佩信洞察-阿里24年来自我变革之路透露出哪些信号

佩信洞察-阿里24年来自我变革之路透露出哪些信号?
3月28日，阿里CEO张勇宣布启动“1+6+N”组织变革，进行内部大规模改组计划。

阿里自成立伊始，不断在创新和变革中演进和迭代，其在2015年推出的“中台战略”，受到了众多企业的追捧和效仿。

短短几年的时间，再次进行自我革命，其背后透露的信号是什么？
一、阿里组织新征程
阿里开启新征程，走向组织治理全新阶段。

“1+6+N” 的组织结构将阿里分为三层，“1” 是指一个阿里巴巴的上市公司主体、“6”是指6个业务集团，"N"指的是多家独立的业务公司。

根据最新方案，这六个业务集团分别是云智能集团、淘宝天猫商业集团、本地生活集团、菜鸟集团、国际数字商业集团、大文娱集团。

除去这六个集团，阿里集团还有多家独立的业务公司。

包括盒马、飞猪、平头哥、阿里健康、大润发、银泰、瓴羊等。

张勇担任云智能集团CEO，负责阿里云智能、钉钉、天猫精灵、达摩院等业务，掌握着阿里未来的核心领域，也预示着阿里智能化和数字化的发展方向。

同时阿里将基本盘交给了戴珊，负责占据主要营收的淘宝天猫业务，而国际化和海外业务则是交给了蒋凡。

根据阿里的组织架构调整情况，其业务集团和业务公司将分别成立董事会，实行各业务集团董事会领导下的CEO负责制，自负盈亏。

阿里将以控股公司身份对各个业务集团进行管理，各个业务集团在时机成熟的情况下都将拥有独立融资和上市的可能性。

这意味着作为阿里集团董事局主席兼CEO的张勇将不再管理阿里的一切，每个业务集团的CEO需要对各自的经营结果负总责，不再向张勇汇报，而是向各自的董事会汇报。

各个业务集团和业务公司的设立能够推动以更敏捷的方式服务更多元化的发展需要，促进敏捷组织加速决策，响应市场需求。

二、阿里变革之路
任何企业都会经历从创新期到成长期到成熟期再到转型期的过程，改革是其亘古不变的生存法则。

变革是发展的助推器，发展二十余年，为适应市场的变化，阿里经历了多次组织变革调整。

●2004年
支付宝从淘宝网分拆出去，建立了自己的账户体系，成为独立的运营平台。

●2011年
出于对阿里未来定位是B2C还是C2C的争议，阿里将淘宝分拆为三家公司：一淘网、淘宝网和淘宝商城，分头试水，淘宝商城最终演变成天猫。

●2012年
采取“七剑下天山”，阿里从原有的子公司制调整为事业群制，将子公司的业务调整为淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云等七个事业群。

半年后，7大事业群又分拆为25个事业部，分权而治，创造外部电商生态。

●2015年
2015年张勇设立“大中台、小前台”战略，中台主要扮演平台支撑的角色，通过提炼各个业务条线的共性需求，打造组件化的资源包，以接口的形式提供给前台各业务部门使用。

前台包括前端一线业务，需顺应瞬息万变的市场，更灵活快速地做出决策。

●2017年
2017年，阿里宣布成立“五新执行委员会”，全力投入建设新零售、新金融、新制造、新技术和新能源，统筹包括阿里巴巴集团、蚂蚁金服集团、菜鸟网络等阿里生态体系内的所有力量。

●2019年
2019年，阿里采用“合伙人+委员会”式的治理结构，成立经济体发展执行委员会。

合伙人以马云、蔡崇信为首，共37名；委员会主要以阿里巴巴集团CEO张勇为首、蚂蚁金服董事长兼CEO井贤栋为其副手，共13人，下设五委四办，横穿、纵穿阿里经济体。

●2020年
2020年起，阿里开始推行“多元化治理结构下的经营责任制”。

在经营责任制下，业务总裁需承担更多责任，成为一个商业Leader (即小一号的CEO)，除对业务负责，还需管理财务、法务、人力、公关等，类似一个独立的公司，独立计算损益。

2021年12月，阿里升级多元化治理体系，设立中国数字商业、海外数字商业两大业务板块，任命戴珊和蒋凡分管。

整合大淘宝（包括淘宝、天猫、阿里妈妈）设立“中国数字商业板块”，并整合全球速卖通和国际贸易（ICBU）两个海外业务，以及面向海外市场的多家子公司，形
成“海外数字商业板块”。

来源：佩信行业研究院整理
三、自我变革背后的动力
敏捷组织是企业实现高效治理的重要路径，阿里一直都在打造敏捷组织道路上探索。

2015年阿里建设整合产品技术和数据能力的强大中台，推动“中台战略”，采用“大中台，小前台”模式。

阿里在一开始设立此战略的出发点是解决公司大而低效的问题，希望建设统一的技术架构和服务体系来支撑阿里多种多样的业务，帮助一线业务更敏捷地适应市场变化，节约同质化资源，提高前台业务的效率，以迎接未来新商业环境带来的机遇和挑战。

但随着市场变化，大体量的阿里开始面临新的组织架构考验。

一方面在市场上，抖音、京东等互联网企业竞争力越来越强大，而阿里各方面的增速都在放缓，业务发展缓慢；另一方面阿里体态逐渐臃肿，业务线繁杂，不同业务线之间差异大，面临的市场环境不同、客户不同、发展阶段也不同，业务单元需更个体化的方案。

因此若想要破除业务困境，必须学会自力更生，实现独立。

阿里成立各业务集团和公司，对核心业务板块“彻底放权”，他们可以针对变化的市场和竞争对手，采取更灵活的应对策略，制定各自的发展路线，业务集团负责人也将拥有一定的自由度和权力，承担更多责任。

“1+6+N”组织结构的变革，意味着阿里的中后台职能部门将全面做轻做薄，逐步被更强有力的前台吸收，以此来更好服务前台。

中台部门将根据功能和过往工作范畴，按照具体业务特点，拆分进入相关业务集团和业务公司，集团将保留尽可能小的中台。

涉及到一些很难拆分到业务集团的功能性部门，可能单独以专业服务公司的模式存续。

打造敏捷员工队伍，需要管理者自身具有敏捷知识与设计思维能力，根据市场变化适时进行
组织变革，帮助组织迅速地建立高效跨部门团队，优化组织效率。

组织存在的使命就是要快速响应需求，因此固步自封不能带来进步，主动拥抱变化，用组织的创新去驱动业务创新，激发更多的活力和狼性，才能更加从容地应对市场机遇和挑战。