市场竞争基本案例

市场竞争基本案例
市场竞争基本案例
美国沃尔玛（wal-mart）连锁店公司成本领先战略
美国沃尔玛（wal-mart）连锁店公司是美国最大的也是世界上最大的连锁零售商。

1962年沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿在美国阿肯色州的罗杰成立了第一家沃尔玛门店，1990年沃尔玛成为全美第一大零售企业，2002年沃尔玛全球营业收入高达2198112亿美元，荣登世界500强的冠军宝座。

沃尔玛每十年上一个新台阶，最终在其第一家沃尔玛门店成立40年后，坐上了令世界无数企业仰慕的头把交椅。

沃尔玛能够取得今日的成就，其中一个重要原因就是成功地实施了成本领先战略。

沃尔玛把节约开支的经营理念作为实施成本领先战略的先决条件，将其物流循环链条作为实施成本领先战略的载体，利用发达的高科技信息处理系统作为成本领先战略实施的基本保障。

即：在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节想尽一切办法降低成本，使其流通成本降至行业最低，商品价格保持在最低价格线上，然后利用成本优势打开市场，扩大市场份额，最终取得同等市场条件下的超平均利润，成为零售行业成本领先战略的经营典范。

案例分析
仅从物流循环链条的各个点上看沃尔玛是如何实施成本领先战略的。

（一）购货环节采取向工厂直接购货、统一购货和辅助供应商减少成本等方式来降低购货成本
1.直接向工厂购货方式。

很多商家采取的是代销的经营方式，以规避经营风险，沃尔玛却实施直接买断购货政策，而且对于货款结算采取固定时间决不拖延的做法。

沃尔玛的平均应付期为29天，竞争对手凯玛特则需45天。

这种购货方式虽然使沃尔玛需要冒一定的风险，但供应商的利益得到了保护，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取了供应商的信赖并同供应商建立起友好融洽的合作关系，从而保证了沃尔玛的最优惠进价，大大降低了购货成本。

据沃尔玛自己的统计，沃尔玛实行向生产厂家直接购货的策略，使采购成本降低了2%~6%。

2.统一购货方式。

沃尔玛采取中央采购制，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般将一年销售的商品一次性签订采购合同，由于数量巨大，其获得的价格优惠远远高于同行，形成他人无法比拟的低成本优势。

3.辅助供应商减少产品成本方式。

沃尔玛通过帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、分享沃尔玛的信息系统等，辅助供应商实现最低成本，从而提高收益率。

（二）存货环节采取建立高效运转的配送中心以保持低成本存货
配送中心的任务就是将供应商大量运达的商品配送至各分店。

为提高效率，配送中心内部实行完全自动化，所有货物都在激光传送带上运入和运出，效率非常高，平均每个配
送中心可同时为三十辆卡车装货，并可为送货的供应商提供135个车位。

配送中心的高效
运转使商品在配送中心的时间很短，一般不会超过48小时。

这种建立配送中心的方法，
大大提高了库存周转率，缩短了商品储存时间，有效避免了公司在正常库存条件下由各店
铺设置仓库所付出的较高成本。

在沃尔玛各店铺销售的商品中，87%左右的商品由配送中
心提供，库存成本比正常情况下降低了50%。

（三）在运输环节，沃尔玛自身拥有车队，有效地降低了运输成本
在整个物流链条中，运输环节是最昂贵的部分，如果运输车队省下的成本越多，那么
整个物流链条节省的钱就会越多。

为降低运输成本和提高效率，沃尔玛采取了自身拥有车
队的方法，并辅之全球定位的高科技管理手段，保证车队总是处在一种准确、高效、快速、满负荷的状态。

沃尔玛各店铺从向总部订货到实现补货，仅需2天，而竞争对手需要4至
5天才能实现补货一次。

据沃尔玛自己的统计，沃尔玛的商品运往商店的成本，即进货费
用占商品总成本的比例只有3%，而竞争对手则需要4.5%~5%。

这就保证了沃尔玛能以快速
的服务和低廉的价格获得与竞争者同样的利润。

（四）日常经费管理环节进行严格控制
沃尔玛对于日常费用的控制可谓达到了极点，在行业平均水平为5%的情况下，沃尔玛整个公司的管理费用仅占公司销售额的2%。

为维持低成本的日常管理，沃尔玛在各个细小的环节上都实施节俭措施。

如办公室不置昂贵的办公用品和豪华装饰，店铺装修尽量简洁，商品采用大包装，减少广告开支，鼓励员工为节省开支出谋划策等等。

另外，沃尔玛的高
层管理人员也一贯保持节俭作风，即使是总裁也不例外，首任总裁山姆与公司的经理们出差，经常几人同住一间房，平时开一辆旧二手车，坐飞机也只坐经济舱。

可以说，沃尔玛
一直想方设法从各个方面将费用支出与经营收入比率保持在行业最低水平，这就使沃尔玛
在日常管理方面获得了竞争对手无法抗衡的低成本管理优势。

格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。

1991年，格兰仕最高决
策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个
成长性更好的行业。

经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东
顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地);进一步地，格兰仕选定小家电为主攻
方向(当时，大家电的竞争较为激烈);最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。

1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。

自
1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30%)，达到60%以上，1998年5月市场占有率达到73.5%。

格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。

1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每
次降价幅度均在20%以上，每次都使市场占有率总体提高10%以上。

格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。

格兰仕的规模
经济首先表现在生产规模上。

据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰
仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到 1200万台，是全球第2位企业的两倍多。

生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。

格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。

当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。

此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。

除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。

格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。

格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。

格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要—环。