员工不听话的原因及7种管理办法

员工不听话的原因及7种管理办法
员工不听话的原因及7种管理办法
员工不听话的原因及7种管理办法
1、下属不知道该做什么
下属不知道该做什么主要表现为四点：
(1)员工不知道什么是该做的;
(2)员工不知道什么时候开始;
(3)员工不知道什么时候结束;
(4)员工不知道做到什么样的程度才算完成任务。

管理者在安排工作的时候，有没有用过“不赶”“不着急”“差不多就行了”“抓点紧”之类的词语?比如，“抓点紧”究竟如何做才算抓紧，你心里的“抓紧”与下属心里的“抓紧”可能不是一个概念，你的“抓紧”是一天就完成，下属觉得三天完成就已经抓得很紧了。

你无法控制别人想什么，但你可以控制别人做什么，你要做的就是明确地告诉员工你的时间要求，简单的办法是：“这个报告明天下午三点之前报上来就行。

”检讨一下在与下属沟通的过程中有没有用过这些词：“尽快”“尽量”“做好”“漂亮一点”“快一点”“好一点”“赶快”“还行”“应该”“可能”等等，这些都是不职业的沟通表现。

2、下属以为他们正在按要求做
有的管理者任务安排下去之后，就认为已经完成了自己的管理职责，接下来等待下属的结果就是了。

对于一少部分素质高的员工，管理者可以只管结果，不问过程。

但是，对于大部分员工来说，布置了任务远远不等于万事大吉，在完成任务的过程中，他们认为自己正在按照上司的要求在做，但是，做出来的结果却与上司的要求相差甚远。

问题出在哪里?缺乏任务过程的监控、反馈、指导、沟通。

3、下属认为自己的方法更好，你的方法不管用
上司很喜欢按照自己的经验、偏好教导员工，比如：“这件事情
应该这样”“你这样去做就行了”“我以前就是这么做的”。

管理者出于好心的教导，可能下属并不领情。

下属会想：“又在拿你过去的经验来套我，这都啥年代了?”“管那么多干什么，给你个好结果不就行了”“只会纸上谈兵的家伙，根本不知道下面的情况”“也不问问我的想法，我的方法比你的好”“站着说话不腰疼，瞎指挥!”。

4、下属认为有更重要的事情要做
当上司问下属一项工作任务完成了没有，有的下属会说：“没有。

”上司问为什么，下属回答因为在做另一件事。

因为做“另一件事”导致了“这一件事”没完成。

为什么会出现这样的情况?
原因可能有两种：一是下属找借口;二是下属确实是在做“另一件事”。

找借口是态度问题，暂且不谈。

如果是第二种情况，主要因为下属没有搞清楚工作的优先顺序，在上司的心目中，优先顺序是做好“这一件事”，而下属则认为做好“另一件事”更重要。

策略方法
一项调查表明，管理者70%的时间都是用在沟通上，例如开会、谈判、做报告、讨论问题、交代工作等，而70%的问题又都是由于沟通不畅引起的。

上司与下属之间只有达成共识，才能相向而行，下属做出来的正是上司希望得到的。

运用下面的七个方法能够帮助管理者解决信息失真，提高沟通效率，促进团队有效执行。

1、清晰地阐明你对下属的期望
抽个时间，逐一找你的每一个下属谈一谈，先让下属谈谈他对自己的岗位是如何理解的，比如对于岗位责任、界限、标准，做到什么样才算做好了，做到什么样才算优秀了，谈谈他的心目中你对他的要求是什么。

之后，你对照一下，他对这个岗位、职位、职责的理解与你的理解一致吗?有出入吗?他心目中理解的你对他的期望与你想的是一致的吗?如果你们双方比较一致，说明你们之间的沟通比较好，自然工作效率就会比较高，大家相处也比较顺当。

下属不清楚上司对自己的期望标准，这是上司的失职。

如果是这样，你首先要补上这一课，找你的下属做一次深刻的沟通吧，清晰地表明你对他的期望和要求，把话说白了，说通了，大家都痛快。

2、确保说清楚了
下属工作没做好有时候责任不在下属，是因为管理者没有交代清楚。

安排工作要清晰具体对于下属完成任务很重要，不要让下属干着活还要猜测上司的心思，这样太累了。

给下属布置任务时，作为上司，必须清楚地了解工作任务：需要完成什么任务?任务完成的标准是什么?哪些是完成工作的关键环节?下属工作完成过程会遇到哪些困难?自己能提供怎样的支持?布置工作时员工会有什么反应?等。

而现实中，很多管理者用简单的、笼统的几句话来布置任务，似乎有意要考验下属的领悟能力，结果是下属没听清没听懂，却又不好意思反问，只好靠自己的臆想来猜测，致使任务难以有效完成。

建议将任务以书面化的形式确认，如用电子版文件、手写、邮箱或即时通讯等方式，让你的下属对任务一目了然。

3、确保下属听明白了
你说得清楚并不一定保证你的下属听得明白。

即使你将工作任务详细的打印出来，你的下属仍然会对工作任务有不明白和不理解的地方。

一方面，是你说的不够细致不够周到，另一方面也可能是下属理解有差异。

因此，为了确保工作任务的有效完成，上司必须让下属有机会将工作任务疑惑、疑问或不明白表达出来，并得到你的具体回复和解决，使得工作任务更加细致、清晰。

使得下属接受工作任务时明明白白：知道要做什么?怎么做?做成怎样?当工作部署完了之后，管理者可以用复述和询问来了解下属是否真的明白了工作要求：
——“好的，我要说的就这些，为了防止偏差，请你复述一下我刚才的要点好吗?”
——“好的，我要说的就这些，对这项任务，你有什么意见或建议吗?”
——“好的，我要说的就这些，你有什么不清楚的地方吗?”
4、明确时间和进度
没有最后期限的工作就等于永远不可能完成的工作。

在你布置工作的同时，要明确告诉下属什么时候必须完成，关键的时间节点在哪里、在不同的时间节点都要完成哪些阶段成果。

执行过程中还要委派他人或亲自检查进展情况，时刻提醒下属要按时、按质、按量完成工作，只有保证过程的完美，才能得到满意的结果。

一般来讲，按照5W2H的方法，就可以让工作布置变得明确具体。

(1)WHAT——是什么?做什么工作?目的是什么?
(2)WHY——为什么?为什么要这么做?理由何在?原因是什么?
(3)WHERE——何处?在哪里做?从哪里入手?
(4)WHEN——何时?什么时间完成?什么时机最适宜?
(5)WHO——谁?由谁来承担?谁来完成?谁负责?与谁一起做?谁来协助?
(6)HOW——怎么做?如何提高效率?如何实施?方法、步骤怎样?
(7)HOWMUCH——多少?做到什么程度?达到什么样的数量、质量、效率、成本标准?
5、做好事前、事中的跟进沟通
(1)倾听下属的想法。

华为总裁任正非说：“要让听得见炮声的人做决策”。

员工工作在第一线，他们也许更了解实际情况，更知道用什么样的方法是最好的。

(2)引导下属的想法。

有时候下属从自己的角度出发，看问题找方法可能是片面的，可能会与团队的整体工作或者长远利益有冲突，这时候，上司应该积极鼓励，耐心引导，分析他们意见的利弊，让下属认识到自己的局限性。

(3)告诉原因。

不仅要告诉下属做事的方法，还要告诉下属为什么这样的方法是对的，是好的。

如果不按照这样的方法做会产生什么样的不利后果。

(4)适时检查反馈。

把工作任务分解为几个小的阶段，与下属一起明确工作过程中的关键节点，以及在这些关键节点时的沟通要求，通过了解进展情况，及时辅导，使之朝期望的方向前进。

(5)确定优先顺序。

如果下属手头的工作比较多、比较杂，要与下属一起确定他工作的优先顺序，确保上下之间的对工作优先顺序的一致认可。

6、先征求意见，再下命令
运用5W2H的方法可以清晰地下达指示，但是也有弊端，这会给员工一种被迫的感觉，被压制的感觉，所以，这种方法应该区别使用。

比如对熟练的、素质高、领悟力强的下属只需交代一下任务、时间标准等就可以了，如何做，采取什么样的方法可以征求下属的意见或者“只问结果，不问过程”;而对于新员工、新任务、不熟练的员工则需要交代详细一些。

在下达命令之前是否和下属商量一下，是否征求了他们的意见，对下属来说感受是不一样的。

不与下属商量就直接下达命令，下属就会感觉这是在为上司完成任务，是上司交代的，即使有一定的积极性，但员工不会发挥潜能，只是机械地奉命行事。

而且，从管理的角度来看，上司是不是有向下越位的嫌疑，也就是越俎代庖，一竿子插到底，剥夺了下属自主决策的工作权。

但是，在一项任务之前，管理者先征求一下下属的意见，下属就会有一种参与感，感到自己是这项工作的主人，感到上司对自己的信任和认可，是按照自己的想法去做事，做得好不好关系着自己在上司心目中的形象，所以就必须做好。

这样一来，下属工作的积极性就调动起来了。

管理者在安排下属去做事时，最好多用一些协商的语气与下属沟通，让下属知道他们才是工作中的主人翁，你尊重他们的意见，这样下属就能愉快地接受，并快速有效地完成。

否则，下属工作起来也是心不甘情不愿的，自然就会影响工作的积极性。

7、善用即时沟通工具
微博、微信、QQ群、各种网络圈子等网络媒体，是日常管理沟通工作的有效补充，是另外一个平台，能让管理者看问题更全面，并实现超越时空的互联互通。

就团队沟通来说，没有一个渠道或办法可以完全解决沟通的所有问题。

所以，管理者应该充分利用多种渠道和方式去交流，以达成有效管理。

同时，管理者应该用平常心看待微博、微信这样的沟通平台，有的员工在这上面发泄情绪和抱怨，而这恰恰给了员工一个情绪疏通、发泄的通道，而且借助这样的平台也可以多多了解基层员工的想法、状态、意见、牢骚，并采取及时管理措施。

员工管理办法
如何管理老员工呢？
企业经营久了，自然会沉淀下一批老资历的员工，简称老员工。

每当我们讨论起老员工的管理问题时，脑子中通常会浮现这样的一些印象，“爱摆架子”，“说不得，罚不得”，“积极性不高”，“倚老卖老”，“混日子”等等。

当我们要推行一项政策，发布一项命令，布置一个任务时，往往感觉压力并不是来自新来的白丁，反而是那些不配合的老员工。

我不仅要问，在职场上，老员工真的就那么喜欢挑刺，喜欢反驳，喜欢不配合吗?如果两个人提交了同样的工作结果，同样远远不能达到标准，但他们一个是新员工，一个是老员工。

你是否会立刻下个结论——新员工不了解情况，老员工不配合工作。

你是否有自问一句，你下达的任务合理吗?你真的有把需要提交的结果阐述清楚了?你需要别人配合，你是否真的让别人清楚要如何配合了?会不会大家以为自己已经很配合了，但仍然达不到你的标准，让你觉得大家并不配合?
一、充分尊重老员工
这种尊重不是表面的恭维或奉承，而是真正重视老员工的工作经验和想法。

老员工多年经验教训积累下来的工作习惯一定是有其存在道理的。

当我们想推行一项制度或布置一项任务的时候，一定要前期先跟企业里的老员工充分沟通，听取大家的意见，知道人家以前是怎么做的，关键要搞清楚为什么这么做。

抛出自己的观点接受老员工的
审核。

不要觉得自己的东西是先进的，科学的，上层领导认可的就一定是合理的。

老员工会根据自己的经验提出很多质疑和意见，但这并不代表他们抵触新事物，拒绝改变。

相反的，这些质疑和意见是帮助我们改进制度或任务本身非常重要的依据。

所谓“知难行易”，前期多沟通，多修改，达成协同一致，总比等制度颁布或任务下达以后听到质疑声音要好的多。

而且，这样达成的一致，在后期制度落地和任务执行的过程中，老员工会起到非常积极的推动作用。

二、信息传达完整、清晰、准确
不要觉得前期沟通过了，大家达成一致了，就没有误解和分歧了。

最后一定要把要做的事情落实到纸面上，而且内容必须完整、清晰、准确，哪怕是那些觉得人人都知道的细节。

如果需要员工给出汇报材料，或其他形式的工作结果。

那么一定要清楚的说明，提交什么，什么形式提交，什么时候提交，提交给谁，截止时间是什么，如果没有按时提交会怎样，最好附有标准的模板或示例。

于此同时，还要通过会议、文件、公示等方式确保每个人都完整知晓，必要的时候要集中做系统培训和宣贯。

想要得到较高的配合力度，前期必须配有较高的推广力度。

三、积极跟进和反馈
常常有的人，布置完工作，就坐等收货结果，快到截止时间了发现没人提交结果，便觉得别人不配合自己的工作。

殊不知，跟进和反馈也是非常重要的环节。

每个人每天都有一大堆的事情要做，总得分个先后顺序和轻重缓急。

懂得时间管理的人都知道要先做紧急而重要的事情。

除非被布置的工作本身就具备非常明显的紧急重要标志，否则很容易被人误以为并不那么重要，至少并不那么紧急。

所以，阶段性的跟进，一方面可以增加对方对该事务的重视程度，起到提醒的作用。

另一方面，还可以及时了解到推进过程中出现的问题，及时修正。

如何建立良好的人才激励机制
人力资源管理的目的是激发人的潜能，最大限度地发挥人的主观
能动性和创造力，促进组织目标和个人目标的实现，推动社会进步。

而开发、利用好人才资源，就必须坚持以人为本，建立良好的人才激励机制。

那么，该怎样建立良好的人才激励机制呢?
激励是指管理者以认识和理解员工、下属的内在心理动力系统的内容和特性为基础，采取积极的、有针对性的措施激发其潜能和工作热情，并将其行为目标与组织目标进行协调的过程。

建立良好的人才激励机制，必须遵循组织目标和个人目标相结合、物质激励与精神激励相结合、正激励与负激励相结合、激励与约束相结合，以及按需适时激励等基本原则，必须想方设法了解并满足员工多元化的个人心理需求，采取多种形式的激励手段，充分激发员工潜能，确保激励机制的合理性和实效性。

人才激励机制的方式多种多样，物质激励和精神激励是人才激励机制中最为常用的两种激励手段。

如何建立良好的人才激励机制
一要加大物质激励力度，形成良好的动力，激发员工的潜能和创造力。

要打破薪酬分配和奖励中的平均主义，建立以绩效为依据的分配制度，员工凭能力竞争上岗，靠贡献领取报酬，形成一个向能力倾斜、向贡献倾斜的分配机制，提高奖励占员工收入的比重，更好地体现“收入靠贡献”和“多劳多得”的原则，调动员工工作的主动性和创造性。

二要注重长期激励机制和短期激励机制的结合。

在员工超额完成目标的前提下，企业出资人或董事会既要考虑给予提高基本薪金和年度奖金的短期激励，有条件的企业同时也可考虑给予股票期权、建立企业年金制度等完善员工保障机制的长期激励，可以增强员工的责任感和荣誉感，树立与企业荣辱与共的意识。

三要注重精神激励机制作用，以精神因素鼓励员工。

建立精神激励机制要尊重员工的人格、尊重员工的意见、尊重员工的个人利益和发展需要，为员工营造良好的事业发展机会，创造舒心的工作氛围、平等竞争的工作环境、良好沟通的工作风气，并善于发现和激发员工的创新热情，使员工随着企业的成长而成长，增强员工实现自身价值的自豪感、贡献社会的成就感、得到社会承认和尊重的荣誉感。

四是要注重激励机制与约束机制相结合。

约束与激励是有机结合、缺一不可的，约束机制包括系统、科学的规章制度、完善的责任制度和严格规范的业绩考核制度等。

要通过合理的激励与约束机制，实行优胜劣汰，提倡竞争上岗，建立能进能出、能上能下的人事管理制度，促进人才的有序流动，做到人尽其才，才尽其用，形成职业竞争压力。

二八原则的运用
意大利著名的经济学家Pareto提出一个经典的“二八原则”，意思是说20%的客户会为企业带来80%的业务或者盈利。

也就是说，当企业对自身客户群中20%的主要客户的需求有一个准确把握的话，就能够保证80%的利润。

“二八原则”在工作、管理等各方面运用到，如：
一是“二八管理原则”。

企业主要抓好20%的骨干力量的管理，再以20%的少数带动80%的多数员工，以提高企业效率。

二是“二八决策原则”。

抓住企业普遍问题中的最关键性的问题进行决策，以达到纲举目张的效应。

三是“二八融资原则”。

管理者要将有限的资金投入到经营的重点项目，以此不断优化资金投向，提高资金使用效率。

四是“二八营销原则”。

经营者要抓住20%的重点商品与重点用户，80%的销售额来自于20%最优秀的营销人员。

渗透营销，牵一发而动全身。

五是“二八利润原则”。

80%的公司利润来自20%的重要客户，其余20%的利润则来自80%的普通客户。

总之，“二八原则”要求管理者在工作中不能“胡子眉毛一把抓”，而是要抓关键人员、关键环节、关键用户、关键项目、关键岗位。

二八原则还告诉我们，一个人如果抓住了先机，他只需用20%的能量，就可以获得80%的收获。

但如果失去了先机，他就算付出80%的能量，也不一定能获得20%的收获。

管理心理学十类经典定理：
一、素养
蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。

提出者：美国管理学家蓝斯登。

点评：进退有度，才不至进退维谷;宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。

管理心理学十类经典定理
卢维斯定理：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。

提出者：美国心理学家卢维斯。

点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。

托利得定理：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。

提出者：法国社会心理学家托利得。

点评：思可相反，得须相成。

二、统御
刺猬理论：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。

点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。

鲦鱼效应：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。

将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。

提出者：德国动物学家霍斯特。

点评：1、下属的悲剧总是领导一手造成的。

2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。

雷鲍夫法则：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中：
1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误
2、最重要的七个字是：你干了一件好事
3、最重要的六个字是：你的看法如何
4、最重要的五个字是：咱们一起干
5、最重要的四个字是：不妨试试
6、最重要的三个字是：谢谢您
7、最重要的两个字是：咱们
8、最重要的一个字是：您
提出者：美国管理学家雷鲍夫。

点评：1、最重要的四个字是：不妨试试;2、最重要的一个字是：您
洛伯定理：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。

提出者：美国管理学家洛伯。

点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。

三、沟通
斯坦纳定理：在哪里说得愈少，在哪里听到的就愈多。

提出者：美国心理学家斯坦纳。

点评：只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。

费斯诺定理：人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。

提出者：英国联合航空公司总裁兼总经理费斯诺。

点评：说得过多了，说的就会成为做的障碍。

牢骚效应：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里公司要成功得多。

提出者：美国密歇根大学社会研究院。

点评：1、牢骚是改变不合理现状的催化剂。

2、牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。

避雷针效应：在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等避免雷击。

点评：善疏则通，能导必安
四、协调
氨基酸组合效应：组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。

点评：当缺一不可时，一就是一切。

米格-25效应：前苏联研制的米格-25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后，但因设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。

点评：所谓最佳整体，乃是个体的最佳组合。

磨合效应：新组装的机器，通过一定时期的使用，把磨擦面上的加工痕迹磨光而变得更加密合。

点评：要想达到完整的契合，须双方都做出必要的割舍。

五、指导
波特定理：当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。

提出者：英国行为学家波特。

点评：总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。

蓝斯登定律：跟一位朋友一起工作，远较在父亲之下工作有趣得多。

提出者：美国管理学家蓝斯登。

点评：可敬不可亲，终难敬;有权没有威，常失权。

吉尔伯特法则：工作危机最确凿的信号，是没有人跟你说该怎样作。

提出者：英国人力培训专家吉尔伯特。

点评：真正危险的事，是没人跟你谈危险。

权威暗示效应：一化学家称，他将测验一瓶臭气的传播速度，他打开瓶盖15秒后，前排学生即举手，称自己闻到臭气，而后排的人则陆续举手，纷纷称自己也已闻到，其实瓶中什么也没有。

点评：迷信则轻信，盲目必盲从。

六、组织
奥尼尔定理：所有的政治都是地方的。

提出者：美国前众议院院长奥尼尔。

点评：只有能切身体会到的，群众才认为那是真实的。

定位效应：社会心理学家曾作过一个试验：在召集会议时先让人们自由选择位子，之后到室外休息片刻再进入室内入座，如此五至六次，发现大多数人都选择他们第一次坐过的位子。

点评：凡是自己认定的，人们大都不想轻易改变它。

艾奇布恩定理：如果你遇见员工而不认得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了点。

提出者：英国史蒂芬约瑟剧院导演亚伦艾奇布恩。

点评：摊子一旦铺得过大，你就很难把它照顾周全。

七、培养
吉格勒定理：除了生命本身，没有任何才能不需要后天的锻炼。

提出者：美国培训专家吉格吉格勒。

点评：水无积无辽阔，人不养不成才。

犬獒效应：当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放。