云南电网公司安全生产风险管理体系管理评审管理业务指导书

QG/YW
云南电网公司
安全生产风险管理体系管理评审
业务指导书
（2014版）
2014-8-30发布2014-9-1实施
云南电网公司发布
目录
1 业务说明 (2)
2 适用范围 (2)
3 引用文件 (2)
4 术语 (2)
5 管理要点 (2)
6 内容和方法........................................................ 错误！未定义书签。

7 附录.............................................................. 错误！未定义书签。

前言
为规范地市级供电单位安全生产风险管理体系的管理评审的组织、实施、结果应用和跟踪等管理事项的要求，确保体系建设与实施的持续改进提供依据，特制定本业务指导书。

原《云南电网公司供电局管理评审管理工作办法（QG/YW-AJ-11-2010）》同时废止。

本业务指导书由云南电网公司安全监管部提出并归口。

本业务指导书由云南电网公司企业管理部易志生统一编号。

本业务指导书起草部门：云南电网公司安全监管部。

本业务指导书主要起草人：王世文。

本业务指导书主要审核人：刘兴明、袁疆、高毅。

本业务指导书由薛武批准。

本业务指导书由云南电网公司安全监管部负责解释。

云南电网公司安全生产风险管理体系管理评审业务指导书
1 业务说明
本业务指导书规范了安全生产风险管理体系（以下简称“体系”）管理评审的组织、实施、结果应用和跟踪等管理事项及要求，对体系的运作进行分析、评估，为体系建设与实施持续改进，提供依据。

2 适用范围
本业务指导书适用于地市级供电单位安全生产风险管理体系的管理评审。

3 引用文件
《中国南方电网有限责任公司安全生产风险管理体系》9.2.3
《中国南方电网有限责任公司安全生产风险管理体系审核管理办法》4.3 4 术语
管理评审是企业最高管理者为评价体系的适宜性、充分性和有效性所组织开展的体系运作情况审核，主要对体系运作过程中在思想、认识、资源、过程与效果等方面存在的主要问题进行分析并提出改进措施。

对标找差是体系持续改进的有效工具和方法，主要通过确定目标分析查找存在的差距，制定有针对性、可操作的改进提升措施，确保目标顺利实现。

5 管理要点
各单位每年应组织开展管理评审，运用对标找差，查找本单位安全生产管理存在的不足，提出措施建议，明确下年度安全生产努力目标和工作重点，确保体系运作的思想、认识、资源、过程与效果等方面实现持续改进。

6 流程步骤及说明
6.1 管理评审流程图
3
6.1.1 管理评审流程说明
4
5
6
7
8
9
10
7 附录
附录A（规范性附录）体系绩效提升表
附录B（资料性附录）安全生产风险管理体系差距分析报告附录C（资料性附录）体系要素提升行动计划表
附录A （规范性附录）
附录B
（资料性附录）
安全生产风险管理体系差距分析报告
一、前言
为保障现阶段局体系PDCA持续改进的方向和思路，在局体系《2012年外审报告》的基础上，以XX供电局2012年审核结果对标找差，提出局体系改进重点，不断提升管理绩效，特编制本报告。

二、审核结果综述
…………从依靠部分体系骨干“做体系”，到五个专业工作组“完善体系”，各部门“用体系”。

“策划”有了进一步提升，体系文件得到了有效执行和依从。

以安全生产风险管理体系建设提升安全生产风险管控能力，紧紧围绕筑牢三大安全底线和电网安全运行，系统谋划人身、电网和设备安全风险管控工作，构建立体、全方位安全生产风险管理体系, 安全管理基础得到有效夯实，全员参与、系统化运作模式日趋成熟，安全生产绩效得到了明显和持续的提升，安全生产形势向可控、在控稳步推进。

三、2012年外审结果对标差距分析
（一）SECP各环节对标差距分析
……局体系2012年外审SECP四个环节得分与XX局2012年审核对标可见：S差4分，E差3分，C差7分，P差8分，综合相差8分；CP 环节差距最大，S环节次之，E环节差距相对较小，差距主要集中在S、C、P三个环节。

可以看出，2012年年初在总结前阶段体系运作工作的基础上，对部分体系文件进行了全面修订，S环节得分提升效果比较明显，较我局2011年第二方审核得分提升了8分，E、C、P环节较2011年第二方审核得分分别提升了5分、3分、2分，综合绩效从2011年第二方审核64分提升到2012年70分，提升幅度达6%。

表明通过P环节的回顾、总结，对标找差，差距输入S环节，改进S环节,做实E、C 环节，是系统提升局体系综合绩效水平的关键之一。

因此，2012年下半年体系建设工作的重点之一是各要素归口管理部门要结合要素职能的分工调整，做好所辖要素体系建设工作的策划、布置、过程评估、指导和督促工作，并闭环管理，及时回顾纠偏，各运用部门要严格执行体系文件、流程，规范化运作和闭环管理。

（二）单元对标差距分析
………………
⏹黄色（下同）表示权重与目标值差距一般，需要改进；
⏹绿色（下同）表示权重与目标值差距很小，需要保持并改进。

2.各单元SECP得分对标差距分析。

局体系2012年外审9个单元SECP得分与XX局2012年审核对标可见：第一单元除“E、C”环节得分差距相对较小外，“S、P”环节是提升的重点环节；第二单元“P”环节是提升的重点环节，“S”环节次之；第三单元除“E、C”环节得分差距相对较小外，“S、P”环节是提升的重点环节；第四单元“P”环节是提升的重点环节，“S”环节次之；第五单元除“E、C”环节得分差距相对较小外，“S、P”环节是提升的重点环节；第六单元除“E”环节得分差距相对较小外，“S、C、P”环节均为提升的重点环节；第七单元“P”环节是提升的重点环节；第八单元“P”环节是提升的重点环节；第九单元除“E、C”环节得分差距相对较小外，“S、P”环节是提升的重点环节。

⏹黄色（下同）表示权重与XX局差距一般，需要改进；
⏹绿色（下同）表示权重与XX局差距相对较小，需要保持并改进。

（三）各要素得分对标差距分析
结合2012年体系职能要素分配调整，职能部门所辖要素SECP2012年外审得分与XX局对标（说明：与XX局对标差距≤4的标为绿色，差距为5-8分的标为黄色，差距≥9分的标为红色；与局2012年目标值对标，完成目标值的标为绿色，未完成目标值的标为红色；与局2013年各要素目标值差距对标≤5的标为绿色，差距为6-8分的标为黄色，差距≥9分的标为红色）。

⏹黄色（下同）表示权重与XX局差距一般，需要改进；
⏹绿色（下同）表示权重与XX局差距相对较小，需要保持并改进。

四、根本原因分析
（一）体系绩效P
2012年外审绩效环节无论是总体还是单元、大部分要素的得分与XX局对标，SCP三个环节差距相对较大，尤其是P环节。

究其原因，管理不闭环或重布置轻落实和及时总结改进不够，导致体系运作不能有效体现体系PDCA持续改进的原则要求，绩效不能突显，体系有效的落地举措不能得以有效固化并规范，也不能较好的发现策划、执行、依从环节的问题所在，失去了自我持续改进的方向和动力，更不能为体系持续改进提供正确的“策划”依据。

说明不仅要重视体系外审结果，也要针对审核结论，对工作全面回顾、总结（P环节），结果输入策划（S环节）以提升策划环节，这是局与XX局在体系认识和运作上的最大短板。

（二）体系策划S环节
2012年外审策划环节无论是总体还是单元、绝大部分要素的得分与XX局2011年外审结果对标差距相对较小，主要是我局年初针对2011年第二方审核发现问题后，及时组织对体系文件进行了修订，但是根据2012年外审结果，策划环节仍然存在着不足，主要集中在以下六个方面：一是文件层次构架不清晰，一、二、三级文件未能有效的充分衔接起来，不便于员工分层分级掌握并执行；二是体系要素内容涉及多个部门时，要素管理内容、要求和规范不能得到相互有效沟通，职责与内容不对应；三是部分体系文件管理内容和要求不清晰、5W1H的要求体现不充分，操作性不强；四是部分体系文件的策划表格可操作性不强，不便于员工在实际工作中的运用，导致“E”环节较差；五是体系文件间的关联性、系统性不够，特别是涉及公共要素的管理内容，其体系文件之间输入输出关系不明确；六是文件内容上缺失对管理工作PDCA闭环的流程和要求，文件内容缺失针对要素“SECP”全面回顾的要求。

（三）体系执行E、依从C环节
2012年外审绩效环节无论是总体还是单元、绝大部分要素的得分与XX局对标差距较为明显。

究其原因，由于惯性思维的影响，部分部门主任有时在安排工作时还是按照惯性的思路去安排，系统性的应用体系工具还需要在实践中进一步提炼和规范，未认真按照“写我所做，做我所写”的要求开展体系建设工作。

一是系统策划人、财、物资源配置的整体性、有效性存在不足，体系要素内容涉及多个部门时，执行、依从的沟通、相互支持、协调解决问题的方面还存在不足，合力推进体系建设与应用的任务安排、人力资源不够。

二是全员参与度不够，还未形成自上而下与自下而上相结合，要素归口管理部门与执行部门未有效的形成合力，未充分的认识到各自在体系运作过程中所应该发挥的作用。

三是由于部分体系文件是“体系骨干”编写出来的，而不是由实际开展此项业务的各专业系统骨干编制，导致该部分体系文件可操作性较差，而根据体系SECP各环节计分方法，每个要素的E、C部分得分都与S部分构成“折扣”关系，因此直接影响了E、C环节的得分。

五、体系改进目标、方向和思路
（一）体系改进目标和方向
按照云南电网公司安全生产风险管理体系建设目标规划，XX供电局体系2013年应“继续保持3钻向更高目标努力”的要求，局将2013年度(截止6月30日)体系外审整体绩效≥78%定为绩效改进目标。

为保障既定目标的实现，结合南网体系运作系统化审核思路，体系要素全面覆盖并有效运作，全员参与、系统化管理是局体系改进提升的方向，也是局体系“继续保持3钻向更高目标努力”的重要举措。

（二）体系改进思路
综上对标差距分析，提出如下体系改进思路：按照云南电网公司的要求，抓好向更高目标努力的两个先决条件的保障—环境条件与基础条件。

即（1）环境条件：全员参与的系统化管理，即每个管理要素必须通过全员参与、系统化管理的执行环境逐步全面覆盖和做实。

（2）基础条件：公共要素的牵头部门与执行部门形成合力，即公共要素必须形成牵头与执行的相互协调、配合形成合力的系统化管理基础。

1.全面推进局各专业领域体系建设工作。

为使体系能在各专业口有效落地，努力消除各专业口体系推进不平衡问题，全面推进生产、农电、基建、营销四个专业口的体系建设工作。

2.建立领导牵引、骨干推动、全员参与的机制。

各部门（单位）正职是体系建设的第一责任人，协管副职是体系建设的直接责任人，班子其他成员是协管业务范围的建设责任人；要求部门(单位)领导要发挥应有的引导作用，加强对体系知识的学习，带头了解、熟悉、运用体系建设成果，做好部门体系建设的组织策划和资源配置。

在部门内培养自己的体系建设骨干，充分发挥好“承上启下”的作用，有力推动本部门（单位）体系建设工作。

一线员工是安全风险的直接承担者，要从“要我安全”转变到“我要安全”，主动投入体系建设工作中，不断提高危害辨识、风险评估和控制的意识与技能，主动控制和消除各类危害与风险，造就部门内体系全员参与的良好氛围。

3. 建立体系要素归口管理负责的运作机制。

针对2012年外审发现的问题，重新对体系要素的职能分工进行调整，确保要素归口管理部门与执行部门能上下一心、形成合力。

借鉴系统内体系建设的成果，针对每一个体系要素，开展体系要素提升方面的培训或讲座，努力培养出一批体系要素专家，让要素归口管理部门与执行部门能清楚自身的角色，做到各负其责。

六、差距改进工作
1.认真抓好体系策划和绩效管理。

各要素归口管理部门应结合对标差距分析，对所辖要素SECP运作实际进行全面的回顾、总结（P环节），找准问题所在，系统改进所辖要素、节点策划（S环节），策划包括一、二级体系文件。

并做到培训、工作布置、指导、督促和闭环的管理流程。

责任单位：各部门完成时间：2012年11月30日。

2.制定差距改进措施计划。

按照新建立的体系要素归口管理负责机制的要求，局体
系建设办公室以体系2012年外审要素得分对标的差距值大小进行了排序，各要素归口管理部门应从SECP四个环节，进一步查找所辖要素得分差距的问题所在，从SECP四个环节，按照“量化、限时、定责”的工作原则，将所列计划细化为具体执行的措施，并要求措施可量化、可操作，特别要避免诸如“加强”、“积极”、“加大”、“关注”、“进一步规范”等词语，确保措施的有效性和可操作性。

具体执行措施编制完成后，报体系办汇总，体系办以督办工作通知单的方式下发到各执行部门。

责任单位：各要素归口管理部门完成时间：2012年8月10日。

3.做好差距改进措施落实效果的评估改进工作。

按照新建立的例会沟通机制的要求，各要素归口管理部门每月组织计划措施执行和依从工作的指导、评估监测、纠偏并持续改进，并做好记录和回顾总结，确保年度能顺利完成本部门所辖要素设定的目标值。

各执行部门（单位）要严格执行体系文件及要素管理部门下达的计划措施，每月组织完成效果评估、改进，并将执行中存在的问题及时反馈对应的要素管理部门协调解决。

责任单位：各部门（单位）完成时间：每月
表4.要素SECP与XX局对标差值排序表
⏹黄色（下同）表示权重与XX局差距一般，需要改进；
⏹绿色（下同）表示权重与XX局差距相对较小，需要保持并改进。

附录C （资料性附录）
19。