基于EVA的医院财务管理考核机制探究
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门是 医院财务管理工作 的实际负责者 ，它从总部继承了管理 日常 财务工作的职能 ， 同时在 总部授权下 ， 扮演起了投资者的角色。也 就是说 ， 管理部 门负责将 资金投放到经 营部 门（ 分支机构或分院 ） 。 在这种情况下 ， 管理部 门要 负责管理 总部下拨 的资金 ， 这必然要行 之， 根据 Ｅ Ｖ Ａ考核结果 ， 医院总部可 以制定 出更加合理 的财务 规
划。
（ ２ ） Ｅ Ｖ Ａ考核模 式 ，体现 了医 院总部 对 于收益管 理 的重 视 。 Ｅ Ｖ Ａ考核模式 的体 现 ， 本 身就 是对 于收益的重视 。从 出资者 地位 的角度出发 ，医院总部必然要注重 出资 的回报率和收益率。采用 Ｅ Ｖ Ａ考核模式 ， 充分体现 了医院总部对于收益的重视 。当前 的财
医院总体收益管理等工作。医院总部 和负责法 人从宏观层面规划
好 财务 管理任务 以后 ，应该将更多的财务 管理权力下放 到管理部 门。从某种意义上讲 ， 总部类似于 出资人 ， 只要根据合理 的财务指 标 拿出相应 的资金 即可 ，怎么样让这些 资金适 应医院的发展需要
以 及 获 得更 多 的利 润 则 是 管 理 部 门 和 经 营 部 门 的 职 责 。 （ ２ ） 医 院 管 理 部 门适 合采 用 集 散 配 合 型 财 务 管 理 模 式 。 管理部
一
少， 可 以将财务管理模式分为三种类型 ： （ １ ） 集 中型财务管理模式。 权力集 中型财务管理模式指的是财 务管理的绝大部分权力集 中在企业总部和企业 法人 手中 ，企业 的 其它分支机构或分公 司无权涉及财务管控工作。在 这种权力 高度 集 中的财务管理模 式下 ，企业 的生产经营一般也都统一 划归 企业 总部和法人管控 ， 即凡是涉及财权 和任何资本流动 、 资金流动 的事
我 国医院 的当前局 面是 ， 经 营管控模式 、 财务管控模式 、 战略 管控模式并存 ，规模 大而且实力雄厚的医院设 置多级法人负责制
射佘 通讯－ ’ 综合 ２ ０ １ ４ 年第 ｌ Ｏ Ｃ Ｉ （ 中
非营利组织财务研究 Ｉ Ｎ ｏ ｎ ｐ ｒ ｏ ｆ ｉ ｔ Ｏｒ ｇ ａ ｎ ｉ ｚ ａ ｔ ｉ ｏ ｎ ｓ Ｓ ｔ ｕ ｄ ｙ
（ １ ） 医 院 总 部适 合 采 用 权 力 分 散 型 财 务 管 理 模式 。 总部应该承
式下 ， 成 为很多医院都采用的一种管控模式。 （ 三） 战略 管控模式 战略管控模式是指总 院或者具有 多家分 支机构 的医院总部 ， 仅从宏观战 略上进行 把握 ， 而将 财务规划 、 资 本运营等工作全部下放到分院或者总部的分 支机构 。在这种模式 下， 分 院和医院的分支机构不但具有独立 的经营权 ， 还拥有相对独
非营利组织财务研究 Ｉ Ｎ ｏ ｎ ｐ ｒ ｏ ｆ ｉ ｔ Ｏ ｒ ｇ ａ ｎ ｉ ｚ ａ ｔ ｉ ｏ ｎ ｓ Ｓ ｔ ｕ ｄ ｙ
Hale Waihona Puke 基于 Ｅ Ｖ Ａ的医院财务管理考核机 制探究
河 南省 信 阳 市 中心 医院 张 永 东
改革开放三十多年来 ，我 国医院的经营模式不断变化 和推 陈 的战略管控模式 多， 小的医院执行经营管控模式 的情况更加普遍。 二、 财务管理模式对 医院的适应性分析 财务管理工作是企业 日常运行的重要工作 之一 ，通 过财务 管 理应该达成企业 内部外部各种资源的有效整合 ，因此财务管理必 须和企业总的经营管控模式相符合 。
有独立的财务管控权力 ， 其 经营方式 、 财务运作 、 宏观发展 ， 都必须
和总院的相 应工作保持一致 。
（ 二） 财 务 管 控 模 式 财 务 管 控模 式 是 指 总 院 或 者 具 有 多 家 分
支机构的医院总部 ， 只负责包括投资规划 、 财务 规划 、 资本 运营监 管等以财务为核 心的工作 ，对于分院和分支结构 的考核也大多依
务管 理工作发展方 向 ， 正在从一般的会计 核算 向收益管理转变 ， 从
一
般的 日常事务管理 向价值 管理转变。Ｅ Ｖ Ａ考核模式 的出现 ， 符 （ ３ ） Ｅ Ｖ Ａ考核模 式 ，有利 于 医院总部实现 资金 的集 中管理 。
合了财务管理工作 的转 变需求 。 Ｅ Ｖ Ａ考核模 式 ， 需要通过计算 收益和成本的差值来衡量部 门或组 织的经营绩效 。 因此 ， 资金 的总体投入规模和总体收益 ， 在Ｅ Ｖ Ａ考 核模式中会得到更深层 次的重视 。医院总部作为 医院经济体系的 总策划 ， 需要从宏观层面厘清资金投入总量和价值 收益 总量 。 在这 种情况下 ， 医院总部必须对资金实施集中管理 ， 全面系统地评估资 金投入风险 ， 尽可能地削减财务管理工作中不必要资金 花销 ， 从投
担起规划 医院宏观发展战略规划的任务 ，而将财务管理等 Ｔ作下 放 到管理部 门和实际经营部门。因此 ， 总部相应财务 工作 的内容 ， 应 该考虑 到医院内部 的财会措施制定 、 年度的宏观财务管理规划 、 医院内部 的财务资源合理化配置 、 医院可能面临的财务风险管理 、
立完整的财务管控功 能。 战略管控模式 ， 是医院向集 团化发展和规
（ ３ ） 集散配合型财务管理模式 。集散配合型财务管理模式 指的 是企业总部将财务管控权力按照一定 比例 向分支机构或分公司进 行下放 ，但手 中仍然保持一定程度 的财务决策权力 。在这种模式 下， 企业总部 的财务管理权力 ， 更 多着眼于宏观层 面 ， 如企业 发展 的宏观战略及与之相配的宏 观财务 战略；分支机构或分公司的财 务管控权力 ， 则 主要集 中在分支机构或分公司内部的投资决策 、 资
门必须具备集 中的财务 管理权力 。 另一方面 ， 经 营部 门的 日常工作
直接 涉及 到医院的经营业绩 、 员工的工作绩效 ， 相应 的财务管理工
身情况的不同 ， 会有针对性地选取经营业务 内容 ， 这样就有 了成本
上的差异 。 即便 是 同一 个 医 院 的不 同经 营 部 门 ， 对 于 同一 经 营 业 务 的投 入 成 本 也 可 能 会 因 为 种 种 原 因导 致 成 本 差 异 。 所 以 ，通 过
金控管 、 人事流动 、 资产交易等内容 。
（ 二） 财 务 管 理 模 式 对 医院 的 适 应 性 根 据 前 述 分 析 ， 医 院 的
经营管理模式处于经营管控模式 、 财务管控模式 、 战略管控模式并 存 的时期 ， 医院的总部 、 管理部 门 、 经 营部 门应该分别采 取有针对 性 的财务管理模式。
（ 一） 财 务 管理 模 式 按 照 掌 握 财 务 管 理 权 力 的 部 门 数 量 的 多
出新 。从最开始 的大多数医院国有制 ， 到股份制改造 ， 进而出现 民
营的私人 医院。 随着市场经济一体化加快 ， 医院也出现了在 总院基 础上 ，在 同一城市设置其 它分 院的模式 。一些发展势头迅猛 的医 院， 更是设立 了医药集 团 、 医疗公 司等全国连锁机构 ， 分院遍布全 国各地 。 鉴于医院股权结构 的转变和经营模 式的创新 ， 医院的财务 管控模式势必作 出相应的调整 和有针对性改变。 近年来 ， 我 国开始 在各类 企业 中推行 Ｅ Ｖ Ａ考核模式 ， 这是一种 能够 系统评价企业运 行情况是否 良好 、 企业经营策略是否得当的考核机制 ， 充分体现 了 价值管控 的核心和基础作用。 本文在这种背景下 ， 针对医院这类经 济实体 ， 分析 Ｅ Ｖ Ａ考核方式对 于其 财务管控工作 的影 响 ， 以期研 究医院财务管控工作 中采用 Ｅ Ｖ Ａ考核机制 的可行性。
赖 财 务 指标 。在 这 种 模 式 下 ， 分 院和 分 支 机 构 享 有 独 立 的经 营 权 ， 如 何 让 总 院 或 总 部 的 资本 获 得 更 大 的 经 济 回报 成 为分 院和 分 支 机 构 的 核 心 经 营 目标 。这 在 区域 内和 全 国 范 围 内 医 院规 模 扩 大 的 形
模不断扩大情况下 的一种全新管控模式 ，它通过 三级法人负责制 实现全部管控过程 ， 其 中： 总院（ 总部 ） 负责医院总体发展运行战略 规划 ， 管理部 门负责相 当比例的财务管控和经营决策的制定 ， 分院
（ 分 支机 构 ） 负 责 医 院 业务 的直 接 经 营 以及一 定 的 财务 管 控 职 能 。
角色 ， 向各个经营部门进行投资后 ， 这部分资金 的管理应该 由经营 部 门 自主决策 ， 避免因过度干预造成的经营部门畏首 畏尾 、 策略实
施 混 乱现 象 的 出现 。
（ ３ ） 经营部 门适合采用权力集 中型财务管理模式。 经 营部 门在 医院系统 中处 于财务管理工作链条 的底端 ，其财务管理工作直接
设备 、 新 医疗 手 段 是 的医 院 的 经 营 业 务 日趋 丰 富 。 不 同医 院 根 据 自
决定 着成 本投入 和资金 流向， 比如购置什么样的医疗 器材 、 向什么
样 的医疗 企业公 司和医药企业购 置。这部分资金将直接流通 出医 院， 因此必须做到每一笔资金来去分明 。从这个角度来讲 ， 经 营部
使权力集 中型 的财务管理模式 。然而 ，投资于各个经营部门的资
金， 管理部 门可 以让 经营部 门相对独立地负责管理 ， 这又在很 大程 度上表现 出财务管理权力 的分散 。 所以， 医 院管理部 门应该采取的 是一种集散配合型 的财务管理模式 。 当然 ， 受控于管理部 门的投资 者地 位 ， 其财务 管理 权力 的集 中和分散 ， 都应该是适 当 比例 的 ， 即 “ 适度集权” 和“ 适度分权 ” 。 适 度集权 ， 医院管理部 门继承 了来 自总 部制定 的财务管理权 限，至少要负责引导下属经营部 门进入正确 的财务运行机制 ， 同时协调各个经营部门的资金 配比 ， 确保总部的 总体 战略规划顺利 实施 ； 适度分权 ， 管理部 门既然扮演 了“ 投资者”
、
医院 管控 模 式 的变 迁
宜都需要 由企业总部进行管理 。
（ ２ ） 权力分散型财务管理模式 。权力分散型财务管理模式 指的 是总部将财务管理工作权力下放 到分支机构或分公司。这些 分支 机构和分公司在很 大程度上拥有财务决策权 ，包括 日常生产 经营 的资金 流动 、 资金收入 、 资金支 出和 财务管理工作人员 的任免等 。 在这种模式下 ， 分支机构或分公司进行 某些决策 时， 无须 向总部进
资资本角度尽可能地提高医院的总体 Ｅ Ｖ Ａ 。
（ ４ ） Ｅ Ｖ Ａ考核模式 ， 有利于医院总部科学地分 析资本成本率 。 Ｅ Ｖ Ａ考核模式 ， 除 了对于 收益的关 注和科学管 理外 ， 对于成 本也 非常重视 。 通过这种考核模式 ， 可以实现对企业经营项 目资本成本 率的科学考量 。 近年来 ， 医院业务的拓展非 常迅速 ， 各种新科 技 、 新
行 有 关 财 务 工 作 的 申请 ， 可 以 避 免 冗余 性 的财 务 流 程 ， 从 而 提 高 财 务 管 理 工 作 的效 率 。
企业采用何种财务工作模式 ，与企业 的经营管控模式密切 相
关。 只有财务工作适应 了企业 的经营管控模式 ， 才能最大程度地 为 企业提供保证 。 从２ ０世纪 ８ ０年代开始 ， 我 国医院管控模式先后 出
现 了 以 下模 式 ：
（ 一 ）经 营管控模 式 经营管控模 式是指 医院 的发 展战略 规 划、 财务管控 和绩效 考核 、 实体业 务的经营运作完全集 中在一起 ， 形 成 全 闭 环 的管 控 模 式 。这 种 模 式 曾经 是我 国 医 院运 行 的 主 流 模 式， 到现在为止也依然广泛存在 ， 那些国有控股为主的医院依然采 取这种方式 。在这种方式下 ， 在 同一城市或不同城市 的分 院， 都 没
划。
（ ２ ） Ｅ Ｖ Ａ考核模 式 ，体现 了医 院总部 对 于收益管 理 的重 视 。 Ｅ Ｖ Ａ考核模式 的体 现 ， 本 身就 是对 于收益的重视 。从 出资者 地位 的角度出发 ，医院总部必然要注重 出资 的回报率和收益率。采用 Ｅ Ｖ Ａ考核模式 ， 充分体现 了医院总部对于收益的重视 。当前 的财
医院总体收益管理等工作。医院总部 和负责法 人从宏观层面规划
好 财务 管理任务 以后 ，应该将更多的财务 管理权力下放 到管理部 门。从某种意义上讲 ， 总部类似于 出资人 ， 只要根据合理 的财务指 标 拿出相应 的资金 即可 ，怎么样让这些 资金适 应医院的发展需要
以 及 获 得更 多 的利 润 则 是 管 理 部 门 和 经 营 部 门 的 职 责 。 （ ２ ） 医 院 管 理 部 门适 合采 用 集 散 配 合 型 财 务 管 理 模 式 。 管理部
一
少， 可 以将财务管理模式分为三种类型 ： （ １ ） 集 中型财务管理模式。 权力集 中型财务管理模式指的是财 务管理的绝大部分权力集 中在企业总部和企业 法人 手中 ，企业 的 其它分支机构或分公 司无权涉及财务管控工作。在 这种权力 高度 集 中的财务管理模 式下 ，企业 的生产经营一般也都统一 划归 企业 总部和法人管控 ， 即凡是涉及财权 和任何资本流动 、 资金流动 的事
我 国医院 的当前局 面是 ， 经 营管控模式 、 财务管控模式 、 战略 管控模式并存 ，规模 大而且实力雄厚的医院设 置多级法人负责制
射佘 通讯－ ’ 综合 ２ ０ １ ４ 年第 ｌ Ｏ Ｃ Ｉ （ 中
非营利组织财务研究 Ｉ Ｎ ｏ ｎ ｐ ｒ ｏ ｆ ｉ ｔ Ｏｒ ｇ ａ ｎ ｉ ｚ ａ ｔ ｉ ｏ ｎ ｓ Ｓ ｔ ｕ ｄ ｙ
（ １ ） 医 院 总 部适 合 采 用 权 力 分 散 型 财 务 管 理 模式 。 总部应该承
式下 ， 成 为很多医院都采用的一种管控模式。 （ 三） 战略 管控模式 战略管控模式是指总 院或者具有 多家分 支机构 的医院总部 ， 仅从宏观战 略上进行 把握 ， 而将 财务规划 、 资 本运营等工作全部下放到分院或者总部的分 支机构 。在这种模式 下， 分 院和医院的分支机构不但具有独立 的经营权 ， 还拥有相对独
非营利组织财务研究 Ｉ Ｎ ｏ ｎ ｐ ｒ ｏ ｆ ｉ ｔ Ｏ ｒ ｇ ａ ｎ ｉ ｚ ａ ｔ ｉ ｏ ｎ ｓ Ｓ ｔ ｕ ｄ ｙ
Hale Waihona Puke 基于 Ｅ Ｖ Ａ的医院财务管理考核机 制探究
河 南省 信 阳 市 中心 医院 张 永 东
改革开放三十多年来 ，我 国医院的经营模式不断变化 和推 陈 的战略管控模式 多， 小的医院执行经营管控模式 的情况更加普遍。 二、 财务管理模式对 医院的适应性分析 财务管理工作是企业 日常运行的重要工作 之一 ，通 过财务 管 理应该达成企业 内部外部各种资源的有效整合 ，因此财务管理必 须和企业总的经营管控模式相符合 。
有独立的财务管控权力 ， 其 经营方式 、 财务运作 、 宏观发展 ， 都必须
和总院的相 应工作保持一致 。
（ 二） 财 务 管 控 模 式 财 务 管 控模 式 是 指 总 院 或 者 具 有 多 家 分
支机构的医院总部 ， 只负责包括投资规划 、 财务 规划 、 资本 运营监 管等以财务为核 心的工作 ，对于分院和分支结构 的考核也大多依
务管 理工作发展方 向 ， 正在从一般的会计 核算 向收益管理转变 ， 从
一
般的 日常事务管理 向价值 管理转变。Ｅ Ｖ Ａ考核模式 的出现 ， 符 （ ３ ） Ｅ Ｖ Ａ考核模 式 ，有利 于 医院总部实现 资金 的集 中管理 。
合了财务管理工作 的转 变需求 。 Ｅ Ｖ Ａ考核模 式 ， 需要通过计算 收益和成本的差值来衡量部 门或组 织的经营绩效 。 因此 ， 资金 的总体投入规模和总体收益 ， 在Ｅ Ｖ Ａ考 核模式中会得到更深层 次的重视 。医院总部作为 医院经济体系的 总策划 ， 需要从宏观层面厘清资金投入总量和价值 收益 总量 。 在这 种情况下 ， 医院总部必须对资金实施集中管理 ， 全面系统地评估资 金投入风险 ， 尽可能地削减财务管理工作中不必要资金 花销 ， 从投
担起规划 医院宏观发展战略规划的任务 ，而将财务管理等 Ｔ作下 放 到管理部 门和实际经营部门。因此 ， 总部相应财务 工作 的内容 ， 应 该考虑 到医院内部 的财会措施制定 、 年度的宏观财务管理规划 、 医院内部 的财务资源合理化配置 、 医院可能面临的财务风险管理 、
立完整的财务管控功 能。 战略管控模式 ， 是医院向集 团化发展和规
（ ３ ） 集散配合型财务管理模式 。集散配合型财务管理模式 指的 是企业总部将财务管控权力按照一定 比例 向分支机构或分公司进 行下放 ，但手 中仍然保持一定程度 的财务决策权力 。在这种模式 下， 企业总部 的财务管理权力 ， 更 多着眼于宏观层 面 ， 如企业 发展 的宏观战略及与之相配的宏 观财务 战略；分支机构或分公司的财 务管控权力 ， 则 主要集 中在分支机构或分公司内部的投资决策 、 资
门必须具备集 中的财务 管理权力 。 另一方面 ， 经 营部 门的 日常工作
直接 涉及 到医院的经营业绩 、 员工的工作绩效 ， 相应 的财务管理工
身情况的不同 ， 会有针对性地选取经营业务 内容 ， 这样就有 了成本
上的差异 。 即便 是 同一 个 医 院 的不 同经 营 部 门 ， 对 于 同一 经 营 业 务 的投 入 成 本 也 可 能 会 因 为 种 种 原 因导 致 成 本 差 异 。 所 以 ，通 过
金控管 、 人事流动 、 资产交易等内容 。
（ 二） 财 务 管 理 模 式 对 医院 的 适 应 性 根 据 前 述 分 析 ， 医 院 的
经营管理模式处于经营管控模式 、 财务管控模式 、 战略管控模式并 存 的时期 ， 医院的总部 、 管理部 门 、 经 营部 门应该分别采 取有针对 性 的财务管理模式。
（ 一） 财 务 管理 模 式 按 照 掌 握 财 务 管 理 权 力 的 部 门 数 量 的 多
出新 。从最开始 的大多数医院国有制 ， 到股份制改造 ， 进而出现 民
营的私人 医院。 随着市场经济一体化加快 ， 医院也出现了在 总院基 础上 ，在 同一城市设置其 它分 院的模式 。一些发展势头迅猛 的医 院， 更是设立 了医药集 团 、 医疗公 司等全国连锁机构 ， 分院遍布全 国各地 。 鉴于医院股权结构 的转变和经营模 式的创新 ， 医院的财务 管控模式势必作 出相应的调整 和有针对性改变。 近年来 ， 我 国开始 在各类 企业 中推行 Ｅ Ｖ Ａ考核模式 ， 这是一种 能够 系统评价企业运 行情况是否 良好 、 企业经营策略是否得当的考核机制 ， 充分体现 了 价值管控 的核心和基础作用。 本文在这种背景下 ， 针对医院这类经 济实体 ， 分析 Ｅ Ｖ Ａ考核方式对 于其 财务管控工作 的影 响 ， 以期研 究医院财务管控工作 中采用 Ｅ Ｖ Ａ考核机制 的可行性。
赖 财 务 指标 。在 这 种 模 式 下 ， 分 院和 分 支 机 构 享 有 独 立 的经 营 权 ， 如 何 让 总 院 或 总 部 的 资本 获 得 更 大 的 经 济 回报 成 为分 院和 分 支 机 构 的 核 心 经 营 目标 。这 在 区域 内和 全 国 范 围 内 医 院规 模 扩 大 的 形
模不断扩大情况下 的一种全新管控模式 ，它通过 三级法人负责制 实现全部管控过程 ， 其 中： 总院（ 总部 ） 负责医院总体发展运行战略 规划 ， 管理部 门负责相 当比例的财务管控和经营决策的制定 ， 分院
（ 分 支机 构 ） 负 责 医 院 业务 的直 接 经 营 以及一 定 的 财务 管 控 职 能 。
角色 ， 向各个经营部门进行投资后 ， 这部分资金 的管理应该 由经营 部 门 自主决策 ， 避免因过度干预造成的经营部门畏首 畏尾 、 策略实
施 混 乱现 象 的 出现 。
（ ３ ） 经营部 门适合采用权力集 中型财务管理模式。 经 营部 门在 医院系统 中处 于财务管理工作链条 的底端 ，其财务管理工作直接
设备 、 新 医疗 手 段 是 的医 院 的 经 营 业 务 日趋 丰 富 。 不 同医 院 根 据 自
决定 着成 本投入 和资金 流向， 比如购置什么样的医疗 器材 、 向什么
样 的医疗 企业公 司和医药企业购 置。这部分资金将直接流通 出医 院， 因此必须做到每一笔资金来去分明 。从这个角度来讲 ， 经 营部
使权力集 中型 的财务管理模式 。然而 ，投资于各个经营部门的资
金， 管理部 门可 以让 经营部 门相对独立地负责管理 ， 这又在很 大程 度上表现 出财务管理权力 的分散 。 所以， 医 院管理部 门应该采取的 是一种集散配合型 的财务管理模式 。 当然 ， 受控于管理部 门的投资 者地 位 ， 其财务 管理 权力 的集 中和分散 ， 都应该是适 当 比例 的 ， 即 “ 适度集权” 和“ 适度分权 ” 。 适 度集权 ， 医院管理部 门继承 了来 自总 部制定 的财务管理权 限，至少要负责引导下属经营部 门进入正确 的财务运行机制 ， 同时协调各个经营部门的资金 配比 ， 确保总部的 总体 战略规划顺利 实施 ； 适度分权 ， 管理部 门既然扮演 了“ 投资者”
、
医院 管控 模 式 的变 迁
宜都需要 由企业总部进行管理 。
（ ２ ） 权力分散型财务管理模式 。权力分散型财务管理模式 指的 是总部将财务管理工作权力下放 到分支机构或分公司。这些 分支 机构和分公司在很 大程度上拥有财务决策权 ，包括 日常生产 经营 的资金 流动 、 资金收入 、 资金支 出和 财务管理工作人员 的任免等 。 在这种模式下 ， 分支机构或分公司进行 某些决策 时， 无须 向总部进
资资本角度尽可能地提高医院的总体 Ｅ Ｖ Ａ 。
（ ４ ） Ｅ Ｖ Ａ考核模式 ， 有利于医院总部科学地分 析资本成本率 。 Ｅ Ｖ Ａ考核模式 ， 除 了对于 收益的关 注和科学管 理外 ， 对于成 本也 非常重视 。 通过这种考核模式 ， 可以实现对企业经营项 目资本成本 率的科学考量 。 近年来 ， 医院业务的拓展非 常迅速 ， 各种新科 技 、 新
行 有 关 财 务 工 作 的 申请 ， 可 以 避 免 冗余 性 的财 务 流 程 ， 从 而 提 高 财 务 管 理 工 作 的效 率 。
企业采用何种财务工作模式 ，与企业 的经营管控模式密切 相
关。 只有财务工作适应 了企业 的经营管控模式 ， 才能最大程度地 为 企业提供保证 。 从２ ０世纪 ８ ０年代开始 ， 我 国医院管控模式先后 出
现 了 以 下模 式 ：
（ 一 ）经 营管控模 式 经营管控模 式是指 医院 的发 展战略 规 划、 财务管控 和绩效 考核 、 实体业 务的经营运作完全集 中在一起 ， 形 成 全 闭 环 的管 控 模 式 。这 种 模 式 曾经 是我 国 医 院运 行 的 主 流 模 式， 到现在为止也依然广泛存在 ， 那些国有控股为主的医院依然采 取这种方式 。在这种方式下 ， 在 同一城市或不同城市 的分 院， 都 没