盈利融入到企业的日常活动中；
5、让企业血液中都流淌着利润。
销售 收入
成本
DM 收入
大牌 收入
工程 成本
管理 费用
翰威特对美国所有上市公司的调查：
“杨三角”组织能力模型
企业成功 = 战略 * 组织能力
员工思维
组织能力
员工能力
员工治理
绩效管理是对企业战略的落实也是提升组 织能力的重要管理模式： 1）引导并优化员工思维-愿不愿意； 2）识别并提升员工能力-会不会； 3）优化并完善员工治理-允不允许。
员工实施绩效管理前后的比较
公司目标
公司目标
？ 和我什么关系呢