HR应该做什么和不应该做什么

对多数企业来说，HR应该做什么和不该做什么？往往不易掌握和把控，比如企业招聘中，招聘对象应具备什么条件和哪些问题可舍去，往往不是招聘条件写的那么直接，招聘对象的某种不足，人力资源招聘工作该如何把控，有时可能是件非常尴尬的事情。

常常老板的希望与HR努力难以达成一致，也常常因老板的不专业与HR的专业性要求形成矛盾，因此企业在不断招聘和培养优秀人才方面，常会陷入一种停滞不前的状况，很难有长进，这也就表现为企业人力资源素质与能力难以提高现象。

企业招聘中，常遇的困难是招聘要求特别高，但给予的待遇又比较低，老板给你买白菜的钱，却要HR去买回肉食品，这显然是不太可能的事情。

专业的HR会为招聘者和员工争取更好的薪酬待遇和工作坏境，而不专业的HR或一味地听从老板的HR不仅不会争取，还可能成为老板的“帮凶”，倘若如此，企业迟早会陷入人才危机。

再一种情况就是企业的招聘程序存在问题，由用人单位或部门经理决定招聘者的去留，这也会因不专业和私人行为而招进不符合公司要求的人员，尽管看上去是HR在发布招聘信息，在初试与筛选人员过程中把关，却常会在面试官那里被否定，直到他满意和预备的人出现，招聘工作才能结束，有时他们还会倒打一耙地说，找HR要人真难，总找不到合适的人才。

显然很多情况不是HR的错，也难怪HR是个吃力不讨好的事儿。

其实
所有这些现象都说明一件事，要成为一名优秀的HR是多么地不容易，同时，若真的是做此事存在太多的困难和无奈，自己又无法平衡老板、员工及用人单位之间的矛盾，不能在法律、公平及仁慈善良方面做到完美，那真的是可以考虑不要做这项工作了。

今年以来，在销售一线考察人力资源工作、用人及员工现状等方面，虽未发现有什么新的情况，但企业在招聘和用人过程中，认为企业有必要调整对员工的要求，员工应具备怎样的条件，企业不可指望过高，同时若应聘者存在某些不足，有时该舍去的还得舍去。

这里不是说放低什么条件，而是在现实面前，要抓住不该放弃的原则要求，对无关紧要的次要问题，放弃了也不会有什么质的影响。

未作严谨的研究，就一些肤浅的认识作些条款式的罗列，企业在招人、用人方面应该抓住什么原则条件和可以放弃哪些员工所不具备的条件呢？
1、招聘员工时，最重要的是考察应聘者的能力和个人价值观，能力上能胜任工作是关键，个人价值观只要正确，当然最好是与公司一致。

若个人价值观正确，但与公司不一致，这是公司可以放弃的。

2、招聘员工时，要确保他们是公司最需要的人，而不是用人部门需要的人，有时这两方面是不统一的，若HR满足用人单位要求，前提
必须是符合公司对人才战略的要求，其实这也是要求与公司的价值观相吻合，若这方面能达到要求，学历上的不符是可以放弃的。

3、在招聘时，企业需要掌握应聘者的“真实”材料，但现实往往又不太可能，对于初次就业者还好一点，对于跳槽者来说，你很难知道他在原单位的工作情况，这时就需要了解他在网络上的形象是否良好。

本人认为个人的网络形象好坏，未来将是一个很重要的个人标志。

4、企业招聘员工之后，要尽量为员工提供他们喜欢的工作，让他们做自己最擅长的事情，这样员工的忠诚度就会高一些，做出优异成绩的可能性也会大一些。

而现实中，有时并不是员工对工作喜欢不喜欢，擅长不擅长的问题，而是追逐利益最大的那份工作，在这种情况下，公司应该针对不同业务的发展和运行需要，调整相应的待遇与政策，并使政策能在运行中起到引导作用，但不可将员工带向逐利的方向。

5、企业招人和用人都要学会破例，制度只能满足大体上的要求，特殊情况还得破例，往往人性化管理就体现在个案上。

只要把握破例的对象有示范效应和能控制破例成本，也就是做到有足够的理由，这样的破例行为就是成功的。

在管理中，能考虑破例，对大多数员工来说更具激励性，这样会更好地加强员工对企业的忠诚度，企业有时是可以放弃条条款款制度的约束的，当然这不能无原则的乱用。

6、对员工的管理，其目的是要求员工有更高的绩效，而绩效管理的最关键之处在于绩效沟通，这往往是企业做不好的环节，企业应该通过各种手段，比如社会化媒体，尽量和员工保持常态化的沟通，所以企业需要打破层级间的界线，让沟通无障碍，也应借用现代化技术。

7、企业应该针对员工具体情况，帮助员工学习成长，让员工价值保值，而对于员工是否获得学历上的改进，企业则可放弃这种要求，员工从大专升为本科，这是员工自己的事，而这种学历的变化，对企业的效益是没有直接关系的，企业关心的事应该是员工对他工作能力的提升，重视他原有知识向能力的转化，重视他专业技能的再提高，重视他对新技术的学习，鼓励员工改善学历情况，只会为员工跳槽创造条件。

8、企业若放权人力资源管理，就需要帮助业务部门和经理们学会选人用人，学会知人善任，现实中，很多部门经理是不会面试的，不知道如何提问，如何抓到关键事情，不会评估，这些是需要企业人力资源部门做专门的指导。

对表现不好，业绩不佳的员工，同意用人单位解除，但要确认情况是否真实，也就是需要HR执行官把关，否则用人者的责任会被员工承担或为此背黑锅。

对管理者的责任，人力资源管理不能豁免管理者的责任，否则管理只有一种行为，那就是用人者说了算，结果是团队退化为团伙，这样对企业的整体成长是会有影响的。

9、如果解雇员工，一定要给出问题的证据，过程要合法，不要让被解雇者走仲裁与上诉的路子。

企业最好是不要用解雇的政策，这会对企业的口碑造成影响，实在要用，就得对解雇者的反应作出评估，要有预期，对他们的反应要倾听，并对在情感或者金钱上有需要的人提供合适的帮助与退让。

尽管这种事情需要坚持原则，但给他人的尊重与退让，会消除以后对企业更长久的不利与负面影响。

10、企业原则上不能凭长相和感觉来招聘员工，但要清楚企业的招聘标准，找到具备企业真正需要的人。

比如，招聘销售人员，外在条件不能差，学历条件倒不是关键，性格外向比内向的要好。

对有经验的HR来说，不要忽视对人的直觉。

11、企业在面试员工的时候，最好是HR与用人单位共同面试。

在问问题时，不要问企业价值观方面的问题，一位待聘者，他知道与不知道企业的价值观不能说明什么问题，而对个人价值观如何？得有个基本的掌握。

12、企业不可开出自己做不到的条件去招聘员工，不要向应试者推销你的企业，选择是双向的、公平的，这比什么都重要，否则就会扭曲员工的心态以及与雇主之间的关系。

13、企业在只有一名招聘名额的情况下，如果面试遇到两人都很适合，企业最好是都留下，能遇到合适的人往往很难，借此做个人才储备也不是一件坏事，但这需要HR有一定的权力。

14、企业不要认为你可以改变员工，这不是件轻容易的事，这里不说一个人的本性难移的话，就是你将一个豹子改变成狮子的斑纹，他还是成不了狮子，从这个角度讲，招人最好是一步到位，这点很重要、非常重要，否则步步倒退，那样的话，企业将会陷入不断招聘过程之中。

15、HR在招人用人中，会知道一些员工的个人事情，这方面，特别是个人隐私方面，不要向别人泄露员工的隐私和秘密，即便是解雇了的员工，对个人信息的保密，实际是对他人的尊重，这往往也是HR 的个人修养。

16、企业最好是不要雇佣员工的家人和朋友，大面积的招同一学校，同一年级的学生也不是件好事，尤其是公司规模不大的情况。

同时也应避免选择没有个性的中庸之人，招人是招别人的才能，所以有时招聘对象会有点小毛病，会有点态度上的问题，只要能确认他的能力与技能，这些小事也是可以忽略的。

17、企业不要在周未、月未和节假日前招人，也不要在这个时间解雇
员工，招人在月初的几天，解聘在月末的前几天，然后给他全月的工资，这样他会认为占了便宜，前者他会更努力，后者他不会跟你作对，另外在周一、二处理这方面的事情，往往更利于后续的联系。

18、企业轮岗制不一定是件好事，若企业是有意培养某位员工，可以进行相关岗位的轮岗工作，但对于大部门员工来说，就不是非要这么做的事情了。

有时一旦有这方面的制度，反而会让一些人钻空子。

有的人利用企业的管理漏洞，被混了进来，然后再利于轮岗的机会，坐正自己的位置，这对个人是好事，对企业却是灾难，至少会有失公平。

不能保证上述这些能成就一位优秀的HR，但一定能让你所接触到的人认为你不是太糟糕的人，在别人眼里不会有憎恨，这对HR来说，以后的工作将会起到至关重要的积极作用；HR要与各部门经理，也就是各用人单位建立好关系，与他们共同建立管理员工的方式与标准，这样也有利于掌握员工的动态，也有利于明确各个岗位人员的工作情况，当然这还需要自己通过其他渠道进行认证；对于部门经理在人员管理方面的不足，要从专业的角度教会他们如何评价员工的工作，在招聘问题上要培训和辅导部门经理面试能力的提升，总之能给他们一些帮助，你所掌握的信息才会全面，把控的方向才能更准。