制造业企业业务流程再造的建模方法

制造业企业业务流程再造的建模方法
摘要：业务流程再造是实施制造业企业信息化的关键,而良好的建模方法是企业流程再造成功的必要工具.本文通过对目前制造业企业流程再造的特点和当前的流程建模方法进行分析,指出了传统企业流程模型方法在进行制造业企业业务流程再造过程中的局限性,进而提出了基于组件接口思想、采用分布式协同建模的新的适应网络化制造环境下的企业业务流程建模方法。

1制造业企业业务流程再造
1.1概述
20世纪90年代以来，随着互联网技术和电子商务的发展，制造业已经由单纯的生产转变为“生产服务一体化”的商业模式。

快速地满足客户的个性化需求已成为提高企业竞争力的重要因素。

因此，快速响应(QR)、准时制生产(JIT )、精益生产(LP)、全面质量管理(TQM)和敏捷制造(AM)是制造业企业发展的共同目标。

而要实现这一目标就必须对企业原有的业务流程进行再造，建立科学、高效、低成本的开放式网络化的集成一体化系统。

业务流程再造(BPR)是最早由美国的Michael Hammer和Jame Champy提出的，在九十年代达到了全盛的一种管理思想。

它强调以业务流程为改造对象和中心，以关心客户的需求和满意度为目标，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(Function一Organization)，建立全新具有灵活性、开放性和自主性的过程型组织结构(Process Oriented Organization)，树形的金字塔结构最终将完全被网状结构所取代，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。

1.2业务流程再造的内容
业务流程再造是在企业战略的总体指导下，在一组具有相应技术并熟悉企业业务的人员队伍的支撑下进行的。

它的具体实施过程包括:确
定业务流程再造的目标和实施队伍;对现有流程进行整体描述;寻找流程再造的时机;设计新流程并进行模拟分析;实施新流程;最后要随着环境的变化对再造后的流程进行维护。

业务流程再造不仅是对组织结构和管理方式等方面的重新设计，同时它也是一次心理上的革命，重新塑造经营理念和思维方式;或者说，业务流程再造大多是管理理念和实施措施的有机结合，它的实施具有很大的艺术性、策略性和技术性。

众多业务流程再造失败的经验表明，影响其失败的因素有很多，但是概括起来关键因素无非就是两方面，即观念和技术。

其中观念因素包括领导的不重视、对业务流程再造内涵的错误理解、企业中的员工对组织结构和权责机制的改革固守原有的心智模式等;技术因素包括不能从整体上分析找出影响绩效的关键因素或是流程中的“瓶颈”因素，缺乏对业务流程的定量分析手段，对于流程的简化与集成没有切实可行的方法与工具，对流程进行建模以及如何对已经建立的流程模型进行分析及应用的并没有很好地解决，以及缺乏对于改造后的流程进行评估的有效方法等。

因此实施业务流程再造首先要从这些突破口出发，转变观念，选择有效的实施方法和工具。

1.3 制造业企业流程再造的发展方向
随着信息技术的发展，企业运作模式发生了改变，原来单个企业封闭的完成一个产品的模式将要被围绕产品生命周期运作的企业集团或多个优势互补的企业联盟所取代，企业间的竞争已由单个企业的竞争变为从供应商、制造商和分销商等组成的整个供应链之间的竞争。

对单个企业来说，与其它企业的协作能力是衡量其市场竞争的重要因素。

因此，企业的业务流程再造也由企业内部的流程再造变为整个供应链上的流程再造。

另外，供应链上的企业为了充分利用资源，发挥各自的优势，链上的各节点企业并不是一成不变的，企业间的联盟有时会随着产品全生命周期的结束而告终，所以，业务流程再造也要适应企业动态联盟的发展动态变化。

2传统的流程建模方法
管理业务流程，进行业务流程再造，必须先要对企业本身有个充分正确的理解。

因此首先需要获得企业模型，正确理解企业流程。

企业流
程模型作为业务流程再造过程中的工具，不仅可以反映组织、企业或系统的动态特征，而且随着其技术的不断革新已进一步应用到了企业分析和设计以及信息系统的开发上。

通过对流程的模拟仿真，可以根据反馈信息不断修改模型，使结果更加接近预先设定的目标，这样不仅可以减少成本、降低人力、物力和财力，还可以降低再造过程中的风险，提高BPR的成功率。

目前常用的流程建模方法主要有
IDEF,ARIS,CIMOSA,GRAI/GIM,IEM,PERA方法以及工作流技术等，这些建模方法和工具从不同的角度提出了各自对于企业这个复杂系统的理解和描述，反映了企业的流程特征，它们在企业内部的业务流程再造过程中都发挥了各自的优势，但对于整个供应链来说，这些传统的建模方法仍存在着许多局限性，如现有建模方法的各个视图主要对一个集中式企业的静态视图，无法适应网络化制造环境下经常变化的信息集成、资源集成、过程集成和企业间集成，缺乏完成对企业系统的不断改进和维护的持续支持等。

在开放式网络化的集成系统中，既要考虑到模型是否能反映单个企业的全部特征，又要考虑到企业间模型的集成和协同问题，以及当产品全生命周期结束时，企业的动态联盟发生变化，模型对于不同的合作伙伴是否具有可重用性等问题。

总之，现代企业制造是一项复杂的系统工程，网络化的制造模式对企业建模的理论和方法在适应性、集成化、性能优化等方面都提出了更高的要求，传统的流程建模方法不能满足这些需要。

3适应网络化制造环境下流程建模方法
网络化的制造环境具有较大的复杂性，为了在尽量降低成本的情况下同时满足企业对模型的要求，我们在传统的建模方法基础上，基于组件接口的思想，采用分布式协同建模的方式对开放式网络化的集成系统建模。

分布式协同建模是基于企业内部之间及联盟中的各企业之间信息充分共享的假设，在异构跨域的网络环境下，各企业根据自己在联盟中的角色，围绕产品全生命周期，采用协同的工作方式，集成企业的功能描述、资源描述、组织描述和信息描述，形成功能视图、资源视图、组织视图和信息视图，并从各视图中抽取相应的信息形成过程视图，再用演进的方式对各个视图不断修改和完善，最终完成企业联盟的建模过程。

3. 1视图工作原理
由于视图的建立是围绕产品全生命周期进行的，所以一切描述应以客户的需求即订单为依据。

单个企业的功能视图是对企业的能力和技术优势的描述。

企业接到订单后，首先分析客户需要完成的功能以及企业原有的功能视图，将本企业功能视图以外的部分作为寻找合作伙伴的依据，选中的合作企业的功能视图和盟主的功能视图重新整合就构成了企业联盟的功能视图。

单个企业的资源视图是对企业资源的分类、结构、构成、各种资源之间的关系以及与其他企业资源元素的关系等的描述，它们中的每一个都只是生产产品所需资源的一部分，将所有企业的资源视图汇总整合就组成了企业联盟的资源视图。

企业联盟的组织视图定义了各成员的协作关系，它是根据产品全生命周期的需要定义的，从各企业的组织视图中选出一定的人员作为其中的一份子，他们在网络的环境下协作共同完成整个周所要求的全部内容。

信息视图中定义了信息在企业内部及企业之间的流动和共享关系，它的确立以功能视图、资源视图和组织视图的确立为基础。

而过程视图又是在功能视图、资源视图、组织视图和信息视图的基础上，从各个视图中抽取不同的信息内容归结而成的。

具体来说，过程视图从功能视图中获得产品全生命周期各个阶段的目标，从资源视图中获得各资源在各个阶段的可能状态，从组织视图中获得每个成员在各阶段的角色和责任，从信息视图中获得数据流，然后将这些内容归结为各个阶段的目标、能力和约束条件，同时它还将建立过程中产生的新信息反馈给其他的视图，驱动它们不断的修改和完善。

过程视图是网络化制造环境下企业流程建模的核心部分，它与产品全生命周期的各阶段一一映射。

五个视图的工作原理可由图1所示。

3.2企业的协同机制企业
联盟中的各企业是在网络环境下的分布式协作，协同机制主要包括建模过程中的协作和对建模成果的管理。

在建模过程中，各成员企业通过网络充分交流了解其他成员的进度并获得所需的信息和知识，同时把经验成果存人企业的知识库中.对公共的模型和数据通过建立模型库和数据库进行集中管理，其中包括对各企业的原有模型设定统一的口径实现同一类视图的集成。

对于建模的成果，一方面它为企业的分析和业务流程再造提供依据，降低了BPR在现实中的部分风险;另一方面它作为其他场合的参考模型，模型的继承和发展不但可以降低成本，还可确保性能的不断优化。

综上所述，业务流程再造逐渐由企业内部的流程再造向企业间甚至企业动态联盟的流程再造发展，而传统的支持业务流程再造的建模方法已经不能满足业务流程再造的需要，网络化制造环境下的协同建模方法正是在这种状况下提出的流程建模方法，与传统的流程建模方法相比较，它在成本、性能和可重用性等方面都体现了很大的优势，但对于协同环境的技术可实现性和模型的绩效评价方面还需进一步研究和探讨。