绩效挂钩办法

绩效挂钩考核办法
(暂行)
第一章总则
第一条为了充分调动员工的工作积极性和创造性，保证员工的工作过程和工作结果与企业目标一致，更好地落实“追求卓越、分享成功、平等开放、健康阳光”和“职务能上能下，员工能进能出，工作能奖能罚，岗位能升能降，工资能多能少”的管理理念，打造一支廉洁、高效、创新的职业化团队，确保公司总体战略目标的实现，特制定本办法。

第二条本考核办法适用于公司内部全体员工。

第二章考核原则
第三条坚持业绩与报酬相一致的原则。

第四条坚持向一线倾斜的原则。

第五条坚持业绩与岗位挂钩的原则。

第六条坚持公正、公平、公开的原则。

公平合理地评价员工工作成绩，全面真实地反映员工贡献，公开绩效考核结果。

第三章绩效考核的内容
第七条绩效考核分为月（季）度考核、年度考核和单项考核。

第八条月（季）度考核内容：公司根据下达给各部室工作任务，依据评分标准进行考核；部室根据分解给员工的工作任务和计分标准进行考核。

第九条年度考核内容：公司根据下达给各部室的年代工作任务和四个季度的考核结果，依据评分标准和计分办法进行考核；部室根据分解给员工的任务和四个季度的考核结果，进行考核。

第十条单项考核。

公司根据投资决策委员会批准的项目和考核考核委员会核准的该项目费用额度和绩效挂钩标准，依据规定的计算方法进行考核。

第四章考核的组织形式
第十一条公司的考核评价工作由考核委员会负责，综合部负责考核委员会的日常工作。

第十二条对员工的考核由部室进行，考核结果报送综合部。

第十三条综合部根据各部室的任务、各项目的完成情况进行初步评定，并将评定结果告知相关部室和业务经理，相关部室或业务经理填写意见后，由综合部汇报考核委员会会议研究评定。

第五章绩效考核的程序
第十四条部门月（季）度工作任务考核
一、各部室根据上季度工作完成情况提出下季度工作安排，经综合部综合平衡并征求各部室意见后，制定各部室月（季）工作任务书及考核标准报总经理办公会议审定。

二、综合部按总经理办公会审定后的任务向各处室及子公司下达任务书及考核标准。

三、各部门根据公司下达的《月（季）度工作任务书》，于每月（或每季度第一个月，下同）第1周内将上月（季）各项工作任务的完成情况写成书面汇报材料交考核办公室（对时间段要求完成的任务，需在要求时间段进行考核登记，以便打分）
四、因特殊情况不能完成任务的，由部门写清原考核内容，未完成原因等，于考核前一周书面报考核办公室，考评办报考核委审批。

考核委的
意见将作为考核或变更考核的依据。

五、考核办将依据《月（季）度工作任务书》的内容及打分标准，对各部门工作绩效进行综合评估打分，并向各部门通报分值。

六、被考核部门若对考核结果存在异议，可向考核办申诉，若无异议，必须签字确认，同时报主管副总经理签字认肯。

七、每季开始第2周，由考核办组织考核委员会召开季度工作考核会。

各部门负责人简要汇报季度工作任务完成情况，然后由各评委进行点评，最终确定各部门考核结果。

八、每季开始第一周内考核办负责将下季度工作任务书下发各部门。

每季开始第二周将上季度考核资料归档，作为发放绩效工资的依据。

九、属公司管理的各子公司的绩效考核参照上述办法执行。

十、各公司外派的员工的考核办法由投资项目管理部组织考核，考核结果经考核委评定。

第十五条员工月（季）度工作考核
一、各部门根据公司下达的工作任务书及考核标准分解细化任务到每一位员工。

二、各部门将员工任务书及考核标准报考核办公室备案。

三、每季开始一周内各部门将员工季度考核情况报综合部审核及确认。

四、中层管理人员由主管副总经理组织考评，报考核委员会审核。

副总经理以上人员的绩效考核，由考核委组织实施。

五、员工个人考核分为四个等级，A级（优秀）为95分以上；B级（良好）为85-94分；C级（合格）为70-84分；D级（不合格）为69
分以下。

第十六条对各部门年度任务考核。

以四个季度得分的简单平均分值为基础，结合部室全年任务完成情况，由考核委员会最后会议评定。

第十七条对员工年度任务考核。

以四个季度得分的简单平均分值为基础，由部室负责人组织考核，考核结果报综合部备案。

第十八条单项考核。

业务经理完成投资决策委员会批准的项目推进的全部工作任务后，由考核委员会按照其核准的费用和绩效挂钩考核办法进行单项考核。

第六章绩效挂钩考核办法
第十九条绩效挂钩的资金来源。

依据市国资委榆政国资发[2009]22号文件规定，公司用于绩效奖励的资金来自三个方面：一是按募集资金的2‰提取；二是按实际投资金额的2‰提取；三是按利润比例提取，具体是：（1）根据股权退出后增值收益的3%—8%提取。

股权增值收益在100万元以内按8%计提，100——1000万元的按5%计提，1000万元以上的按3%计提。

（2）按照当年实际利润的3%—8%提取，税后利润在100万元以内按8%计提，100——1000万元的按5%计提，1000万元以上的按3%计提。

为了节约支出，公司规定一、二两项提取的前提必须是该项目在资金募集、投资过程中的盈余，大于费用支出和提取奖励金的总和的二倍；否则要降低提取比例，至出现盈余为费用支出和提取奖励金总和的二倍为止。

第二十条绩效挂钩资金的使用方向。

1、一、二两项提取的总和的40%，用于奖励由业务经理领导的项目
组；30%用于各部室以及员工年终考核考核结果的奖励；30%按总经理办公会研究的使用方向进行使用。

全年一、二、三项提取总和超过国资委规定的最高限额时，降低第三项提取的比例；如第三项提留至零时仍然超过国资委规定的最高限额（即前两项的提留超过国资委规定的最高限额的），将按比例降低提留，直至满足国资委规定的限额。

2、利润中提取的奖金中的50%用于各部室及员工年终考核结果的奖励；50%按总经理办公会研究的使用方向使用。

第二十一条对项目小组的绩效挂钩办法，为鼓励业务经理带领项目小组开展业务，为企业创造利润，公司规定：
1、项目小组完成投资决策委员会批准的项目推进的全部工作任务，且项目在资金募集、资金投资阶段的盈余，大于该项目的费用支出和提取奖金总和的二倍时方可按考核委员会规定的比例提取奖金，否则只能在保证二倍盈余的前提下降低比例提取。

考核委员会另有规定的除外。

2、项目推进的任务全部完成，但项目小组推进项目时的费用支出超出考核委员会规定的数额，且超出部分无正当理由，则超出部分在项目小组的奖励金额中扣回；如节约费用，节约部分中的30%可奖励给项目小组。

如项目推进任务未完成，则项目推进过程中支出费用的30%在项目小组成员的工资中扣回，但工资中扣回的数额不得超过基本工资、岗位工资、技能工资之和的20%。

为了尽可能合理，考核委员会有权对费用额度进行调整。

3、项目小组的项目推进费用支出按公司财务管理办法报销。

4、项目小组所得到的奖金或处罚，由业务经理负责分配或落实，并
将分配或落实结果报综合部备案。

5、业务经理开展业务时，确需在自己部室以外抽调配合人员时，应通过主管副总与对方协商，协商内容包括绩效分配办法、部室分值转移问题等。

6、公司内部总经理以外、业务经理以上人员均可以承办业务经理的业务。

业务经理以下员工要承办业务经理的业务，需得到总经理办公会议研究同意。

7、公司以外的同业人员经总经理办公会议同意后，以公司临聘业务经理的身份帮助公司完成项目推进工作任务，在推进过程中只享受绩效奖励，不享受其他待遇。

8、对非基金募集项目的绩效挂钩考核办法，按考核委员会特批准的办法执行。

第二十二条年终考核结果的奖励兑现办法。

1、公司没有提取奖励资金的渠道时，给予物质奖励。

2、完成任务低于70分（含）扣全年基本工资、岗位工资、技能工资总和的20%；低于60分（含）的，按上述三项的30%扣除。

连续二年达不到70分以上的，解聘部长负责人。

3、总经理的考核分值按副总考核得分的平均值计算，副总考核分值按分管部门的平均值计算。

4、绩效奖励计算办法
（1）平均分值=用于该部分奖励资金总额÷（∑各部门年得分×每一员工的工资系数）。

（2）部门绩效工资总额=平均分值×本部门年得分×∑每一员工的工
资系数。

（3）本部门员工平均分值=本部门绩效工资总额÷（∑本部门每一员工得分×员工工资系数）。

4、员工年绩效工资=本部门员工平均分值×员工个人得分×员工工资系数
备注：1、用于该部分奖励资金总额是指从利润中提取的50%部分和项目中提取30%部分之和。

2、各部门年得分以考核委员会年终确定的分值为准。

3、工资系数是以全体员工全年基本工资、岗位工资、技能工资三项之和的平均值为基数，每个员工所占工资基数的比例。

4、总经理、副总经理的绩效合并在分管部室中计算。

5、100分以上的分值1分抵2分计算。

第七章附则
第二十三条本办法中考核事项涉及另有独立规定的，从其规定。

第二十四条本办法由考核委员会负责解释和修订。

第二十五条本办法从公布之日起生效。