怎样有效推动管理循环-从P-D-C-A与各项报表谈起
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(2)檢討執行結果，並總結績效 (可使用查核表).
21
（四）調整改善與獎罰措施 （Adjustment＆Action）階段：
(1)檢討最終與原計劃或標準之比較 （三比）。 (2)再利用魚骨圖法分析造成結果之 主因、次因（三找）。 (3)找出改善對策，修訂下次計劃， 並對人員功過進行獎罰調整(建立 再發防止策略）。
(一)計劃或規劃階段 (Plan or Programming)
（1）確認「目的」 、 「目標」：
6
①沒有目的的事不做;沒有目標的事不幹 ②找出「計劃項目」,及「計劃目標」. (2)要充分掌握與計劃有關的事項或資料、 資訊（DATA） (3)要進行現狀分析（Analysis——SWOT 策略分析）
帳物不符
11
對策追求型 團隊力強化
人員素養
教育訓練
主管能力
上司支援
互助合作 培養接班人
1人多能
研討會
自我啓發 領導力 思考力
發表力 判斷力
S、O、P活用
溝通力 QCC活動
建立工作計劃
核
工作業務量
工作輪調 命令升降
帳物不符
12
（6）配合腦力激蕩術（Braim Storming BS）搜尋更多知識（know lege）， 以「聚焦原則」，將個人意見及 看法通過相互激蕩，整合成群體 意見，以符合「融合」、「責任」 與「進步」之精義。但應遵循下列 原則：
8
機械問題 人的問題 材料問題
特性 品質不良
量具問題
方法問題
9
人(man)
方法不當 檢查
頻率不同
精度 不准
量具 (Measurement)
不用心 操作
技術欠佳
材料(material)
太多
太硬 材質
水分
顏色太淡
尺寸變異 品質不良
回轉 太快
陳舊 磨損
方法 (Method)
機械 (Machine)
10
怎樣有效推動管理循環
～從P—D—C—A與各項報表談起
主講人：白崇賢 教授
（亞洲企管顧問集團董事長）
1
壹、管理的精義： 點點滴滴追求合理化 找對的人: 用對的方法: 做對的事:
2
貳、管理循環： （追根究底、止於至善）
（1）戴明循環：研發 設計(R＆D) 生產 銷售
銷售 研發 生產 設計
3
（2）管理循環： ①P—D—C—A (Plan Do Check Action)
19
（二）推動或執行（Do）階段
（1）依計劃實施方案或標(Standard) 規範藍圖徹底執行。
（2）實施前應做自我準備或舉辦 「說明會」。
（3）應取得其他部門之協力合作。 （4）過程中如有異常，應立即處置、
調整,不能等待。
20
（三）查核及檢討 （CHECKING）階段：
(1)進行中要跟催(Follow—up)； 執行後要依過程資料反饋 (Feed—Back)與原計劃或 標準值(KPI)比對。
《Key Point》
24
（A）在計劃P階段：
① 將現狀2.0%不良率用「柏拉圖」 分析，找出造成不良率之產品 項目及部位之比率。
② 利用「魚骨圖」分析找出「重要 少數」不良項目（如5M）及主因。
③ 利用「腦力激蕩」（BS）找出改善 對策。
25
④ 準備改善之前置作業,並計劃 時程（如計劃進度控制表）。
13
①過程禁止批評他人意見，破除 階級尊卑意念，無拘無束進行 研討。 ②儘量使每個人思想自由開放。 ③所產生之創意、主意愈多、愈 新鮮愈怪異愈好。
14
④利用別人靈感引導自己靈感， 結合成更完整的構想。
⑤不要太早下判斷性定論。 ⑥將個人意見記錄下來，大家
想出的創意、點子予以整理、 評價，使用。
15
⑦BS腦力激蕩所運用之思考(Thinking) 方法包括： （A）能否「替代」？！ （B）能否「重組」？！ （C）能否「交換」或「互換」?! （D）能否「合併」？！ （E）能否「反轉」？！（上下左右
次序調整）（動作次序與時間 研究）
16
（F）能否「縮小」？！（不買太 多以降低成本、體積能否改 小一點）
②管理程式:(規劃 執行 檢討 改善行動)
Up
AP CD
Up
AP CD
Up
AP CD
Go Go Go
Go Go Go
Go Go Go
4
（3）行動循環： ①S—D—C—A （Standard Do Check Action） ②行動程式： （標準化 實行 檢核 改善行動）
A
S
AP
CCD D
5
三、管理循環面面觀：
廠商問題
請購未入數量不詳
請購慢
資料缺乏
交期短
追查欠周詳
入料情形未查 審查漏失
不良率高 廠評價不實 存單遺失
材料決定慢
物品名稱欠詳
短裝 缺少主動追查
聯絡不好
工號調動太頻繁
廠商未主動處理
物品與圖面不符
現場借料 採購未知檢查情況
設計變更影響
短裝
請購時間過長
計劃變更 欠料
原因追查型
呆料品 未除帳
其它
不良品處理慢
22
《Key Point》
（1）管理循環（Management Cycle） —P、D、C、A它是類似車輪， 滾動不已。
（2）管理循環是企業管理不可欠缺之 工具，對研發設計、人力資源 管理、財務運作、生產作業、 品質管理、物料倉儲、成本控制 均可適用。
23
肆、實例研討與分析：
（一）怎樣降低產品不良率（由現狀 不良2.0%降為1.5%）？！
⑤ 分配工作。 ⑥ 制定控制方法。 ⑦ 執行人員組訓。
26
（B）在執行D階段：
①依計劃方案各就各位,依S、O、P 規範執行。
②進行日常性管理。 ③過程中通過報表或圖表反饋資訊。
27
（C）在追查C階段： 依報表或圖表以查核 「差異狀況」。
28
（D）在調整或改善A階段：
（G）能否「擴大」？！（大批量 購買獲取折扣）
（H）能否「簡化」？！（流程縮短， 組織架構壓縮）
17
（I）能否「提高」效率？！ （J）能否「降低」成本？！ （K）形狀、尺寸、重量、
色彩能否「改變」？！
18
（7）做成實施方案（Plan）及 實施時間。
（8）應找出可供衡量之數據 （指標）及成果評估，以為 控制（可使用計劃控制表）.
7
（4）以5W2H進行深度、系統化思考 (Know—What、Know—Who、 Know—When、Know—Where、 Know—Why以及Know—How much money＆time、Know
—How to do＆ Know—What to do）
（5）屬於改善性計劃時，將“魚骨圖” （特性要因分析）帶入運用，以理順 因果關係（由果找因；由大因 中因 小因；由假因 真因）
21
（四）調整改善與獎罰措施 （Adjustment＆Action）階段：
(1)檢討最終與原計劃或標準之比較 （三比）。 (2)再利用魚骨圖法分析造成結果之 主因、次因（三找）。 (3)找出改善對策，修訂下次計劃， 並對人員功過進行獎罰調整(建立 再發防止策略）。
(一)計劃或規劃階段 (Plan or Programming)
（1）確認「目的」 、 「目標」：
6
①沒有目的的事不做;沒有目標的事不幹 ②找出「計劃項目」,及「計劃目標」. (2)要充分掌握與計劃有關的事項或資料、 資訊（DATA） (3)要進行現狀分析（Analysis——SWOT 策略分析）
帳物不符
11
對策追求型 團隊力強化
人員素養
教育訓練
主管能力
上司支援
互助合作 培養接班人
1人多能
研討會
自我啓發 領導力 思考力
發表力 判斷力
S、O、P活用
溝通力 QCC活動
建立工作計劃
核
工作業務量
工作輪調 命令升降
帳物不符
12
（6）配合腦力激蕩術（Braim Storming BS）搜尋更多知識（know lege）， 以「聚焦原則」，將個人意見及 看法通過相互激蕩，整合成群體 意見，以符合「融合」、「責任」 與「進步」之精義。但應遵循下列 原則：
8
機械問題 人的問題 材料問題
特性 品質不良
量具問題
方法問題
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人(man)
方法不當 檢查
頻率不同
精度 不准
量具 (Measurement)
不用心 操作
技術欠佳
材料(material)
太多
太硬 材質
水分
顏色太淡
尺寸變異 品質不良
回轉 太快
陳舊 磨損
方法 (Method)
機械 (Machine)
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怎樣有效推動管理循環
～從P—D—C—A與各項報表談起
主講人：白崇賢 教授
（亞洲企管顧問集團董事長）
1
壹、管理的精義： 點點滴滴追求合理化 找對的人: 用對的方法: 做對的事:
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貳、管理循環： （追根究底、止於至善）
（1）戴明循環：研發 設計(R＆D) 生產 銷售
銷售 研發 生產 設計
3
（2）管理循環： ①P—D—C—A (Plan Do Check Action)
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（二）推動或執行（Do）階段
（1）依計劃實施方案或標(Standard) 規範藍圖徹底執行。
（2）實施前應做自我準備或舉辦 「說明會」。
（3）應取得其他部門之協力合作。 （4）過程中如有異常，應立即處置、
調整,不能等待。
20
（三）查核及檢討 （CHECKING）階段：
(1)進行中要跟催(Follow—up)； 執行後要依過程資料反饋 (Feed—Back)與原計劃或 標準值(KPI)比對。
《Key Point》
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（A）在計劃P階段：
① 將現狀2.0%不良率用「柏拉圖」 分析，找出造成不良率之產品 項目及部位之比率。
② 利用「魚骨圖」分析找出「重要 少數」不良項目（如5M）及主因。
③ 利用「腦力激蕩」（BS）找出改善 對策。
25
④ 準備改善之前置作業,並計劃 時程（如計劃進度控制表）。
13
①過程禁止批評他人意見，破除 階級尊卑意念，無拘無束進行 研討。 ②儘量使每個人思想自由開放。 ③所產生之創意、主意愈多、愈 新鮮愈怪異愈好。
14
④利用別人靈感引導自己靈感， 結合成更完整的構想。
⑤不要太早下判斷性定論。 ⑥將個人意見記錄下來，大家
想出的創意、點子予以整理、 評價，使用。
15
⑦BS腦力激蕩所運用之思考(Thinking) 方法包括： （A）能否「替代」？！ （B）能否「重組」？！ （C）能否「交換」或「互換」?! （D）能否「合併」？！ （E）能否「反轉」？！（上下左右
次序調整）（動作次序與時間 研究）
16
（F）能否「縮小」？！（不買太 多以降低成本、體積能否改 小一點）
②管理程式:(規劃 執行 檢討 改善行動)
Up
AP CD
Up
AP CD
Up
AP CD
Go Go Go
Go Go Go
Go Go Go
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（3）行動循環： ①S—D—C—A （Standard Do Check Action） ②行動程式： （標準化 實行 檢核 改善行動）
A
S
AP
CCD D
5
三、管理循環面面觀：
廠商問題
請購未入數量不詳
請購慢
資料缺乏
交期短
追查欠周詳
入料情形未查 審查漏失
不良率高 廠評價不實 存單遺失
材料決定慢
物品名稱欠詳
短裝 缺少主動追查
聯絡不好
工號調動太頻繁
廠商未主動處理
物品與圖面不符
現場借料 採購未知檢查情況
設計變更影響
短裝
請購時間過長
計劃變更 欠料
原因追查型
呆料品 未除帳
其它
不良品處理慢
22
《Key Point》
（1）管理循環（Management Cycle） —P、D、C、A它是類似車輪， 滾動不已。
（2）管理循環是企業管理不可欠缺之 工具，對研發設計、人力資源 管理、財務運作、生產作業、 品質管理、物料倉儲、成本控制 均可適用。
23
肆、實例研討與分析：
（一）怎樣降低產品不良率（由現狀 不良2.0%降為1.5%）？！
⑤ 分配工作。 ⑥ 制定控制方法。 ⑦ 執行人員組訓。
26
（B）在執行D階段：
①依計劃方案各就各位,依S、O、P 規範執行。
②進行日常性管理。 ③過程中通過報表或圖表反饋資訊。
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（C）在追查C階段： 依報表或圖表以查核 「差異狀況」。
28
（D）在調整或改善A階段：
（G）能否「擴大」？！（大批量 購買獲取折扣）
（H）能否「簡化」？！（流程縮短， 組織架構壓縮）
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（I）能否「提高」效率？！ （J）能否「降低」成本？！ （K）形狀、尺寸、重量、
色彩能否「改變」？！
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（7）做成實施方案（Plan）及 實施時間。
（8）應找出可供衡量之數據 （指標）及成果評估，以為 控制（可使用計劃控制表）.
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（4）以5W2H進行深度、系統化思考 (Know—What、Know—Who、 Know—When、Know—Where、 Know—Why以及Know—How much money＆time、Know
—How to do＆ Know—What to do）
（5）屬於改善性計劃時，將“魚骨圖” （特性要因分析）帶入運用，以理順 因果關係（由果找因；由大因 中因 小因；由假因 真因）