攻克最难关——提练绩效指标资料

攻克最难关——快速精确提炼绩效指标
指标提炼难在何处
概括起来，绩效指标提炼主要“难”在以下几个方面：
一、不知如何找准指标
二、不知如何定义指标
三、不知如何考核指标
第一节绩效指标的基本常识
一、绩效指标的概念
绩效考核指标又称为绩效考核因素或绩效考核项目，是指在绩效考核过程中，被考核对象的各个方面或各个要素具体为可以测量的考核因素，这种考核因素就是绩效考核指标。

绩效考核指标是对被考核对象的表征形式，只有设定了考核指标，绩效考核工作才具有了操作的可能性。

二、绩效指标的构成
绩效指标一般包括五个构成要素，即：
1、指标名称：是对考核指标的内容作出的总体概括；
2、指标定义：是对指标内容的操作性定义，用于揭示指标的关键特征；
3、绩效目标（或预期效果）：是对指标结果的定量或定性的具体要求；
4、评价方式（或评价标准）：是对指标实际完成或达成结果的评价、计分方式或标准；
5、指标权重：是指指标在几项指标中的相对重要性或在总分中所占的比重。

表6-2为绩效考核指标构成要素的举例。

表6-2 绩效考核指标构成要素
三、绩效指标的基本要求
考核指标应满足以下要求：
1、格式规范。

实际上，在指标名称的表述上，存在很多不规范的现象，影响了绩效管理人员的专业形象。

而较为普遍的不够规范和专业的做法，是直接以工作项目作为指标的名称，如人力资源、行政部门的“招聘工作”、“考核工作”、“车队管理”、“安全管理”，财务部门的“报销付款”、“工资发放”，供应部门的“物料采购”、“原材料质量”，生产部门的“按时交货”、“产品质量”等，都是应该加以纠正的。

一般情况下，应使用“工作项目+工作要求”的规范格式，如前述“招聘工作”应表述为“人员招聘及时率”、“工资发放”应表述为“工资发放准确及时率”、“物料采购”应表述为“采购计划达成率”或“采购交货及时率”等。

其它如“生产计划达成率”、“培训计划达成率”等均为较典型的规范格式。

当然，也并非不可以直接将工作内容直接表述为指标名称。

但应在不便于用上述规范格式表述的情况下才使用，如月度/季度增加合格供应商的数量、订单响应周期、项目计划延迟平均天数、人均培训时间等均是直接将工作内容直接表述为指标名称。

2、用词明确。

即KISS：——简明扼要，Keep It Simple and Succinct，用
最
简单的语言表达核心内容。

不论是指标名称或定义，必须尽量精练、概括，简明扼要而又让人明白，不能拖泥带水，但在词义上要清楚、明确，使任何人都能正确理解它的意思，不会产生模棱两可的感觉。

特别是指标名称，能减少一个字算一个，如“内训计划达成率”就比“各项内部培训计划达成率”精练，也不会让人产生歧义。

此外，在不影响词义表达、不致产生歧义的情况下，可以使用简称、缩写和缩略语。

“物料损耗”可以简化为“物耗”。

3、内涵明确。

每个指标都规定明确的含义，使得不同的考核者对考核内容有相同的认识。

4、具针对性。

考核指标是针对工作内容而言的，必须与工作内容、工作目标相关，只有这样才能正直起到目标引导作用，避免工作重点偏离目标的方向。

5、具操作性。

考核指标必须具有可操作性，易于衡量。

具体设计时，可以通过细化或应用具体的数据来达到可操作性的要求。

6、其它。

考核还应该具有现实性、关键性、可控性等其他一些要求。

在保证满足以上要求的同时，我们还必须注意到一种现象，一种“过犹不及”的现象。

如表6-3，为某企业对财务部人员提交报表这一指标的考核。

表6-3 某企业对财务人员考核指标举例
我们看到，上表考核中，指标的评分标准是够具体了，很好衡量和操作，等级也设定得很合理，似乎很完美。

但仔细考究一下，却正是不好衡量和操作！“提前25%时间”，仔细算一下，还真不能明确确定究竟提前多长时间。

所以这些百分比是属于“过犹不及”的百分比，是看起来好操作，但实际上不好操作。

这是我们设计评分标准或评价方式时应避免的。

实际上，上例中，只要变换一个评价角度，就很好地克服了它的不足：将百分比改为具体“正常工作天数”，比如“提前XX个工作日提交”，不就很好衡量和操作了吗？
六、绩效指标体系构建的原则
建立绩效考核指标体系，应该遵守如下基本原则：
（1）针对性原则。

即针对考核目的、对象和侧重点的不同，从实际情况出发选择体系内的绩效考核要素和具体指标，使其具有较强的针对性，充分体现出考核对象的性质和特点。

（2）合理性原则。

（3）明确性原则。

在所确认的绩效考核体系中，每个考核要素指标都要有明确的内容、定义或解释说明，必要时还要列出计算公式，使考核要素和指标的内涵明确、外延清晰。

同时考核要素指标的文字表述应力求精练、直观、易懂，选择的要素指标要少而精，考核体系设计要达到规范化和标准化的要求。

（4）其他原则。

除上述三个最重要的原则之外，还有一些原则也要注意遵循，如：定性指标与定量指标相结合原则、过程指标与状态指标相结合原则、普遍性与特殊性相结合原则、实效性与经济性相结合原则等。

第二节指标提炼的技巧
“工欲善其事，必先利其器”。

前面已经提到，指标提炼主要“难”在业绩指标的提炼上。

如何变“难”为“易”？其实，“难”与“易”是相对的，掌握了指标提炼的技巧和方法，并不断加以实践，就可以“熟能生巧”，快速精确、较为轻松，甚至可以易如反掌地提炼指标。

反之，如果没有掌握技巧和方法，就会不知如何下手，甚至感觉“难于上青天”。

一、指标提炼的原则
概括起来，指标提炼主要应遵循以下原则：
（一）关注重点原则
这一原则告诉我们，在提炼指标时，要首先从众多职能、职责和事项中，通过筛选和优化，找出重点工作事项，从这些重点事项中来提炼指标，而不重要的事项，可以弃之不理。

那么，我们主要关注什么呢？无论是对企业各部门、还是对员工，关注的无外乎以下四个方面：CTQA，即C—Cost（成本）、T— Time（时间）、Q— Quality（质量）、A—Account（数量）。

这为我们提炼指标指明了最重要的方向。

（二）关注量化原则
只有那些可以量化的指标，才便于考核，考核结果也更容易令人信服，更具有说服力。

所以在提炼指标时，一定要优先提炼可量化的指标，且要尽量找出定量的衡量标准。

实在没有定量的衡量指标时，才考虑提炼定性指标，但要尽量寻找定量的衡量标准，转换成定量考核。

下面以某公司行政部经理为例，探讨定性指标的定量考核，见表6-4。

表6-4 定性指标的定量衡量示例
（三）关注相关原则
在提炼指标时，我们原则上只需要关注与工作相关的事项，与工作无关的事项，我们不必去关注。

这样就有利于我们排除干扰，集中精力于有用的工作上，而无须多做无用功，空耗精力。

（四）全面关注原则
我们都知道，业绩指标通常来源于三个方面：1、来源于该部门或部门主管、员工承担的职能、职责所应负的责任，如销售部门的销售收入、利润指标，人力资源部门的招聘及时率、培训计划完成率等； 2、来源于企业战略目标、部门工作计划的硬性分解和要求，如人力资源、行政部门及其所属员工承担的员工满意度指标，有的企业则要求各部门都承担员工流失率、客户满意指标；3、来源于关联工作，如许多企业要求PMC部、采购部也承担生产计划达成率指标。

用公式表示，即：
业绩指标=职责指标+硬性指标+关联指标。

明白了这一点，我们提炼指标时就会同时关注以上三个方面，这让我们在提炼某些部门、某些岗位的指标时，又轻松了许多。

二、指标提炼方法：
综合多年实战经验，编者总结了以下提炼指标的方法：
（一）四角度提炼法
根据上面提到的原则，特别是“关注重点”原则，我们认为从C（成本）、T（时间）、Q（质量）、A（数量）四个角度或方面入手，提炼指标并不难，且不论对各部门或各岗位员工均如此。

因此，我们总结出能够广泛应用的“四角度提炼法”，从C（成本）、T（时间）、Q（质量）、A（数量）四个角度入手来提炼指标。

（1）从“成本”角度提炼指标。

这一类指标主要是那些与成本相关的财务类指标，包括：制造成本（如单件产品成本、单件产品人工费、人工费用占产值比率）、材料成本、销售成本、运输成本等，以及费用（如费用控制达标率）等。

这一类指标主要是对企业及企业的部门，及部门主管，以及与成本有关的岗位进行考核，以增强相关部门和人员的责任心，加强成本的控制，减少浪费。

其他与成本无关的岗位一般不考核。

（2）从“时间”角度提炼指标。

这一类指标主要是那些与时间、效率、速度相关的效率类指标，包括：及时率（生产/采购交货及时率、报表提交及时率、项目完成及时率、设计作品及时完成率等）、装机时间、到达市场的时间、响应时间、订单响应周期、人均小时产能、产能利用率等。

这一类指标，对所有部门、员工都是适用的，因为每一项工作都有时间限制和效率要求，都会要求相关部门和人员提高效率、按时完成工作。

对于许多工作，如员工月度绩效考核会要求在次月初完成、工作总结会要求在次月初上交、某篇稿件/报告会要求在规定时间内完成、某项制度会要求在规定时间发布实施、某项活动的组织工作要求在规定时间前准备妥当、销售订单达成率，等等，可以说，几乎没有什么工作或事项、没有什么岗位和人员不能用时间来衡量。

（3）从“质量”角度提炼指标。

这一类指标主要是那些与质量、效果等相关的指标，主要包括2个方面：1、产品质量，如合格率、废品率、返工率等；2、工作质量和效果，如差错率/正确率、人为作业不良率、员工/客户满意度、（如工资核算准确率）、投诉次数、早返率、后备干部齐备率、物料齐套率、创意方案修改少于3次的比率、某项活动的效果等等。

这里将“工作质量”专门列为“质量类”指标的一个系列，是一个大的视野创新，它将大家从“产品质量”的视野局限中开阔出来，为指标提炼、考核提供了一个极大的便利，因为各个部门、各个岗位的工作，其结果都会存在一个好或坏的程度，抓住这一点，提炼指标就便利多了。

（4）从“数量”角度提炼指标。

这一类指标主要包括3个方面：1、与企业运营效益相关的效率类指标，如利润、利润率、新产品利润率、资金周转效率等； 2、与生产、销售等生产经营活动产出有关的指标，如产量、产值、销量、销售收入等； 3、其它具有硬性约束的指标，如人均培训时间、员工流失率、关键岗位流失率、后备干部完备率等。

明确以上这些提炼指标的角度，不仅为我们提炼业绩指标提供了方便，也为我们如何定义、考核这些指标提供了方便。

为进一步探讨“四角度提炼法”，提高提炼能力，现举例具体说明：
例一某公司采购部
该采购部具有以下职能：
1、开发并管理供应商，促进供应商整体供应水平不断提升，保障及时、保质供
货；
2、根据PMC部下达的采购计划，向供应商下达采购订单；
3、跟进供应商生产，督促供应商及时交货，满足生产物料需求；
4、制定供应商付款计划，及时付款，维护良好供应商关系；
5、呆坏料预防和处理，避免呆料产生；
6、加强非物料采购成本控制，降低采购成本。

根据“四角度提炼法”，对以上6项工作进行分析：
（1）第一项：开发、管理供应商。

在企业成立之初，供应商开发是极为重要的工作，供应商的数量、质量如何，直接影响到企业生产经营的正常进行，没有稳定的供应商群作坚强后盾，生产必将大受影响。

因此，企业成立之初，这极可能是一个必考指标。

这个指标一般会是：月度/季度新增合格供应商数量。

这个指标主要是从“数量”角度来衡量。

但它把四个角度都考虑进去了：首先是时间、数量直接体现在指标名称里，而质量、成本，则体现在“合格供应商”定义上，因为“合格供应商”一般会被定义为：能准时交货、产品合格率达到要求、价格在市场合理范围内，并符合企业其它要求（如正式签订相关采购合同）的供应商。

当然，企业经过一段时间发展后，供应商稳定下来，这项指标就可能会考虑取消。

（2）第二项……
（3）第三项：下采购单采购、跟催供应商及时交货。

这两项工作实际上可合并为一项：物料采购，因为下采购单只是其中一个步骤。

对于这项工作，我们重点关注什么呢？关注的事项有：下单的及时性、准确性；跟催供应商的力度；当此过程中出现问题时，是否及时、妥善处理；供应商是否及时交货；供应商所交货物的质量是否达标等。

但实际上，我们不可能关注这么多细节以及过程，而主要关注最终结果。

因而，我们其实主要关注这项工作的以下部分：供应商交货及时率、供应商一次交货合格率。

……
（二）四维度提炼法
这一方法源于平衡计分卡，是从财务、内部运营、客户、学习与发展四个维度来提炼指标。

这一方法主要用于企业各部门业绩指标的提炼和指标体系的建立，但对于大多数员工岗位，并不一定适用。

鉴于平衡计分卡相关知识在本书第四章第四节中已有详细论述，此处不再赘述。

（三）业务流程提炼法
顾名思义，业务流程提炼法，就是从工作项目所涉及的业务流程中提炼指标。

它的原则是：谁承担业务流程中具有关键作用的环节或节点的责任，谁就承担相应的考核指标。

比如，人员招聘，从招聘需求申请、审批，到招聘实施、确定人选、人员入职等，经过好几道流程，而人力资源部则承担招聘实施的具体工作，在流程中起关键作用，因而，该部门应当承担该工作项目的考核指标：人员招聘及时率。

这种方法对流程的依赖较大，不仅要求流程体系比较完善，还要求相关人员对相关的流程比较熟悉，因此应用上没有前两种方法便利。

（四）标杆提炼法
这种方法是以竞争企业或同行中领先的、最有声望的企业业绩指标体系作为基准和参照，提炼业绩指标、确定指标值，建立本企业的业绩指标体系。

这种方法能够帮助企业明确目标和方向，清楚自身的差距，以便更好地确立重点、改进工作。

但它一般情况下只能获取比较有限的信息，不能帮助全面建立部门层面的指标体系，特别是不能帮助建立员工层面的业绩指标体系。

同时，这些领先的、最有声望的企业，由于企业发展阶段、自身的业务和技术水平、面临的竞争环境以及管理水平等不同，业绩指标体系不一定适合本企业，一味模仿还有可能能造成不良后果。

此外，还可以按照前述“全面关注”原则所提到的，从指标的来源方面考虑，来提炼硬性指标、关联指标。

为方便大家能更快捷地提炼指标，现列举一些常见业绩指标（主要是KPI指标）供大家参考，如表6-5。

表6-5 常见KPI指标
第三节科学评价绩效指标
科学评价绩效指标，包括两个方面，一是科学定义指标，这是科学评价指标的基础，二是选取适当的评价方法和标准来评价指标，给指标的完成结果合理打分和评级。

一、科学定义绩效指标
1、常用绩效指标定义方法
（1）数学公式法。

即用数学计算公式对指标进行定义。

这种方法应用非常广泛，适合于大多定量指标。

如表6-6所示：
表6-6 数学公式法定义绩效指标示例
（2）直接描述法。

即用简练的语言直接对定义进行直观描述。

这种方法主要适合于两种情况：一是某些指标名称为描述型但又不适合用数学公式法来定义的定量指标。

如表6-7所示某企业对其营销中心的销售指标定义；二是定性指标，如表6-8所示。

表6-7 直接描述法定义定量指标示例
表6-8 直接描述法定义定性指标示例
由于各企业实际状况千差万别，各不相同，绩效指标定义在实际操作中会变得比较复杂，定义时必须与企业实际情况相结合，与指标本身的内涵相结合，与企业的硬性要求相结合，还要结合指标的特征，才能真正做到科学定义，为考核和科学评价绩效指标打下良好基础。

2、指标定义举例
（1）财务效益状况指标
净资产收益率=净利润/净资产
总资产报酬率=净利润/总资产
销售（营业）利润率=销售利润/销售净收入
成本费用利润率=利润总额/成本费用总额
成本费用=销售成本+销售费用+管理费用+财务费用
（2）衡量资产运营状态指标
总资产周转率=销售收入/总资产
流动资产周转率=销售收入/流动资产平均余额*12/累计月数
存货周转率=销售成本/存货平均值
应收帐款周转=赊销净销售额/应收帐款平均值
（3）衡量偿还债务能力的指标
资产负债率=总负债/总资产
流动比率=流动资产总值/流动负债总值
速动比率=速动资产/流动负债
现金流动负债率=现金存款/流动负债
长期资产适合率=固定资产/固定负债*自有资本
（4）衡量发展能力的指标
销售（营业）增长率=本年度销售额/上年度销售额
人均销售增长率=（本年度销售额/本年度员工数）/（上年度销售额/上年度员工数）人均利润增长率=（本年度利润/本年度员工数）/（上年度利润/上年度员工数）
总资产增长率=本年度总资产/上年度总资产
（5）常用其他财务指标
投资回报率=资本周转率/销售利润率
资本保值增值率=期末净资产/期初净资产
社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利
总资产贡献率=（利润+税金+利息）/平均资产总额*12/累计月数
全员劳动生产率=工业增加值/员工数*12/累计月数
产品销售率=销售产值/生产总产值
附加价值率=附加价值/总产值
二、绩效指标评价方法
概括起来，指标计算和评价方法主要有以下几种：
1、直接相乘法
即直接以数学计算公式：指标得分=实际值/目标值*权重*100来计算指标得分，如表6-9所示。

表6-9 直接相乘法计算绩效指标得分示例
这种计分方法，简单方便，也较为公平，应用面也广，因而是较为常用的方法之一。

但必须注意以下三点：
（1）必须设立零点值，以防止当不可容忍的低完成值出现时仍可得分情况的发生，增强指标的硬性约束力；
（2）必须设立最高得分上限，以防止出现不可预知的高分，以致一个或几个指标得分将某部门的得分拉得太高，甚至出现全体得分均超高情况，不好控制；
（3）当指标的目标值比零点值还低时，此时的计算公式应为：，如表6-9“在制品周转天数”指标得分计算所示。

2、直接减分法
可以分为两种情况。

一种是对于便于量化考核的指标，特别是KPI指标，可以设每低于目标值一个百分点扣N分来计分，如表6-10所示：
表6-10 直接减分法计算绩效指标得分示例
另一种情况是，对不太便于量化考核的指标，可以设每出现一项不合格或差错，扣N 分来计分。

如对服务性岗位服务质量的考核，可以用“每出现一次服务投诉，扣5分”的方式来计分。

3、等级评分法
指设定评分等级，视达成/完成情况，套入相应的评分等级，得相应分数。

如表6-11、6-12所示：
表 6-11 等级评分法对定性指标的评价示例
表6-12 等级评分法计算定量指标得分示例
4、目标值零点值对比法
这种方法是在设定目标值、零点值的情况下，考察实际值的完成率/达成率，根据完成率/达成率来计算指标得分。

计算公式：
KPI得分=（实际值—零点值）/（目标值—零点值）*权重*100，如表6-13所示：
表6-13 目标值零点值对比法计算指标得分示例
值得注意的是，这种方法容易将实际完成值的结果放大，完成值越理想，得分就越被拔高，完成值越差，得分就越被压低，容易导致两极分化，在企业各部门工作基础和起点差异较大时，容易抹杀那些基础和起点差的部门的努力。

同时，还会因企业高层领导对绩效指标要求宽严不一，而影响得分的公平性。

如有的公司领导对其所属部门主管要求严，不断提高绩效指标的目标值，或使用更为严格的指标，就会产生这种不公平。

5、目标值实际值对比法
具体分两种情况：
（1）凡指标评价为“不高于”的，其指标执行情况计算公式为：
[1-（实际值-目标值）/目标值]＊100％，如表6-14所示：
表6-14 目标值实际值对比法计算指标得分示例1
（2）凡指标评价为“不低于”的，其指标执行情况计算公式为：
[1-（目标值-实际值）/目标值]＊100％，如6-15所示：
表6-15 目标值实际值对比法计算指标得分示例2
当指标执行情况为负数时，其指标执行情况取值为“0”。

6、综合评分法
即根据完成效果和进度，以及相关人员的满意度评价，各占一定的权重相加计分。

如对某项重要促销活动的评价，可就进度、促销效果、领导评价分别设分值和权重，则考核得分=进度得分*进度权重+促销效果得分*促销效果权重+领导评价得分*领导评价权重，如表6-16所示：
表6-16 目标值实际值对比法计算指标得分示例
上述六种评价方法，均经常使用，特别是第1种、第2种、第3种用得更为广泛。

几种方法也各有优缺点和适用的指标类型（定性/定量）。

它们之间没有优劣之分，主要视乎企业和个人偏好，以及指标本身而决定使用哪种或哪几种评价方法。

但有一点必须明确，就单个企业的绩效指标体系而言，尽量使用统一的评价方法是必要的，因为同一评价方法下，较能保证指标体系中各指标得分的相对公平。

当然，对个别特殊指标，完全可以使用其它方法来评价，因为它不会影响到整个指标体系评价的公平性。

7、非此即彼法
8、。