第四节 绩效管理的基本理论

第四节 绩效管理的基本理论
一、 目标管理（MBO ）
(一) 目标管理的典型步骤
1、 目标管理的定义：由下级同他们的上司一起确定具体的绩效目标，定期对绩效目标的实现情况进行检查，报酬的分配基于实现目标的进展情况。

2、 提出者：现代管理之父彼得.德鲁克。

3、 典型步骤：
1） 制定组织的整体目标和战略
2） 在经营单位和部门间分配主要的目标
3） 各单位管理者和他们的上级一起设定自己的具体目标
4） 部门的所有成员参与设定自己的具体目标
5） 管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划
6） 实施行动计划
7） 定期检查，进行反馈
8） 基于绩效的奖励将促进目标的成功实现
(二) 目标管理的具体手段
（1） 目标的设立。

（2） 过程管理。

（3） 对照考评结果，讨论未达成目标的原因。

二、 期望理论
提出者：弗鲁姆
激励是某个人行动的预期价值乘以这个人可能达到该目标的概率所得的积。

动力=效价x 期望率
期望理论可用下列公式表示：
激励力量=∑效价x 期望值（效价代表工作态度，期望值代表工作信心）
用符合表示就是：M V E =
⨯∑ (1)努力——绩效关系
（如果我付出了最大努力，能否达到组织要求的工作绩效水平、是否会在绩
效评估中体现出来？）：人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标，如果个人主观认为达到目标的概率很高，就会有信心，并激发出很强的工作力量，反之如果他认为目标太高，通过努力也不会有很好绩效时，就失去了内在的动力，导致工作消极。

(2)绩效——奖励关系
（如果达到这一绩效水平，组织会给我什么样的奖赏或报酬？）：即指个体经过努力取得良好工作绩效所带来的对绩效的奖赏性回报的期望。

人总是希望取得成绩后能够得到奖励，当然这个奖励也是综合的，既包括物质上的，也包括精神上的。

如果他认为取得绩效后能得到合理的奖励，就可能产生工作热情，否则就可能没有积极性。

由此个体会思考：
(3)奖励——个人需要关系
（这一报酬是否是我所急需的、对我重要吗？）：任何结果对个体的激励影响的程度，取决于个体对结果的评价，即奖励与满足个人需要的关系。

人总是希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要。

然而由于人们在年龄、性别、资历、社会地位和经济条件等方面都存在着差异，他们对各种需要要求得到满足的程度就不同。

因此，对于不同的人，采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同，能激发出的工作动力也就不同。

三、公平理论（社会比较理论或交换理论）
提出者：亚当斯1963年
主要成分：“投入、成果、”“比较人或参考人”，及“公平与不公平。

产生不公平的原因：
一、它与个人的主观判断有关。

上面公式中无论是自己的或他人的投入和报偿都
是个人感觉，而一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投人估计过低。

二、它与个人所持的公平标准有关。

上面的公平标准是采取贡献率，也有采取需
要率、平均率的。

例如有人认为助学金应改为奖学金才合理，有人认为应平均分配才
公平，也有人认为按经济困难程度分配才适当。

三、它与绩效的评定有关。

我们主张按绩效付报酬，并且各人之间应相对均衡。

但如何评定绩效？是以工作成果的数量和质量，还是按工作中的努力程度和付出的劳动量？是按工作的复杂、困难程度，还是按工作能力、技能、资历和学历？不同的评定办法会得到不同的结果。

最好是按工作成果的数量和质量，用明确、客观、易于核实的标准来度量，但这在实际工作中往往难以做到，有时不得不采用其他的方法。

四、它与评定人有关。

绩效由谁来评定，是领导者评定还是群众评定或自我评定，
不同的评定人会得出不同的结果。

由于同一组织内往往不是由同一个人评定，因此会出现松紧不一、回避矛盾、姑息迁就、抱有成见等现象。

然而，公平理论对我们有着重要的启示：首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬相对值。

其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。

再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。

为了避免职工产生不公平的感觉，企业往往采取各种手段，在企业中造成一种公平合理的气氛，使职工产生一种主观上的公平感。

如有的企业采用保密工资的办法，使职工相互不了解彼此的收支比率，以免职工互相比较而产生不公平感。

如何消除不公平感：
（1）谋求增加自己的报酬
（2）谋求降低他人的报酬
（3）设法降低自己的贡献
（4）设法增加他人的贡献
（5）另换一个报酬与贡献比值较低者做比较对象。

四、强化理论（行为修正理论或操作条件反射理论）
提出者：美国心理学家和行为科学家斯金纳
时间：1956年
采用的原则：
1、经过强化的行为趋向于重复发生。

2、要依照强化对象的不同采用不同的强化措施
3、小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确的规定和表述。

4、及时反馈
5、正强化比负强化更有效。

在企业安全管理中，应用强化理论来指导安全工作，对保障安全生产的正常进行可起到积极作用。

在实际应用中，关键在于如何使强化机制协调运转并产生整体效应，为此，应注意以下五个方面：
第一，应以正强化方式为主。

在企业中设置鼓舞人心的安全生产目标，是一种正强化方法，但要注意将企业的整体目标和职工个人目标、最终目标和阶段目标等相结合，并对在完成个人目标或阶段目标中做出明显绩效或贡献者，给予及时的物质和精神奖励（强化物），以求充分发挥强化作用。

第二，采用负强化（尤其是惩罚）手段要慎重。

负强化应用得当会促进安全生产，应用不当则会带来一些消极影响，可能使人由于不愉快的感受而出现悲观、恐惧等心理反应，甚至发生对抗性消极行为。

因此，在运用负强化时，应尊重事实，讲究方式方法，处罚依据准确公正，这样可尽量消除其副作用。

将负强化与正强化结合应用一般能取得更好的效果。

第三，注意强化的时效性。

采用强化的时间对于强化的效果有较大的影响。

一般而论，强化应及时，及时强化可提高安全行为的强化反应程度，但须注意及时强化并不意味着随时都要进行强化。

不定期的非预料的间断性强化，往往可取得更好的效果。

第四，因人制宜，采用不同的强化方式。

由于人的个性特征及其需要层次不尽相同，不同的强化机制和强化物所产生的效应会因人而异。

因此，在运用强化手段时，应采用有效的。

强化方式，并随对象和环境的变化而相应调整。

第五，利用信息反馈增强强化的效果。

信息反馈是强化人的行为的一种重要手段，尤其是在应用安全目标进行强化时，定期反馈可使职工了解自己参加安全生产活动的绩效及其结果，既可使职工得到鼓励，增强信心，又有利于及时发现问题，分析原因，修正所为。

所做贡献：
1、为预知与控制人类行为提供了一个操作性的角度。

斯金纳之前的心理学理论皆关注于心理现象的内在方面，将心理现象看做一个“暗箱”，都认为心理现象是不可预知或难以预知的；而斯金纳的强化理论描述了行为的可操纵性，从而极大地提高了人们预测和控制有机体(从老鼠到人) 的能力。

但强化理论试验本身屡次遭到当时与后人的置疑，即使其自己在最后也不得不承认：“新奇的成果, 第一是由于类似的意外, 并不是什么夸张的话，近来重温五年来的研究结果, 发现许多是由于继电器和真空管的失误而碰到新的发现。

”
2、为社会及工作行为的培训、教育以及人类社会化因素的培养形成，提供了心理学理
论上的依据。

比如新加坡的社会治理效果、比如儒家思想文化在中国人性格上的传承、印度种姓制度的顽固等等，都是强化理论在社会制度实践中的实证。

3、强化理论有助于对人们行为的理解和引导。

因为，一种行为必然会有后果，而这些后果在一定程度上会决定这种行为在将来是否重复发生。

那么，与其对这种行为和后果的关系采取一种碰运气的态度，就不如加以分析和控制，使大家都知道应该有什么后果最好。

这并不是对职工进行操纵，而是使职工有一个最好的机会在各种明确规定的备择方案中进行选择。

因而，强化理论能被广泛地应用在激励和人的行为的改造上。

五、全面质量管理（TQM）
定义：全面质量管理是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。

含义：
1、强烈的关注顾客
2、坚持不断地改进
3、改进组织中每项工作的质量
4、精确地度量
5、向雇员授权
主要特点：
1．它具有全面性，控制产品质量的各个环节，各个阶段；
2．是全过程的质量管理；
3．是全员参与的质量管理；
4．是全社会参与的质量管理。

缺点：宣传、培训、管理成本较高。

意义
* 提高产品质量
* 改善产品设计
* 加速生产流程
* 鼓舞员工的士气和增强质量意识
* 改进产品售后服务
* 提高市场的接受程度
* 降低经营质量成本
* 减少经营亏损
* 降低现场维修成本
* 减少责任事故
基本工作程序
PDCA管理循环是全面质量管理最基本的工作程序，即计划—执行—检查—处理（plan、do、check、action）。

这是美国统计学家戴明（W.E.Deming）发明的，因此也称之为戴明循环。

这四个阶段大体可分为八个步骤（见下图）。

图PDCA 循环
PDCA循环管理的特点。

1．PDCA循环工作程序的四个阶段，顺序进行，组成一个大圈。

2．每个部门、小组都有自己的PDCA循环，并都成为企业大循环中的小循环。

3．阶梯式上升，循环前进。

全面质量管理的特点
TQM具有很多特点，以下我们将主要分析TQM的显著特点：
拓宽管理跨度，增进组织纵向交流；
减少劳动分工，促进跨职能团队合作；
实行防检结合，以预防为主的方针，强调企业活动的可测度和可审核性；
最大限度地向下委派权利和职责，确保对顾客需求的变化做出迅速而持续的反应；
优化资源利用，降低各个环节的生产成本；
追求质量效益，实施名牌战略，获取长期竞争优势；
焦点从技术手段转向组织管理，强调职责的重要性；
不断对员工实施培训，营造持续质改进的文化，塑造不断学习、改进与提高的文化氛围。