理顺三个关系 推进品类管理

理顺三个关系推进品类管理
本文在简单阐述品类管理作用后，分析制约品类管理推进的主要因素：内部组织关系、与供货商的关系以及顾客关系，最后探讨如何理顺三方关系深入推进品类管理。

标签：品类管理供货商对策
品类管理是20世纪90年代开始流行于美国零售行业的新的管理方式，许多公司通过品类管理改变他们的管理实践，从而实现“高效的消费者回应”（Effect Consumer Respond），进而实现销售量的增加和利润的增长。

同时它也是扩大需求，使零售商店内资源最大化的重要手段。

一、品类管理及其地位
所谓品类管理就是零售商将品类视为一个策略经营单位，以提升消费者价值为焦点，共同管理品类的过程。

它包括了企业战略调整、流程重组、组织结构调整等一系列内容的变革。

品类管理的核心内容包括两个方面：高效的产品组合以及高效货架管理。

高效产品组合的目的是增加产品的多样性，降低产品的重复性，以满足消费者选择权利，提高服务水平。

因此，在确定销售产品品种时，除了按销量，销售额和利润的综合指数进行80/20排名外，还需考虑产品的品类角色、以及产品在整个市场的表现等。

高效的货架管理则是对商品陈列的管理。

它除了能够有效地储存商品、保证供应之外，它还是零售商与顾客沟通的主要手段，需要向顾客传递零售商的价值取向，展示零售商的销售策略，引导顾客的购买行为。

因此，在实施品类管理的过程中，零售商不仅要在商品陈列中必须考虑到该商品的品类角色、购买者的购买决策过程和购买决策优先次序，提高消费者回应程度，合理安排货架，提高陈列的效益，还要尽可能把单品从制造商到零售商再到消费者的整个过程联系起来，实行公平货架原则，照顾好各供应商以及消费者之间的关系，处理好自己与这些利益相关者的关系。

从而通过权衡各因素对实现商店资源的最优化管理，构建出区别于其他零售商的核心竞争力。

从零售商内部来看，其涵盖了采购部和营运部以及财务部等各部门的工作，同时还涉及到人事管理。

二、影响品类管理推进的主要因素
数据显示，沃尔玛与宝洁公司合作推行品类管理，使得销售业绩上升了32.5%，库存下降了46%，周转速度下降了11%。

在沃尔玛的样板示范作用下，品类管理的意义及作用逐渐被国内企业所认识，并逐步在推行。

1997年初,在中国连锁协会及行业专家等的共同推动下,品类管理概念已深入人心。

尽管如此，在品类管理实施方面的情况并不乐观。

由于其操作的复杂性，许多企业还处于观望和欣赏的阶段，出现了“叫好不叫座”的现象。

其原因与品类管理的内容过多不
无关系，但根本原因上说，品类管理所涉及的复杂关系问题制约了品类管理战略的实施与推进。

1.内部组织关系
从组织结构来看，目前零售企业从独立商店、连锁商店到大型百货店的组织结构设置普遍采用的是职能制形式，其可以最大限度地节约资源，加强控制。

而品类管理是一个专业化的营运管理，其涉及到内部组织的各个部门，需要各职能部门的配合，但品类部门不是权力部门，只能与其他部门进行工作协调，然而由于品类管理与其他相关部门长期以来的工作习惯和方式不一致，特别是在涉及权力和利益问题时，有关职能部门往往并不予配合，甚至可能还存有抵制情绪的情况。

从组织利润来源来看，目前大多数零售企业盈利主要有两种：销售收入和进场费，其实进场费一定意义上就是变相的陈列费。

品类管理致力于提高货架的利用率，增加每单位货架的利润，但品类管理需要考虑的效益应是战略性的、较长期的，同时也是销售收入和进场费的综合效果。

而我国的商业人员流动性大，经济处在一个不断变革时期，目前的绩效考核大都偏重于短期考核。

店面经理或相关人员在权衡自身利益与公司利益，长远利益与短期利益，从而倾向于选择更直接的进场费收取，对品类管理这一类扎扎实实的关系到企业长远竞争力的管理活动缺乏动力，甚至为了减少工作上的麻烦去阻碍品类管理的推行。

从组织的激励机制来看，许多企业对于员工采用了基本工资加奖金的薪酬体制。

在一定程度上，偏重个人能力和个人的工作绩效，而忽视了团队考核和评价。

但品类管理是把零售商的盈利能力归结为一个系统，成为一个多部门合作的活动，这样其激励机制必然强调组织和团队，而非个人。

这就势必影响到一部分人的既得利益，推行起来就有一定难度。

2.与供货商关系
如今，大多数产品处于买方市场，产品同质化日益严重，营销的重心慢慢集中到渠道上，使得渠道价值日益凸显。

零售商成為供应商与消费者建立联系的稳定桥梁，零售商对失去重心地位的供应商拥有较强的控制力。

从格力与国美的降价争端、美的“幸福村”计划以及上海炒货行业10家企业联合停止向家乐福供货等事件，人们明显感觉到当前工商关系日益紧张。

而供应商总体上明显处于弱势的不对称地位，又进一步滋长了一部分零售企业，尤其是具有网点优势与规模优势的大卖场的霸道作风。

表现出对供应商的牵制或控制。

如上海商情信息中心调查显示，大卖场中各项费用占到供应商总销售额的8%～25%最高可达35%。

而且进场费上是零售商单方面制定标准，有的甚至不经过供应商确认就直接从货款中扣除。

品类管理要求双方建立战略联盟和双赢的关系，成为利益的共同体。

有些处于优势地位的零售企业不愿放下架子，与供应商充分沟通和合作。

缺少与供应商的真诚合作，实施品类管理就只能成为表现自身的管理的超前性或时髦性的象征，不可能切实推行。

3.与顾客的关系
零售业是直接面对消费者，最大限度地满足顾客应是企业的根本，也是企业生存和发展的基础。

品类管理的一个重要目标就是实现“高效的消费者回应”，而在新的市场条件下，这也是零售商实现销售量的增加和利润的增长的重要条件。

因此，品类管理从实施的角度来讲，要求零售商必须首先树立现代营销理念，处理好企业与顾客的相互关系，重视利用顾客数据进行营销决策。

收集和建立顾客数据库已经成为企业的重要职能。

这也成为许多企业处理与顾客关系的基础。

国外许多零售企业为此不惜花费重金，分析POS系统的扫描数据及其数据间的关系。

如沃尔玛商品陈列的经典案例“啤酒加尿布”的组合，其实就是从分析数据间相关性中得到。

不仅如此，一些零售商还定期开展各种调查活动，了解顾客满意度和商店形象。

而国内零售企业POS系统的扫描数据，大多只是盘存和订货的依据，很少被用来分析数据间的关系，以此来安排相关商品的陈列。

品类管理是以科学的数据和计算方法作为决策支撑，面向顾客需求，优化商品结构和货架单元效率，减少资金搁置和占用。

企业缺少信息的收集和数据库的建立环节，企业不能很好地了解消费者和引导消费者，使得品类管理不能达到相应的效果。

三、全面推进品类管理对策
1.协调内部关系
在推行品类管理中，合理的组织结构是核心关键。

从系统思维的角度分析，组织结构是企业各项工作得以开展的前提，它也是各个部门之间协调一致的基础。

具体而言，就是要为品类经营的专业化建立一致的组织形式，使各部门的运作都要和品类管理部门的运作都能相互协调。

这种组织可以是正式的也可以非正式的两种形式。

如果企业推行的是全面的品类管理，可以建立正式的组织，围绕品类管理流程来设计职能部门。

如企业只是部分推行品类管理或实验推行，可建立非正式的组织，其成员隶属于职能部门，在部门职责与品类职责有冲突时，优先履行品类职责。

在设立组织机构的同时，在策略制定、品牌发展方向、工作协调力度等方面给予品类管理部门更大的权限，使品类部门能充分发挥其在品类管理上的专业性，并有效地起到整合企业资源的作用。

建立合理的奖惩激励机制。

由品类部门进行协调是必需的，但同时在根本上也要有制度的保障，应建立一种合理、有激励力的竞争奖惩机制，使每个人的责权利明晰，简化协调工作的流程，缩短完成工作的时间，加快市场反应的速度；而品类部门则可以将精力放在策略的规划和市场需求的把握上，从而提高企业决策的准确性。

2.满足和引导消费者需求，深化与顾客的关系
(1)更好地满足消费者的需要。

在进行品类定义和确定品类角色时，一方面进行充分的信息收集，建立完整的数据库，以便于更好地了解自己的目标顾客,以及他们的消费行为和特点，并结合零售商的环境分析,这样就使零售商能够考虑不同店铺当地市场的特点,避免各店铺品类的同质化,提高客户服务水平。

另一方面，注重信息和数据的分析，在确定品类管理的目标和评价标准(即品类积分卡)时,衡量的指标不是单纯的销售额、利润、库存周转等,而是客户的终生价值。

同时也应该建立起K/A客户的数据库，来更好地服务于他们。

这样可以实现以客户为中心的品类管理。

(2)引导消费者的需要，影响其购买决策。

通常情况下，消费者只关注其在某一特定背景下观察到的商品系列进一步确定其中哪一个更具吸引力。

也就是说，消费者往往不是考虑所有的同类产品，对它们进行选择，而是在零售商所提供的商品系列中来权衡比较。

这一趋势对零售商而言意义重大，这是因为消费者通常只考虑所有同类商品的一部分，也就是备选系列成为购买决策的关键要素。

因此在确定商品组合时，根据品类角色以及数据库信息综合分析基础上，可适当增加目标性角色商品的备选商品，以引导消费。

如通过增加一个价格更高、质量更好的商品，来提高原备选系列中高质高价商品的销量。

当所有的品类不变时，零售商可以通过精心选择商品来影响消费者的购买决策。

当备选品不变时，零售商通过一定的陈列艺术来影响购买决策。

零售商可以将某一品类的所有商品按照品牌并列便于消费者比较，也可以将商品单独陈列，避免消费者对所有品牌进行比较。

3.实现与供货商新型合作关系
供货商与零售商之间相互依赖、相互合作为企业提供竞争优势提供了更多的机会。

对于零售商而言，要有这样的胸怀：“你做大我才能做大”，對于供应商来说，要有这样的胸怀：“你赚钱我才能赚钱”，双方在一个友好的气氛中，建立一种合作双赢的关系。

从以前的单纯的货物关系，到现在的客户信息共享，库存共享，技术合作等一系列的合作关系，这样就能够保证有效的消费者回应。

(1)信息共享，其中包括顾客信息、库存信息等。

零售商在市场一线，直接与顾客接触，最容易了解顾客的需求现状及特点并建立完善的顾客数据库。

通过信息共享减少由于缺少信息而造成的麻烦，诸如供货不及时，促销难达到效果,等等。

(2)技术上的合作。

做销售的一定要懂技术，而这是供货商的长处，通过技术的共享，零售商能够及时地应付客户所提出的各种问题，既保证了零售店的形象，也可以替供应商建立起较好的品牌忠诚度。

主要方式是通过定期不定期的针对一线的售货人员、采购人员进行交流，提高各自的业务水平。

(3)合理激励机制引导。

没有一定的激励机制,就会导致利益的不平衡, 供销双方就难以维持长期的合作关系。

双方只有本着互惠互利的原则,积极寻找将“馅饼”做大的模式，通过合作创造出新的价值，才能产生积极的互动效应，形成良好的商业合作关系。

这对于保持长期的双赢合作关系是必不可少的。

推行品类管理是零售业建立竞争优势的重要手段之一，也是一个系统、复杂而又耗时的活动。

企业必须在理顺三个关系的基础上实施品类管理，才能最大限度获得品类管理的效益。

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