人才管理田之富：开疆拓土、谋篇布局，HR需要给老板描画一张“人才地图“

人才管理田之富：开疆拓土、谋篇布局，HR需要给老板描画
一张“人才地图“
01 人才盘点的核心价值
当一个组织的战略目标明确、组织架构和资源配称到位后，核心岗位（干部）的人才胜任与人才梯队的发展，就成为组织战略达成的核心关键要素了。

人才盘点的核心价值在于：
1) 开疆拓土、谋篇布局，HR需要基于组织发展规划，给老板描画一张清晰的人才地图；
2) 赋能业务、支持战略，HR需要教会业务管理者识别人才和使用人才的标准和工具方法。

VUCA时代，没有核心人才的梯队建设和“心智发展”，组织将无人驾驭快速变幻的“战略地图”。

从概念来说，人才盘点也有广义和狭义的区分。

广义上人才盘点含组织战略的盘点、人力资源战略的盘点、关键人才盘点、人力资源年度规划等，这里更多是从人才的数量上进行的盘点；
狭义上组织的人才盘点指的是核心岗位，如中层干部的高潜人才盘点做起，帮助组织培养后备人才梯队。

这里的人才盘点更多是从人才质量上的盘点。

02 人才盘点的核心技术流程
在我们的咨询实践中，人才盘点的核心技术流程有四个：
（图示-人才盘点的四个核心技术）
1、战略/组织盘点：
此部分内容一般由公司HR负责人和决策层盘点。

通过对行业的洞察和趋势分析，对组织战略和业务目标的分析，通过对行业关键成功要素和公司优劣势的分析，厘清公司的核心能力和竞争力，从而明确人才需求和人才标准。

2、绩效/能力评估：
此部分重点由HR组织安排，形成盘点的九宫格。

盘点过程可以根据企业的具体状况采用多种形式，如述职、敬业度和绩效数据、人格特质测评、360评估等等。

3、人才盘点校准会议：
此部分由HR组织，部门主管和公司领导、跨级部门主管参与，通过会议形式就人才评估数据进行校准，最终形成对每一个人的评估结果、任用决策和发展计划（也会讨论团队发展计划），最终对公司来说，会形成老板最为关心的人才地图。

4、人才培养和发展：
基于盘点结果，针对重点发展人群，拉入高潜人才池，入池人才针对性设计每一个人的发展计划，也对团队出现的短板，进行整体培养。

人才地图是人才盘点过程中最为核心的产出之一，通过基于战略需求的人才地图的描画，老板可以明晰支持企业战略目标达成的人才资源有哪些，如何开发、培养，针对核心人才的选育用留的人才策略。

03人才地图
人才盘点的最终成果之一，也是老板最为关心的一张图，就是人才地图。

这个人才地图的概念，跟一部分猎头公司讲的概念不完全一致，这个地图是针对企业核心岗位的人才储备度描画的地图。

如示例，这是某企业干部人才地图的示范，它会全面形象地展示现岗位、以及岗位后备的人才胜任度，分别用红黄蓝绿等颜色Mark出来，代表不胜任、基本胜任但潜能不大、潜力不错可以在1-3年内培养晋升、潜能好可以随时晋级顶岗。

（图示-开疆拓土、谋篇布局，HR给老板描画的人才地图）
基于人才地图，公司一般可以从四个层面考虑，制定针对性的人才策略：
四个层面
1、对现岗位人才的决策
针对现岗位盘点结果不胜任的人，组织需要做出决策，明确去留转岗等下一步的动作，不行就是不行，不决策是企业经营的大忌。

2、针对高潜人才的发展
制定高潜人才发展计划，人力资源部制定高潜人才发展档案，通过轮岗、培训、挑战任务等方式，加速后备人才胜任速度。

3、对特殊岗位的人才搭配
针对一部分岗位上人才的某些短板，既不能快速培养，也不能调整岗位的状况，建议企业采用团队搭配的策略，给他配一位副手，补足TA的短板；
4、从外部引进人才
针对一些没有胜任者的岗位，制定人才引进的计划，快速补足。

（图示-人才发展决展搭引四大策略）
基于对人才的盘点，通过以上的人才策略，搭建人才梯队发展的机制，这张人才地图的描画和实施落地，最为关健。

在华为，要求每一位在岗干部都要建设三级人才梯队：
·一级梯队是随时都可以顶岗的人选，叫做Ready now；
·二级梯队叫做One’s way，可以通过1-2年的时间培养到位；
·三级梯队是可以通过2-3年时间培养到位的人选，叫做Two’s way；
（图示-华为干部发展的三级梯队）
华为将干部梯队的建设作为每一位干部的KPI，没有培养出可以顶岗的人才梯队，不能被晋升。

同时从人性角度出发，为了防止后备人才为了个人晋级的目的，在工作中拆台，不能全力支持上级，导致团队目标不能有效达成的状况下，华为采用“连坐”的追责机制，对业务差的团队，在岗干部和后备“一锅端”，让大家明白，只有团队业绩好，只有把上级顶上去晋级了，自己才有机会晋升。

END。