如何做一名出色的主管(吴学新经理)--资料
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经Ａ君与部属沟通及私底下观察，他常听到部属说：「拼死拼活亦是别人〈别单位人员〉 较好。」因为他们觉得待在这单位，不仅没有「钱途」及「前途」，因为现场生产单位干部名 额较Ａ君单位多。Ａ君的部属常向他反应，他们想调到别单位，不愿待在这单位。
Ａ君也知道该公司如此编制是有其历史背景，因为该公司原本只有两个旧厂，其设备较落 伍，需生产单位人员站在机台旁边操作，当然其工作环境较差、较危险及辛苦，故其待遇相对 较高。但Ａ君目前是在该公司新厂工作，其设备都经自动化，因此操作单位只需在pulpit按 push button即可，相对此时就比较依赖维护人员的技术，然而维护人员并没有受到相对待遇。 Ａ君做法是一面安抚其部属，一方面亦向上反映，但上面答复「因为其它两厂都是如此编制， 我们不能打破这编制。」，现在Ａ君该怎么办？
分析问题：
对策研讨：
个案描述： 个案1-3：我与上司的关系
我对现在的工作感到厌烦透了，我和课长的观点完全背道而驰。今天关于呆滞品处置得问题，我提出最佳解 决方案，课长却一一驳斥，于是便不了了之。
就此呆滞品而言，到目前为止，我不止一次向课长提出意见；课长每次都不接纳，总是左思右虑地提出 无理的要求。
• 所定的目标很高，若不付出努力绝对无法达成
• 设法使部属认同目标 • 导入目标管理制度
管理者自我评量〈2〉 ─组织能力
• 分配工作时能考虑部属的能力状况 • 能正确地掌握每个部属的优缺点 • 积极地承担困难、繁琐的工作 • 努力促进团队默契 • 实施适切的权限委让制度 • 部属的报告非常完善，自己也会查核行动 • 不会为了自己，而压抑能干的部属 • 不因为自己干涉过度，导致部属难以伸展 • 不管结果如何，自己都能负起责任 • 积极与其它部门沟通，协调合作
• 建立正确的管理意识 • 主管的自我要求 • 符合好主管的条件 • 了解公司对主管的期许要求
建立正确的管理意识 • 品质意识 • 成本意识 • 效率意识 • 责任意识
品质意识
• 做对的事情 • 建立标准 • 第一次就把事情做对 • 考虑到下工程是顾客 • 品质要符合顾客需求
成本意识 • 成本分析 • 如何做更省钱？ • 如何做才有利润？
1030-1040 Break
Break
MTP-1 1040-1200 主管的价值定位与管理
技能 (2)
MTP-4 工作教导技巧(2)
1200-1300 Lunch
Lunch
1300-1455
MTP-2 目标管理
MTP-5 积极态度与激励技巧
1455-1505 Break
Break
1505-1700
分析問題：
對策研討：
练习：思考自己所面对的管理问題与需求能力
所面对的管理問題
需求什么能力才能解決
1.
2.
3.
4.
了解上司的管理风格
高 关系导向
1,
9,
9
温情型
9
教练型
低
5,
高
中庸5 型
任务导向
放任型
严格型
1,
9,
1
低
1
不同管理风格之特性与因应之道
• 放任型上司 • 严格型上司 • 温情型上司 • 教练型上司 • 中庸型上司
1.该部门只要有状况发生一律是下属的错，或是其它部门的问题，很会推卸责任并且从不 反省自己是否有错。
2.对下属的工作，常以命令式，有时在具非专业领域的指派时，亦常以其自恃的看法要求 部属以他的意见为主，而不听从专业人士的建言〈事实证明他常判断错误！但此错误却由下属 背黑锅〉，导致该单位同仁无成就感且士气低落。
避免事项
1、被动或拒绝沟通
2、兼顾对方感受及问题 2、流于表面沟通，未触
核心之处理
及问题核心
3、善用EQ化解冲突
3、隐藏真正意图，作出 不利合作的举动
团队领导力
要求標準
1、倡导经营理念，以身 作则
2、积极进取，激励团队 成员
3、鼓励同仁参与，分工 合作完成任务
避免事項
1、领导者不能以身作则
2、不考虑组织整体利益， 作出不利组织之行为
文化塑造者 （Culture Builder）
• 创新组织文化
– 绩效导向文化 – 鼓励学习文化
• 凝聚共同价值
– 倡导核心价值 – 塑造共同愿景
变革管理者 （Change Manager）
• 外在变动管理
– 对变动之快速响应 – 积极化变动为机会
• 内在变动管理
– 促发思维模式转变 – 个人价值冲突管理
2、放任同仁工作，致形 成各自为政，士气低 落。
部属指导力
要求标准
1、重视部属成长，用心 指导他们
避免事项
1、担心部属能力太强， 阻挡其学习机会
2、与部属分享信息与知 识，鼓励其思考及行 动
3、善于授权让部属历练 能力
2、控制信息流通，采取 愚民政策
3、对部属没信心也没有 培养，很少授权给他
如何成为杰出的主管
效率意识 • 重视期限 • 快速反应 • 善用工具
責任意識 • 成果導向 • 積極進取 • 團隊合作 • 價值創造
主管的自我要求
• 主动积极 • 待人以诚 • 勇于反省 • 以身作则 • 快速行动 • 自我激励 • 快速学习
个案描述： 个案1-1：领导作风之省思
Ａ君为公司资深主管，但所具备之领导统御能力甚差，对下属亦是独裁型而有颇自恃， 但他认为自己的管理技巧及沟通能力颇佳，而不愿接受他人的建言及自我的充实及再造。下列 问题值得探讨：
3.以短期来看，此资深主管尚不可能被调动，而自己亦尚不可能离职，但身为下属该如何 在其下而又能重振本单位的士气？
分析问题：
对策研讨：
个案描述： 个案1-2：A股长的烦恼
Ａ君为某公司维护课的股长。维护课的工作性质较为特殊，常有时效性及急迫性〈如配合 生产单位停机来工作或紧急抢修〉，经常要不定时的加班，此时Ａ君就开始头大，因为其部属 配加班的意愿不高，常要苦口婆心拜托。新新人类较不愿加班，且法令亦规定不得强迫劳工加 班。
对
激励教导者
人
短期
绩效创造者 （Performance Creator）
• 任務成果 • 品質、時效、成本 • 利潤、服務 • 無形績效 • 顧客滿意 • 員工樂意 • 團隊合作
激励教导者 （Motivator & Coach）
• 激励工作态度 • 主动积极心态 • 勇于面对问题 • 扮演卓越教练 • 现场工作教导 • 触发快速学习
管理者自我评量〈6〉
─自我革新的能力
• 有明确的目标，并努力达成 • 有具体的方案可以避免职业倦怠症 • 好奇心强，积极地向未知的事物挑战 • 善于调节情绪，脑筋变化很快 • 肯向能力及体力的界限挑战 • 每天皆能设法激励自己行动 • 主动地向困难挑战 • 每天都能挪出时间自我反省，并设法充实自己 • 肯积极地为自己的将来投资金钱与时间 • 计划性、持续性地自我启发
掌握上司的需求
• 希望部属主动解决问题 • 希望了解部属工作进度及困难 • 希望一切状况能在掌握中，不要有意外 • 希望部属尊重及顾及上司形象 • 对于所交代的事情能快速响应 • 上司需要你的时候，你就在他身边 • 主动提供实时信息
如何有效向上司建言
• 在适切的情境建言 • 在适当的时机建言 • 事先准备，澄清目的及方法 • 站在公司及部门整体利益提出建言 • 站在上司立场思考，分忧解劳 • 不只提出问题，要加上解决的行动方案 • 善用上司可接受的方式来建言 • 察言观色，并运用有效说话术
管理者自我评量〈5〉
─人性的魅力
• 对工作及人生都很认真 • 对各类事务的造诣颇深 • 经常保持明朗及幽默的态度 • 经常保持安定的情绪及沉静的态度 • 相当谦虚，肯热心倾听别人的谈话 • 不会出卖别人，值得坦诚交往 • 做事小心谨慎，但不拘泥于些微的小事 • 具有上进心，肯不断地努力 • 努力使自己成为有领导魅力的人 • 是个内涵较深的人
其它股长或许业已充分掌握课长的性情，采取敷衍塞责的消极工作态度；但我不想采那样逢迎上级的消 极工程态度。一想到公司的整体利益，就想找个人发泄我满腹的牢骚！
是否我的观念错误，还是要像其它股长般一样，多一事不如少一事、奉令听命行事，采取蒙骗上级的消 极态度才是。很想直接到经理那里投诉。 请问：
1.为何上司对待我这种态度？ 2.应如何改善彼此关系？
主管所面对的管理与挑战
1、工作目标不明确或经常变动 2、不能有效要求部属贯彻命令 3、员工不了解主管的想法 4、工作很忙但效率和质量不佳 5、不能有效地发挥团队合作 6、没有培养部属的责任意识及问题意识 7、缺乏自我要求（纪律） 8、……
为什么「管理能力」愈来愈重要？
创造价值 降低成本 解決问題 团队智慧（组织战力）
然而，当经理今天到课里视察时表示：「这些呆滞品为何放着不处理？」他吩咐课长注意，于是课长说： 「李股长，限你在今天拟定出处置计划，该不会有任何困难吧？」完全是一副我玩忽职守的口气。虽然很想 狠狠地顶他几句，终于还是忍下来；并将以往对课长提过若干次的腹案重新写过，送到课长办公室。
课长的性情十分固执，凡事都必须按他的想法去做，从来不肯采纳部属们的意见；而且，若工作进行得 不够顺利，像今天受到上级指责的时候，就会将一切罪过推给部属。
风险控制
好主管的条件
• 具有企业整体利益观 • 能有效授权且肩负责任 • 关心部属，给与支持与激励 • 有效教导且重视部属能力成长 • 有系统思考力，懂得抓重点 • 对情境变化有快速反应能力 • 能自我要求以身作则 • 面对挫折能奋战不懈
杰出主管的四个角色
长期
变革管理者
文化塑造者
对
事
绩效创造者
─课程单元─
• MTP-1 主管的价值定位与管理技能 • MTP-2 目标管理 • MTP-3 授权督导技巧 • MTP-4 工作教导技巧 • MTP-5 积极态度与激励技巧 • MTP-6 员工问题处理
时间
第一天
第二天
MTP-1 0900-1030 主管的价值定位与管理
技能 (1)
MTP-4 工作教导技巧(1)
管理者自我评量〈4〉
─培育部属能力
• 能使部属发挥问题意识及工作意愿 • 能正确地评价部属的能力及适性，并引导正确的方向 • 能确实地掌握每个部属的优缺点，并告知本人 • 能利用激励或更换工作的方法来消除职业倦怠症 • 能明确公布应达成的目标，并使每个人皆能达成 • 能积极地透过实际工作培育部属 • 透过权限委让，使部属发挥能力 • 不会冻结优秀部属，有机会使部属轮调历练 • 计划性地与部属面谈沟通 • 慎重考虑斥责部属的场所及时机
管理者自我评量〈3〉
─管理能力
• 本身业务方面的知识相当丰富 • 能正确地掌握现状 • 有取舍情报的能力 • 下决定时不会犹豫不决，延误时机 • 人、物、钱方面的管理完善，没有浪费、不均及过度倾
向 • 执行业务时能做到「迅速、正确、省钱、 简化」的地
步 • 能向上司或经营者提出建设性的意见或企划 • 与关系者交涉时，能顾虑到前瞻性 • 与别人谈判时情绪颇为安定，不会感情用事 • 事情一经定案，便会有恒心地持续下去
主管应具备的管理技能 • 管理者自我评量
• 主管需具备的核心技能
管理者自我评量〈1〉 ─目标导向能力
• 经常订定长期、短期目标 ，并向它挑战 • 达成目标后，立即向下一个目标挑战 • 预测将来趋势，努力达成目标 • 订定具体的计划以达成目标与方针 • 不找借口「上司没指示所以不知如何做」 • 不论公私方面，皆能有计划工作 • 以行动来配合目标意识
MTP-3 授权督导技巧
MTP-6 员工问题之处理
MTP-1 主管的价值定位与管理技能
大钢
• 主管所面对的管理挑战 • 创造主管价值的四个角色 • 主管的任务与基本心态 • 主管需具备的核心技能 • 如何成为杰出的主管 • 如何有效向上司建言 • 如何处理与上司意见对立 • 如何帮助上司创造价值
主管的任务与基本心态
• 主管的七个重要任务 • 主管应具备的七个基本心态
管理者的七个重要任务
1. 绩效管理 2. 计划控制 3. 解決问题 4. 有效沟通 5. 激励员工 6. 培育人才 7. 工作改善
管理者应具备的七个基本心态
1. 达成的意愿 2. 突破现状 3. 理念与使命感 4. 效率意识 5. 原理原则 6. 科学方法 7. 健全的判断
主管应具备的核心技能
目标管理力
部属指导力
核心 技能
主动沟通力
团队领导力
目标管理力
要求标准
1、设定符合组织利益的 目标
2、以量化表达目标之成 果范围
3、针对目标事前规划与 调度资源
避免事项
1、目标模糊、不明确 2、缺乏衡量目标之方法
3、照章行事，未能主动 评估可能的障碍
主动沟通力
要求标准
1、预见问题主动沟通
Ａ君也知道该公司如此编制是有其历史背景，因为该公司原本只有两个旧厂，其设备较落 伍，需生产单位人员站在机台旁边操作，当然其工作环境较差、较危险及辛苦，故其待遇相对 较高。但Ａ君目前是在该公司新厂工作，其设备都经自动化，因此操作单位只需在pulpit按 push button即可，相对此时就比较依赖维护人员的技术，然而维护人员并没有受到相对待遇。 Ａ君做法是一面安抚其部属，一方面亦向上反映，但上面答复「因为其它两厂都是如此编制， 我们不能打破这编制。」，现在Ａ君该怎么办？
分析问题：
对策研讨：
个案描述： 个案1-3：我与上司的关系
我对现在的工作感到厌烦透了，我和课长的观点完全背道而驰。今天关于呆滞品处置得问题，我提出最佳解 决方案，课长却一一驳斥，于是便不了了之。
就此呆滞品而言，到目前为止，我不止一次向课长提出意见；课长每次都不接纳，总是左思右虑地提出 无理的要求。
• 所定的目标很高，若不付出努力绝对无法达成
• 设法使部属认同目标 • 导入目标管理制度
管理者自我评量〈2〉 ─组织能力
• 分配工作时能考虑部属的能力状况 • 能正确地掌握每个部属的优缺点 • 积极地承担困难、繁琐的工作 • 努力促进团队默契 • 实施适切的权限委让制度 • 部属的报告非常完善，自己也会查核行动 • 不会为了自己，而压抑能干的部属 • 不因为自己干涉过度，导致部属难以伸展 • 不管结果如何，自己都能负起责任 • 积极与其它部门沟通，协调合作
• 建立正确的管理意识 • 主管的自我要求 • 符合好主管的条件 • 了解公司对主管的期许要求
建立正确的管理意识 • 品质意识 • 成本意识 • 效率意识 • 责任意识
品质意识
• 做对的事情 • 建立标准 • 第一次就把事情做对 • 考虑到下工程是顾客 • 品质要符合顾客需求
成本意识 • 成本分析 • 如何做更省钱？ • 如何做才有利润？
1030-1040 Break
Break
MTP-1 1040-1200 主管的价值定位与管理
技能 (2)
MTP-4 工作教导技巧(2)
1200-1300 Lunch
Lunch
1300-1455
MTP-2 目标管理
MTP-5 积极态度与激励技巧
1455-1505 Break
Break
1505-1700
分析問題：
對策研討：
练习：思考自己所面对的管理问題与需求能力
所面对的管理問題
需求什么能力才能解決
1.
2.
3.
4.
了解上司的管理风格
高 关系导向
1,
9,
9
温情型
9
教练型
低
5,
高
中庸5 型
任务导向
放任型
严格型
1,
9,
1
低
1
不同管理风格之特性与因应之道
• 放任型上司 • 严格型上司 • 温情型上司 • 教练型上司 • 中庸型上司
1.该部门只要有状况发生一律是下属的错，或是其它部门的问题，很会推卸责任并且从不 反省自己是否有错。
2.对下属的工作，常以命令式，有时在具非专业领域的指派时，亦常以其自恃的看法要求 部属以他的意见为主，而不听从专业人士的建言〈事实证明他常判断错误！但此错误却由下属 背黑锅〉，导致该单位同仁无成就感且士气低落。
避免事项
1、被动或拒绝沟通
2、兼顾对方感受及问题 2、流于表面沟通，未触
核心之处理
及问题核心
3、善用EQ化解冲突
3、隐藏真正意图，作出 不利合作的举动
团队领导力
要求標準
1、倡导经营理念，以身 作则
2、积极进取，激励团队 成员
3、鼓励同仁参与，分工 合作完成任务
避免事項
1、领导者不能以身作则
2、不考虑组织整体利益， 作出不利组织之行为
文化塑造者 （Culture Builder）
• 创新组织文化
– 绩效导向文化 – 鼓励学习文化
• 凝聚共同价值
– 倡导核心价值 – 塑造共同愿景
变革管理者 （Change Manager）
• 外在变动管理
– 对变动之快速响应 – 积极化变动为机会
• 内在变动管理
– 促发思维模式转变 – 个人价值冲突管理
2、放任同仁工作，致形 成各自为政，士气低 落。
部属指导力
要求标准
1、重视部属成长，用心 指导他们
避免事项
1、担心部属能力太强， 阻挡其学习机会
2、与部属分享信息与知 识，鼓励其思考及行 动
3、善于授权让部属历练 能力
2、控制信息流通，采取 愚民政策
3、对部属没信心也没有 培养，很少授权给他
如何成为杰出的主管
效率意识 • 重视期限 • 快速反应 • 善用工具
責任意識 • 成果導向 • 積極進取 • 團隊合作 • 價值創造
主管的自我要求
• 主动积极 • 待人以诚 • 勇于反省 • 以身作则 • 快速行动 • 自我激励 • 快速学习
个案描述： 个案1-1：领导作风之省思
Ａ君为公司资深主管，但所具备之领导统御能力甚差，对下属亦是独裁型而有颇自恃， 但他认为自己的管理技巧及沟通能力颇佳，而不愿接受他人的建言及自我的充实及再造。下列 问题值得探讨：
3.以短期来看，此资深主管尚不可能被调动，而自己亦尚不可能离职，但身为下属该如何 在其下而又能重振本单位的士气？
分析问题：
对策研讨：
个案描述： 个案1-2：A股长的烦恼
Ａ君为某公司维护课的股长。维护课的工作性质较为特殊，常有时效性及急迫性〈如配合 生产单位停机来工作或紧急抢修〉，经常要不定时的加班，此时Ａ君就开始头大，因为其部属 配加班的意愿不高，常要苦口婆心拜托。新新人类较不愿加班，且法令亦规定不得强迫劳工加 班。
对
激励教导者
人
短期
绩效创造者 （Performance Creator）
• 任務成果 • 品質、時效、成本 • 利潤、服務 • 無形績效 • 顧客滿意 • 員工樂意 • 團隊合作
激励教导者 （Motivator & Coach）
• 激励工作态度 • 主动积极心态 • 勇于面对问题 • 扮演卓越教练 • 现场工作教导 • 触发快速学习
管理者自我评量〈6〉
─自我革新的能力
• 有明确的目标，并努力达成 • 有具体的方案可以避免职业倦怠症 • 好奇心强，积极地向未知的事物挑战 • 善于调节情绪，脑筋变化很快 • 肯向能力及体力的界限挑战 • 每天皆能设法激励自己行动 • 主动地向困难挑战 • 每天都能挪出时间自我反省，并设法充实自己 • 肯积极地为自己的将来投资金钱与时间 • 计划性、持续性地自我启发
掌握上司的需求
• 希望部属主动解决问题 • 希望了解部属工作进度及困难 • 希望一切状况能在掌握中，不要有意外 • 希望部属尊重及顾及上司形象 • 对于所交代的事情能快速响应 • 上司需要你的时候，你就在他身边 • 主动提供实时信息
如何有效向上司建言
• 在适切的情境建言 • 在适当的时机建言 • 事先准备，澄清目的及方法 • 站在公司及部门整体利益提出建言 • 站在上司立场思考，分忧解劳 • 不只提出问题，要加上解决的行动方案 • 善用上司可接受的方式来建言 • 察言观色，并运用有效说话术
管理者自我评量〈5〉
─人性的魅力
• 对工作及人生都很认真 • 对各类事务的造诣颇深 • 经常保持明朗及幽默的态度 • 经常保持安定的情绪及沉静的态度 • 相当谦虚，肯热心倾听别人的谈话 • 不会出卖别人，值得坦诚交往 • 做事小心谨慎，但不拘泥于些微的小事 • 具有上进心，肯不断地努力 • 努力使自己成为有领导魅力的人 • 是个内涵较深的人
其它股长或许业已充分掌握课长的性情，采取敷衍塞责的消极工作态度；但我不想采那样逢迎上级的消 极工程态度。一想到公司的整体利益，就想找个人发泄我满腹的牢骚！
是否我的观念错误，还是要像其它股长般一样，多一事不如少一事、奉令听命行事，采取蒙骗上级的消 极态度才是。很想直接到经理那里投诉。 请问：
1.为何上司对待我这种态度？ 2.应如何改善彼此关系？
主管所面对的管理与挑战
1、工作目标不明确或经常变动 2、不能有效要求部属贯彻命令 3、员工不了解主管的想法 4、工作很忙但效率和质量不佳 5、不能有效地发挥团队合作 6、没有培养部属的责任意识及问题意识 7、缺乏自我要求（纪律） 8、……
为什么「管理能力」愈来愈重要？
创造价值 降低成本 解決问題 团队智慧（组织战力）
然而，当经理今天到课里视察时表示：「这些呆滞品为何放着不处理？」他吩咐课长注意，于是课长说： 「李股长，限你在今天拟定出处置计划，该不会有任何困难吧？」完全是一副我玩忽职守的口气。虽然很想 狠狠地顶他几句，终于还是忍下来；并将以往对课长提过若干次的腹案重新写过，送到课长办公室。
课长的性情十分固执，凡事都必须按他的想法去做，从来不肯采纳部属们的意见；而且，若工作进行得 不够顺利，像今天受到上级指责的时候，就会将一切罪过推给部属。
风险控制
好主管的条件
• 具有企业整体利益观 • 能有效授权且肩负责任 • 关心部属，给与支持与激励 • 有效教导且重视部属能力成长 • 有系统思考力，懂得抓重点 • 对情境变化有快速反应能力 • 能自我要求以身作则 • 面对挫折能奋战不懈
杰出主管的四个角色
长期
变革管理者
文化塑造者
对
事
绩效创造者
─课程单元─
• MTP-1 主管的价值定位与管理技能 • MTP-2 目标管理 • MTP-3 授权督导技巧 • MTP-4 工作教导技巧 • MTP-5 积极态度与激励技巧 • MTP-6 员工问题处理
时间
第一天
第二天
MTP-1 0900-1030 主管的价值定位与管理
技能 (1)
MTP-4 工作教导技巧(1)
管理者自我评量〈4〉
─培育部属能力
• 能使部属发挥问题意识及工作意愿 • 能正确地评价部属的能力及适性，并引导正确的方向 • 能确实地掌握每个部属的优缺点，并告知本人 • 能利用激励或更换工作的方法来消除职业倦怠症 • 能明确公布应达成的目标，并使每个人皆能达成 • 能积极地透过实际工作培育部属 • 透过权限委让，使部属发挥能力 • 不会冻结优秀部属，有机会使部属轮调历练 • 计划性地与部属面谈沟通 • 慎重考虑斥责部属的场所及时机
管理者自我评量〈3〉
─管理能力
• 本身业务方面的知识相当丰富 • 能正确地掌握现状 • 有取舍情报的能力 • 下决定时不会犹豫不决，延误时机 • 人、物、钱方面的管理完善，没有浪费、不均及过度倾
向 • 执行业务时能做到「迅速、正确、省钱、 简化」的地
步 • 能向上司或经营者提出建设性的意见或企划 • 与关系者交涉时，能顾虑到前瞻性 • 与别人谈判时情绪颇为安定，不会感情用事 • 事情一经定案，便会有恒心地持续下去
主管应具备的管理技能 • 管理者自我评量
• 主管需具备的核心技能
管理者自我评量〈1〉 ─目标导向能力
• 经常订定长期、短期目标 ，并向它挑战 • 达成目标后，立即向下一个目标挑战 • 预测将来趋势，努力达成目标 • 订定具体的计划以达成目标与方针 • 不找借口「上司没指示所以不知如何做」 • 不论公私方面，皆能有计划工作 • 以行动来配合目标意识
MTP-3 授权督导技巧
MTP-6 员工问题之处理
MTP-1 主管的价值定位与管理技能
大钢
• 主管所面对的管理挑战 • 创造主管价值的四个角色 • 主管的任务与基本心态 • 主管需具备的核心技能 • 如何成为杰出的主管 • 如何有效向上司建言 • 如何处理与上司意见对立 • 如何帮助上司创造价值
主管的任务与基本心态
• 主管的七个重要任务 • 主管应具备的七个基本心态
管理者的七个重要任务
1. 绩效管理 2. 计划控制 3. 解決问题 4. 有效沟通 5. 激励员工 6. 培育人才 7. 工作改善
管理者应具备的七个基本心态
1. 达成的意愿 2. 突破现状 3. 理念与使命感 4. 效率意识 5. 原理原则 6. 科学方法 7. 健全的判断
主管应具备的核心技能
目标管理力
部属指导力
核心 技能
主动沟通力
团队领导力
目标管理力
要求标准
1、设定符合组织利益的 目标
2、以量化表达目标之成 果范围
3、针对目标事前规划与 调度资源
避免事项
1、目标模糊、不明确 2、缺乏衡量目标之方法
3、照章行事，未能主动 评估可能的障碍
主动沟通力
要求标准
1、预见问题主动沟通