拉动系统-修改ppt课件

通常，生产控制部门接受客户定单，然后制订并传达计划.
生产控制 每周生产计划
Tr裁an断sfer
W缝a纫sher
A制ss造embly
装船
举例：青岛泰光
但是当定单有变化或设备出现问题的时候，就会发生一 些问题：
生产控制
每周生产计划
Tr裁an断sfer
I
库存
W缝as纫her
I 库存 I
A制sse造mbly
错误预防——零缺陷之路
警报系统用来提醒管理者问
题的发生,它是一个交流的工
具
E.持续改善的思维
•Check 检查 •Standardize 标准化 •Maintain 维持 •Monitor 监控 •Improve 提高
标准化工作指工作团队以通过 消除浪费来持续改善这种方式 安排任务的一种方法
NOS SUCCESS
NOS资材管理的目标
• 理想的状态是物料在整个工厂内顺畅的流动. • 使那些有一定距离而相对分离的生产流程紧密结合
起来 • 在物流方面要加强各工序间的沟通
“拉动”生产体系
相反, “拉动”生产体要求各个工序仅需从上一道工 序提取自己所需要的部件.
“production” kanban “生产”指示板
精益生产中的物流活动
JIT—NOS房子的支柱之一
携 手 共 建 NOS 之 屋
LET'S BUILD UP THE NOS HOUSE TOGETHER
NOS 房子
A .建立NOS文化
标准化
개E. 持선续改마善음的思가维 짐 指标管理
政策展开
PDCA
总原价
D 标准
.
作业
工
序
品 警报
质 系统
错误 预防
概念：泛指发出信号的标志
内容：记载某个部品的信息及运送时间、地点等
形式：卡片、空箱子、空手推车…… 作用：用以管理并确保在准时生产制度下材料
的传递与运送
要求：明显、简单、有效
评价：看板制度是一种进步的制度，当各操作步骤在正 确时间获得正确数量的零件的频率提高以后，存货随 之降低，因而那些追踪处理存货的复杂系统也就变成 了不必要的浪费.
如果我们做到准时,准量生产:
• 不必要的库存就会消除 • 储存区和仓库也可以取消 • 资材搬运成本降低
However….
但是：单纯地依赖计划生产的方法,使所有工
序同步生产，并不能完全实现所有环节的 准时，准量生产.
为什么？
实际生产过程是多变的，随时会出现各种各 样的问题，比如定单变化，原料问题，设 备问题……
南 B .工程稳定
工作交流与信息沟通
NOS——通向成功之路
目视化工厂是使用可视化控 制手段，使个人能够依次识 别标准及偏差
C .即时生产
TPM:通过全员参与维护设 备， 促使生产流程持续并快速改
消除7大浪费
JIT生产指在所需时间内生产正确 数量和正确型号的产品
D .工序品质
快速转换增加可以利用的时间
直行率 停机时间
纳期 准交率
精益生产 设备布置
节拍 时间 C
. 快速 即 转换 时
生 连续 产 流程
拉动时间
消除浪费
B.工程稳定
5行运动与 目视化管理
TPM
平准化生产
互相信任尊敬
考虑安全和运 动力学
团队工作
培养多技能工
A. 建立 NOS 文化
发展技术
在运行精益生产环境处车间 管理者的行为和日常活动指
Breakdown 设备停机
Problems 质量问题
Long
Transportation
过长运输时间
Line
Imbalance 线内不平衡
Long Set-
Lack of House-
Keeping
Commun-仓储管理问题
供DVe应elnivd商eorr运y 送过长Up调T整im时Ae 间bs缺en勤teeisPimcroabt沟iloem通n 问题
JIT生产(准时,准量生产):
JIT生产意味着什么?
– 准时,准量供应? – 准时,准量生产?
*拉动系统在JIT生产中的作用：信息交流
那么,什么是准时准量生产?
JIT生产是:在特定时间内生产准确数量 的准确部品的概念.
举例说明:
在生产成品鞋的时候:制鞋所必需的部件(鞋帮和鞋底) 要准时,准量,准型号地到达制造车间.
NOS优化生产
• 尽管大家的观点有些不一样,但所有人都认为NOS的 基础是持续不断地减少浪费
• 浪费是任何耗费资源或时间,但不增加产品价值的活 动
多余的库存是一种浪费
多余的库存会隐藏一些问题
Sea of Inventory
大量库存
Poor Scheduling
计划不力
Quality
Machine
”拉动“生产
根据生产计划,制造到供应车间去提取所需部件.
这样,前一道工序开始生产被下一道工序提走的部件 以补充所需.
“生产”指示板 “production” kanban
“拒收”指示板 “withdrawal” kanban
但是……
丰田公司对生产计划做了改进—— 采取拉动方式
• 使用不同的方法来制订调整生产计划 • 不再去猜想客户的需求
Instead相反..
• 每个车间都保持少量的库存 • 下一道工序到上一道工序去取他们所需部件 • 这样,上一工序只要补充被取走的部件即可.
思考：丰田这种做法的原因是什么？ 有库存好不好？ 所谓“少量库存” 的标准是指什么？ 部品以怎样的方式运送到下一道工序？
生产控制
每周生产计划
缝纫 准备
As制se造mbly
装船
但是，我们应该时刻记住：
看板只是建立缓冲存货的一种有组织的制度，不 论在拉式制度还是推式制度中，村货都是一种浪费。
最大的挑战在于必须建立一个懂得寻找方法减少 使用看板制度以减少存货，并且最终解除缓冲存货的 学习型企业。
”拉动”体系中的信号—看板
I
库存
库存
II
装船
结果是导致过多的库存…
……在本车间工序内积压过多的库存 ……上一道工序发来并不需要的部件
另外,
• 我们需要额外的空间来堆放材料 • 需要人力和时间投入来改变生产计划 • 用加班时间来生产现在所需部件
超级市场的运作方式—拉式补货
思考：超级市场是怎样运作的？
“一个流”—— 最理想的生产运行状态
“withdrawal” kanban “拒收”指示板
A
Supplying Process
供应工序
Product部件
Market 供应超市
Product部件
B
Customer Process
客户工序
”拉动”体系
因为只有制造部门准确地了解所需时间和部件数 量,所以只要制造收到生产计划即可.
制造接受生产计划,并借助“供应超市”拉动生产.缝纫和准备 向“供应超市”补充部件.