平衡计分卡的起源与形成

分卡是一个比较 复 杂 的 绩 效 衡 量 系 统 ， 其实他所用到的思
想不全部都是凭空想象 的 ， 有许多的思想都是利用以前学者的研究成 果。 历史根源 ： 涉及财务和非财务指标 １． １ ９ ５ ０－１ ９ ８ ０。 在这个时 期 中 ， 、 、 的管理计划和控制系统在 Ｓ ｉ ｍ ｏ ｎ Ｄ ｒ ｕ ｃ ｋ ｅ ｒ Ａ ｎ ｔ ｈ ｏ ｎ ｙ等 学 者 的 早 期 著 作 中都有体现 ， 其实尽管这 些 学 者 对 财 务 信 息 和 非 财 务 信 息 的 使 用 有 巨 对短 期 绩 效 的 大的贡献 ， １ ９ ９ ０ 年代以前的公司都倾向于利用财务信息 ， 预算有着非常严重的依赖 。 日本管理运动 ： 日本公 ２． １ ９ ７ ５－１ ９ ９ ０。 在 １ ９ ７ ０年代到１ ９ ８ ０年 代， 司的质量和及时性生产对西方在许多 重 要 产 业 的 主 导 地 位 产 生 了 巨 大 的挑战 ， 一些学者认为西 方 公 司 注 重 短 期 财 务 绩 效 的 短 浅 目 光 导 致 他 们对日本威胁的迟缓 反 应 ， Ｊ ｏ ｈ ｎ ｓ ｏ ｎ和 Ｋ ａ ｌ ａ ｎ在研究了管理会计的发 ｐ 美国公司总是采用短期的绩效评价方式， 而且 展历史 后 得 出 以 下 结 论 ： 没有将他们的管理会计和控制系统应 用 到 由 整 体 质 量 的 提 高 和 短 周 期 管理的成功而来的经营提升中 。 从美国公司与日德公司 的 对 比 当 中 ， 我们可以看出美国公司体系 中缺少 投 资 支 持 、 对回报可衡量的投资更感兴趣、 对倾向于去获得可价 值评估的资产而不是不可衡量的发展程式 。 因此有学者想要将无形 资 产 资 本 化 并 放 入 资 产 负 债 表 ， 比如说人 力资源 （ 企业家才能 ） 和 在 无 形 资 产 上 所 投 入 的 费 用， 但是有以下三点 原因导致无形资产不能列入资产负债表 ： ２． １ 无形资产不可直接 计 量 。 无 形 资 产 最 终 要 影 响 到 财 务 数 据 要 经历较多的步骤 ， 而这些步骤大多都是比较主观而无法衡量的 。 ２． ２ 无形资产的价值依 赖 于 组 织 环 境 和 战 略 。 资 产 表 上 的 项 目 是 线性且 可 累 加 的 ， 而无形资产投入所产生的价值是非线性非累加的， 无 形资产的价值是依赖并 散 落 在 组 织 、 战略和其他同类无形资产的内容 中的 。
图 １ 解释愿景和战略 ： 四个维度
大多数委托代理论模型将一段时 间 结 束 之 前 的 收 入 作 为 绩 效 衡 量 这就出现了单一 时 间 没 有 后 续 行 为 要 求 的 问 题 ， 换 句 话 说， 这 的标准 ， 些最后可衡量的累加指 标 是 可 以 被 选 择 的 。 但 是 更 新 技 术 、 激励员工 等等措施是不会反应在年终股价 上 的 。 而 且 经 理 们 在 短 期 绩 效 上 对 无 形资产的投入是可以量化的 ， 但是对 其 产 出 是 没 有 办 法 量 化 的 ， 其最终 结果也不会反应在年终股价和 Ｅ 这个动态的过程告 ＶＡ 值上的 。 因 此 ， 诉我们 ， 在多时间序列中最优化行为 在 最 初 和 最 后 的 阶 段 是 不 一 样 的 。 管理者 １ ０ 年要达到的目 标 比 一 年 一 年 的 累 加 所 要 达 到 的 目 标 是 要 高 的 。 所以有一个战略目标 长 期 性 和 财 务 预 算 短 期 性 的 不 匹 配 ， 收入和 无形资产投入 、 过程改进的不对称性问题 。 而平衡计分卡在包含 收 入 指 标 的 同 时 ， 也包含长期指标是否包含 长期战略是否在实现期望结果的信号 。 利益相关者理论 。 利益相关者理论为公司提供了一个多空间 的 ４． 绩效衡量体系 ， 利益相关者就是指公 司 内 部 或 者 外 部 ， 拥有能影响公司 绩效的相关利益的团体 或 者 个 人 。 外 部 利 益 相 关 者 主 要 包 括 股 东 、 顾 客和社会 ， 内部利益相 关 者 主 要 包 括 供 应 者 和 员 工 。 运 用 利 益 相 关 者 理论的管理控制学者认 为 绩 效 管 理 应 该 从 利 益 相 关 者 出 发 ， 思考每个 团体需要什么且能为公司的成功做什么贡献 ， 并以此制定公司战略 。 虽然利益相关者理论帮助我们理 解 了 培 养 可 引 导 长 期 和 可 支 持 的 价值创造的多样化关 系 的 价 值 ， 但是其在处理“ 战 略” 和“ 相 关 者 利 益” 的因果顺序上出现了问 题 。 平 衡 计 分 卡 认 为 ， 战略是优先于相关利益 者的 。 公司应该先制定战略 ， 随后再 从 战 略 需 要 的 角 度 出 发 ， 研究战略 与利益相关者的关系 。 总的来说 ， 利益相关者 理 论 建 立 在 大 公 司 的 狭 隘 短 期 的 股 东 最 大 化模型上 ， 但这 会 由 于 过 多 注 重 短 期 利 益 而 导 致 失 败 的 敏 感 性 增 高 。 平衡计分卡则 用 连 贯 的 战 略 和 增 值 框 架 满 足 利 益 相 关 者 的 利 益 。 同 时， 当公司不以股东利益最大化的目 标 时 ， 也不用放弃平衡计分卡而转 向利益相关者理论 ， 他们可以用战略地图来满足自己的需求 。
２． ３ 无形资产不能单独 拿 出 来 衡 量 。 无 形 资 产 所 产 生 的 价 值 都 是 捆绑在其他无形资产中共同作用产 生 的 ， 所以价值是多重贡献的， 不是 可累加的 。 因此 ， 与其一直想办法将无形资产 计 入 财 务 框 架 中 ， 还不如将非财 务指标计入管理会计和控制系统中 。 股东价值和委托代理理论 。 委托 代 理 理 论 的 支 持 者 认 为 我 们 要 ３． 他们认为应该以此模型的核心“ 收 正视公司高管和 股 东 之 间 的 冲 突 ， ， 入” 为衡量指标 ， 给高管 更 多 的 “ 财务上的 激 励” 通过职工优先认股权 等以联合公司高管和股东之间的 利 益 。 衡 量 收 入 的 代 理 指 标 除 了 广 义 上的公司市场股价表现以外还 有 剩 余 收 益 ， 就是我们所说的 Ｅ ＶＡ。 此 学说的先锋者认为评分 积 分 卡 是 不 正 确 的 ， 因为这个计分卡是没办法 衡量的 ， 公司无法以此做重要和有意 义 的 决 定 ， 也没有办法衡量绩效指 标而为公司高管制定薪酬高低 。 从另一角度来说 ， 虽然说计分卡没 办 法 衡 量 高 管 绩 效 ， 但是委托代 理理论下所用的绩效指 标 也 只 是 单 个 的 指 标 、 理解上的管理系统上的 一部分 ， 因此也不具有代表性 。 委托 代 理 理 论 的 看 法 过 于 片 面 ， 一个公 司的成功并不是单一的 “ 激 励” 因 素 决 定， 它是多个维度的共同作用达 到的 ， 激励固然很重要 ， 但是信息 、 交流和联合也同样重要 。
青岛啤酒集团2000年前后开始实行大规模的收购兼并收购企业达四十余家与此同时同铁路部门现状一样出现了青啤企业内部原有高技术层面人才远不能满足企业发展兼并企业员工不服从总体规划的情况青啤集团针对这一情况引入平衡计分卡将企业总体战略内部财务以及员工发展结合在一起通过人事和劳资手段很好的解决了这一问题并利用整合后的人力资源优势在规模没有继续扩大的情况下获得了利润高速增长
战略目标 三 、
１ ２ ５
理论探讨

运用平衡计分卡的公司 主 要 分 成 两 类 ： 第一类公司（ 大 多 数） 在他 们的现存的质量和绩效 改 进 系 统 中 已 经 有 比 较 有 丰 富 的 评 价 体 系 ， 他 们希望能创造一个快速 平 衡 计 分 卡 ， 能把他们现有的指标划分到 Ｂ Ｓ Ｃ 四个维度之一 ； 另外一类 公 司 ， 从 外 部 寻 找 指 标， 他们将自己追崇的公 而采用不同战略公司所使用的指 司作为基准并使用这些 公 司 的 指 标 ， 标会让经营者迷惑 ， 分散他们的注意力 ， 从而导致战略失败 。 公司的高管的最高 权 力 就 是 实 施 他 们 的 战 略 。 所 以 ， 在选择指标 公司首先得明确他 们 希 望 通 过 战 略 获 得 什 么 ， 更 深 入 地 说， 平衡 之前 ， 计分卡的四个维度为企业的明确他们 的 战 略 目 标 提 供 了 一 个 稳 固 的 结 构。 财务维度 ： 包括持续为股东创造 价 值 的 高 级 目 标 ， 同时支持收入 １． 生产率和风险管理等分目标 。 增长 ， 顾客维度 ： 包括目标 客 户 收 入 ， 比 如 获 得、 满足和保留目标客户 ２． 并创造顾客对公司的消费者剩余 。 除了这些看起来衡量消 费 者 表 现 的 有 些 滞 后 的 通 用 指 标 外 ， 公司 需要表达另外一些目标 ， 这些目标是针对公司对消费者的价值主张所 制定的 。 因此 ， 这些遵循低价战略的 公 司 会 提 供 一 个 更 低 的 价 格 ， 无缺 陷的产品和快速的购买 。 产品创新公 司 会 基 于 目 标 顾 客 所 重 视 的 层 面 提供一个超过他的竞争者的产品和服务 。 （ 下接第 １ 维护社会稳定的 政 治 责 任 。 只 有 积 极 担 起 责 任 ， 才能实 ３ ９页） 现长远发展 。 铁路行业中的劳资部门 ， 就需要将 其 劳 资 关 系 置 于 国 家 宏 观 社 会 稳 定意识来考虑 。 劳 资 部 门 需 要 认 真 研 究 政 策 、 制定政策并最终实施改 并且 要 兼 顾 发 展 与 稳 定 的 关 系 ； 在深化改革的过程中， 认真考虑铁路 革， 部门职工的承受能力 。 随着改革进一步深化 ， 已 有 利 益 格 局 的 调 整， 就容易触及现有职工 的切身利益 ， 许多过去不明显的深层矛 盾 也 会 随 着 改 革 的 不 断 深 入 而 暴 露出来 。 因此 ， 作为铁路劳资部门 一 定 要 以 大 局 为 重 ， 通过高度的思想意识 和切实的工作能力 ， 来经受住改革中利益调整的考验 。 同时 ， 利用劳资部门的特 点 ， 对于外部招聘员工通过称号评定等方 式， 对于其工作给予一定 的 肯 定 ， 对 于 改 革 发 展 的 进 行， 通 过 利 用 人 事、 劳资方面关系进行支持 ， 这 样 既 能 实 现 自 身 的 职 责， 也能实现部门对于 整体的支持 。 案例 ： 对于社会招聘人 员 ， 人 事 方 面 方 面 单 独 编 制， 单 独 考 核， 以周 为单位对于其中认真工作的人员进行 先 进 个 人 评 选 ， 然后以季为单位对 于其中获得先进个人最 多 的 数 名 工 作 人 员 在 劳 资 和 人 事 方 面 给 予 一 定 鼓励 。 采用这种方法之后 ， 由 于 其 与 内 部 人 员 属 于 不 同 编 制， 因而不会 发生矛盾 ， 同时对于激发 他 们 工 作 积 极 性 、 加强工作质量等方面都起到 了很好的效果 。 加强理论学习 引入先进方法 。 员 工 是 关 系 到 铁 路 部 门 长 远 发 展 ３． 的关键所在 ， 能否 正 确 处 理 铁 路 部 门 内 部 员 工 其 人 事 与 劳 资 关 系 的 问 题， 应当积极学习先进方法 ， 从而积极应对新出现的问题 。 平衡计分卡是处理人事和劳资问题的先进方法之一 。
引言 一 、 衡量问题是绩效评价的 基 础 ， 如果一家公司想要改进他们对无形
资产的管理 ， 管理者就需要将无形资产的衡量完整地加入管理系统中 。 平衡计分卡将财务指标作为公司 成 功 的 最 终 输 出 结 果 ， 与此 同 时， 、 “ 、 “ 也将 “ 顾客 ” 内部过程 ” 学习与成长 ” 三个维度的指标定义为财务指 标的补充 ， 我们认为这三个维度是创造长期股权的动因， 如下图１为平 衡计分卡的四个维度 。
理论探讨

浅论平衡计分卡的起源与形成
汪岳瑜 北京交通大学经济管理学院
摘 要】 平衡计分卡是建立在多种经营模式公司上的研究 ， 目的在于探讨那些无形资产在价值增加中占重要位置的公司 的 绩 效 衡 量 。 平 衡 计 【 分卡自提出经历了较长时间的发展 。 财务 、 内部流程 、 成长与学习和顾客是平衡计分卡的四个维度 。 本文从这四个维度出发 ， 探讨平衡计分卡的历 史渊源和与之形成发展的相关理论 ， 最后讨论平衡计分卡与企业战略目标的结合 ， 以平衡加分卡为工具来分解公司的战略目标 ， 运用平衡计分卡四 个维度分解战略目标并指出达到这些目标的途径 。 【 关键词 】 平衡计分卡 战略目标 起源