分销渠道管理2PPT课件

202亿1/4元/8 。
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2．全程式库存管理
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目前，蒙牛的主要产品有巴氏消毒奶、酸奶、液态奶、冰淇淋、灭
菌奶和各种奶粉。上述产品中，巴氏奶和酸奶的货架期最短，必须保持
快速的库存周转；相比之下，冰淇淋和奶粉保质期长，对库存周转的速
度有所放宽。因此，在供应链运作中，需要严格监控不同种类产品的生
命周期，防止过期产品流入市场。
分销渠道管理
第二章 分销渠道计划
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目录
• 2.1 分销渠道计划的原则构架程序 • 2.2 构架分销渠道计划的需求分析 • 2.3 确定目标 • 2.4 确定分销渠道的备选方案 • 2.5 分销渠道的评估与选择
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引例：上海轮胎衰败之谜
• 关键：100亿计划实行前后的企业利润对比。
鞋帽、家用电器等）和新产品开发的试销阶段。
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界定渠道等级结构
• 1、渠道领袖 • 2、渠道追随者 • 3、力争上游者 • 4、拾遗补缺者 • 5、投机者 • 6、挑战者（DELL电脑的网络渠道） • 注意，这个结构是渠道结构，请区别市场
定位策略。
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分配渠道成员职责
统“企业办社会”变作“社会办企业”。
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蒙牛供应链待解之疑
1．“圈地运动”是否会诱发“奶业泡沫”？ ❖ 以奶粉还原奶问题已成为乳业的不宣之秘，有的企业
生产的超高温灭菌奶和调味奶中，还原奶的掺入比例竟高 达60％。究其原因，就是奶源的极度缺乏。为夯实根基， 蒙牛乳业每年将10%左右的销售收入用于奶源基地建设。 一番扩张圈地之后，蒙牛为卖产品不得不投入巨额广告， 而广告的投入又将加重成本压力，只能扩大生产规模，降 低单件成本。根据蒙牛2006年销售额120多亿元，原奶需 求量接近300多万吨，大大超过原奶供应能力。如果这种 扩张与奶源基地建设脱节，或者两者的膨胀速度超过市场 的实际增长速度，将会出现机器闲置、奶源整体质量不高 的“乳业泡沫经济”现象。2007年8月由于全球性的奶源 紧缺导致牛奶价格上涨，在国际市场的影响之下，日渐国 际化的中国乳业市场也绝不能置身事外，蒙牛牛奶价格也 很难独善其身。全球性的“奶荒”更是让人不禁发问，中 国“奶业泡沫”是否即将显露？
息直接传入仓储系统，由仓储系统控制分析完成相应的指令。基于立体
仓库，能够从宏观上，比如总库存量，以及微观上，比如每一袋牛奶的
生产日期，进行控制，从而保证了每一袋牛奶都不会成为过期出厂的漏
网之鱼。而且，根据库存信息，还可以随时改变工厂的生产计划和终端
的销售计划，实现销售终端和生产环节的配合。
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在供应链末端管理库存。蒙牛销售终端包括大型超市、便利店、以
2、“公司直营+社会力量配送”扁平网络式，该模式主要 是在呼和浩特市，通过构建自有配送中心，并招募大量 社会人员负责配送，形成密集性网络式。
3、“传统经销代理”金字塔垂直式，这种模式主要用于距 离较远的偏远地方，如长江流域以南，客户经销区域较 大，由于厂方人力、物力所限，无法进一步掌控市场。
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分销渠道的消费者需求分析
• 设计分销渠道必须以确定的销售目标为基 础，而此目标又以消费者的服务需求为基 础。
• 分销渠道提供的服务： • 1、批量；2、等待时间；3、空间便利；4、
产品齐全；5、服务支持。
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汽车4S店与普通经销商
• 4S店是一种以“四位一体”为核心的汽车特许经营模式，包 括整车销售（Sale）、零配件（Sparepart）、售后服务 （Service）、信息反馈（Survey）等。它拥有统一的外观形 象，统一的标识，统一的管理标准，只经营单一的品牌的特 点。它是一种个性突出的有形市场，具有渠道一致性和统一 的文化理念。
分销渠道计划的构建程序
• 1、分析消费者的需求 • 2、确定目标 • 3、设计备选渠道方案 • 4、评估与选择渠道方案
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2.2 构架分销渠道计划的需求分析
• 需求识别： • 1、设计全新的渠道结构 • 原因：新企业的成立；并购成立新的企业
体；企业进军全新的市场等。 • 2、对现有的渠道结构进行设计 • 内部因素调整（P29） • 外部因素调整（P29）
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蒙牛体系重塑中国特色的奶企 打造奶业帝国
1999年成立的内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有 限公司，创办伊始，采用“先建市场，后建工厂” 策略迅速开创局面，并以举国瞩目的“蒙牛速度” 走完“品牌最后一公里”。
蒙牛早早地发力于从原料奶、生产、仓库到分销 商的供应链系统，从而能够高效地为市场提供产品。
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• 4S店的核心含义是“汽车终身服务解决方案”。
• 优势：1、信誉度；2、专业；3、售后；4、人性化（丰田）
• 误区：1、基本成为汽车厂商的附庸
2、很难有自身的品牌形象 3、基本靠汽车品牌吃饭
4、利润高，但重销售、轻售后和美容加装
5、自身可控的经营因素有限
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2.3 确定目标
• 构架渠道计划的目标就是为了实现企业的 分销目标。
3．多样化配送网络管理
❖ 出身于内蒙古的蒙牛，原奶资源十分丰富，但远离消 费市场，为实现“从奶头到嘴头，全部管道输送”，蒙 牛必须解决产品的远距离运输和市场投放等问题。
传统的分销模式。大卖场、商场超市、便利店等传统渠道 组成了蒙牛的渠道主体，具体而言，有三种表现形式。
1、“公司直营+经销商配送”扁平平台式，该模式主要是 华北区域各直辖市及省会城市，经销商演变为配送商， 只负责配送，蒙牛通过增设二批，细分区域网络，提升 终端服务功能。
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1．扩张式奶源管理
依据“得奶源者得天下”竞争法则，在上游资源奶源的争夺上，蒙牛 已经奠定令众多竞争者垂涎的优势。目前，蒙牛奶源供应模式有三种，
1、“公司+农户”传统模式。小规模生产和分散农户饲养的生产方式不能适 应奶业产业化的要求。蒙牛的“公司+农户”模式采用“分散饲养＋集中 挤奶＋统一加工”流程，“农户”的“分散饲养”，使每头牛都得到精心 照料；“奶站”的“集中挤奶”，把过去的“收奶”变成了“收牛”， “公司”通过控制奶站而间接控制了整个奶源。蒙牛通过与奶农签订奶源 订单合同，结成“利益共享、风险共担”经济共同体。
3、借助通常使用的渠道，通过批发商或代理 商将产品转售给零售商。
4、在大中城市设点直接售卖给用户；或与加 油站合作，请其协助推销并支付一定佣金。
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选择分销渠道的宽度
• （表2-2）
• 按照商品的不同性质选择渠道宽度：
• 独家分销：独家分销在许多情况下是由于产品的 特异性（如专利技术、专门用户、牌号优势等）
2、“公司+规模牧场”探索模式。此模式能够从严格意义上实现对奶源的全 程监控，确保牛奶的完美品质。蒙牛现有澳亚示范牧场，由洋人来经营， 为蒙牛养牛供奶。以往，中国与国外合作都是从“牛”字上做文章，导致 买进来不少低产牛；蒙牛澳亚示范牧场则从“奶”字上做文章，交易的是 奶，不是牛，从而改善了合作效益。同时，蒙牛在安徽马鞍山、黑龙江省 尚志等各地建设的现代牧场，将成为蒙牛供应周边地区的主要奶源基地， 从而避免对距内蒙古远的地方进行“长途奔袭”。
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电子商务式的直销模式。随着蒙牛的高速成长， 除了传统的批发、零售之外，送奶到户的直 销模式应运而生。这种模式主要实施在对牛 奶的新鲜度和追求方便更加关注的一线城市， 如北京、上海、广东等地，因此，电话订购 和网上订购、送货上门成为一种极具竞争力 的配送模式。
专卖店式的终端销售模式。蒙牛采用连锁加盟
3、“公司+OEM供应商”创新模式。面对乳业资源分布不均且市场竞争激烈
的形势，神速发展的蒙牛诀窍之一就是大肆购并地方企业，让当地企业贴
牌生产。设在各地的OEM供应商只负责生产不负责销售，质量监督由蒙牛
统管。这种扩张式的“生产车间”衍生模式，使得蒙牛短短8年内就建起
几十个分厂，从1999年营销额4000万元人民币，跃至2006年底的年销额21
控制终端网络，进一步完善网络应对竞争对
手挑战。连锁加盟专卖店的开设将集中在经
济发达的大城市，通过建立垂直管理的连锁
专卖系统，可以大大增强企业对市场和渠道
的掌控能力，将深度分销体系直接做到消费
者层面；同时可以补充渠道的市场空白，增
2021加/4/8 市场覆盖率。
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4．有所侧重式投资物流基础设施
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作为一家采取“先市场、后生产”策略的企业，蒙牛把较大比例的
及各种送奶公司，这些终端就像一个个山头，产品库存时间要受到严格
的控制，既不能出现在某个销售终端断货，得不到补充影响销售额，也
因为大批发货造成积压，从而使得库存过多，产品过期造成损失。货物
积压对终端商而言，虽然一定程度上可以激发下线经销商的推销力度，
202但会1/4/是在8 ，消压费力者过心大中可留能下导不致良下 印线 象经 。销商低价抛货，不仅影响继续销售，还18
资金投入到了市场扩展方面，因此，在物流基础设施方面的投入，非核
心资源是尽可能采取外包策略，对核心资源则是自行投资。
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有所为，掌握渠道信息，自行构建“跨企业协同管理平台”。奶制
品保质期短将严峻考验蒙牛对供应链的掌控能力。蒙牛“跨企业协同管
理平台”能够将销售终端的各种情况实时体现出来。除了订单和库存管
理之外，这一分销管理平台还能够提供移动供应链解决方案，蒙牛业务
未来，这套系统还将与银行系统进行对接，实现蒙牛与供应商和分销商
网上结算划款与内部管理系统一体化。
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有所不为，减少低附加值业务，外包车辆运输资源。蒙牛有3000多
个奶站，1000多辆运输车，10万平方米的员工宿舍，合计总价值达5亿多
元，全部是由社会投资完成。蒙牛通过只“打的”而不“买车”的方式，
有效地整合了社会资源，把传统“体内循环”变作“体外循环”，把传
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在供应链始端，借助于立体仓库，精确控制产品生命周期。蒙牛早
在2002年就开始悄悄使用立体库管理库存，10多座立体仓库已经纳入了
蒙牛的仓储体系并且，在太原、广州等地仍继续筹建立体仓库。最先
进的一座要数位于集团总部的存储量达到3000多吨的自动化立体仓库。
在立体仓库中，产品信息自动采集系统与生产系统联系起来，将产品信
• 1、销售
• 2、广告
• 3、实体分销
• 4、财务
• 5、渠道支持
• 6、客户沟通
• 7、渠道规则
• 8、奖惩
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2.5 分销渠道的评估和选择
• 评估标准： 经济性（分三步来评估） 可控性（调和生产商和中间商的矛盾） 适应性（稳定性与灵活性的统一） • 选择：财务法、经验法
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所造成。
• 密集分销：生产厂家尽可能通过许多中间商推销 其产品 。一些日用小商品，生活必需品（如糖果、
饼干、牙膏、卫浴、香烟、通用小工具等）和工 业品中的通用机具多采用宽渠道的密集分配。零 售环节采用密集分销法，也要求批发环节相应采 取密集分销法。（加快周转）
• 选择分销：适用于消费品中的选购品（如时装、
• 1996年，主营收入为39.8亿，净利1亿左右
• 1997年，净利-1848万元。
• 1998年，净利-2.84亿元。
• 1999年，净利-2.3亿元。
• 2000年，净利-5.4亿元。
• 2001年，净利-2.26亿元。
• 该案例为麦肯锡咨询公司典型的失败案例，
但过错不全在咨询公司。
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员与导购员每天的一线市场信息都能实时汇总到平台上，最终是为了实
现终端网点业务的动态管理。将蒙牛各种关联企业联合起来的“跨企业
协同管理平台”，帮蒙牛分解了渠道复杂化之后的管理压力，将之前集
中在一个环节的数据采集和分析工作扩充到供应链所有环节；也帮助供
应商通过自助平台随时查看蒙牛下给自己的订单并对订单做出及时响应。
• 具体体现为： 1、市场覆盖率 2、渠道灵活性 3、渠道控制度
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2.4 确定分销渠道的备选方案
• 选择分销渠道的长度（表2-1）
• 例：某公司欲销售其车用收音机，可选择：
1、与汽车制造商签订合同，直接向它供应本 公司的产品。
2、寻求一些愿意经营本公司产品的汽车中间 商经销或代销。
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失败原因
• 1、扩张过快。 • 2、赊销制度 • 3、资质审查不严 • 4、盲目并购 • 5、不合理避税行为
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2.1 分销渠道计划的原则
• 计划原则： 1、顾客导向原则 2、利益最大化原则 3、发挥优势原则 4、适度覆盖原则 5、协调平衡原则 6、稳定可控原则
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