医院面临的环境与风险ppt课件

无视人的存在，仅强调生产性管理，视人事 管理为事件性管理，人事工作无连续性。
人际关系时代 （1920年—二次世界大战）
作为提高生产的手段，不得不重视人性管 理。人的管理出现相应的工作理论和依据。
行为科学时代 （二次大战—1970年）
人性与生产性的多层调合，对人性的管理 在一定程度上左右着企业的发展。
◑医院对科室的绩效考核本身就不规范不清晰。 ◑科室管理未成体系。 ◑科室员工职责不清,目标不明。 ◑工作缺乏规范的流程和衡量标准。 ◑各项工作考核主体不明确。 ◑考核结果未能得到很好的应用。
科室绩效管理的步聚
E 应用绩效考核结果
D 实施绩效考核与沟通
A 确定医院的目标
B 设定科室目标与员工目标 制定《岗位说明书》与绩效标准
“时间就是金钱，效率就是生命。”这句话没错。 但是，假设你准备向东去，却开了一辆奔弛轿车
高速向西开， 速度越快，则离目标越远。往往有人 上的“响亮口号”：执行最重要！细节最重要！事实 是：
战略和方向错了，执行力和细节越好，死得越 快！所以我们要改一个字，效率管理还不足够，
我们所追求的是企业的效益而不只是效率！
第二阶段：“诊断治疗阶段” 对人力需求进行分析,根据需求配置人力资源。 注重对人的行为的分析,并有针对性地采取管理措施。 意识到人的问题是关键问题。 人力资源部门被视为重要的管理部门。
医院人力资源管理的发展阶段
第三阶段：“伙伴式合作阶段” 员工被视为医院的第一客户。 医院与员工成为战略合作伙伴。 人力资源成为医院的战略性资源。 人力资源部门被视为战略性决策部门。
绩效 沟通
医院人力资源管理系统----薪酬管理
薪酬 分析
薪酬 管理薪酬 结构源自 医院人力资源管理系统----培训管理
需求 分析
培训 管理
实施 培训
医院人力资源管理系统----成长管理
个人 分析
成长 管理
通道 设计
医院核心员工的特点
才华出众 强调自我 是医院的中坚力量,创造了辉煌业绩,
但也常常让医院的领导者深感困惑。
科室为什么要进行经营与管理？
外部 竞争的环境 顾客需求的变化
内部 资源的局限 管理能力的有限
管理的10个阶段
第一阶段：经验管理 第二阶段：效率管理 第三阶段：成本管理 第四阶段：质量管理 第五阶段：人本管理 第六阶段：知识管理 第七阶段：创新管理 第八阶段：文化管理 第九阶段：战略管理 第十阶段: 品牌管理
医院面临的环境与风险
医院所面临的现实环境：
弹性：改变的速度太快、竞争激烈的结果，长久 不变的组织结构，僵化的用人机制，已不再适应环境 的需要。
专注：独领风骚的时代已经一去不复返了，没有 任何一家医院可以独揽所有市场。外部环境的不确定 性和资源的有限性，使得医院必须专注于自己的所长 ，紧紧结合制度、流程与专长，才能于竞争中脱颖而 出，创造独有的竞争优势。
医院面临的环境与风险
我们面临着难以准确把握的、快速变化的、复杂 的环境，今天的我们必然不是昨天的我们。
医院所面临的现实环境： 风险：国家医疗卫生政策在较长时期处于探索阶 段，任何体制的医院都有来自政策判断、资本运营、 员工雇佣等方面的风险。 快速：竞争的步伐正以前所未有的速度迈进，医 疗产品生命周期缩短，管理模式很快淘汰，医疗产品 的变化速度加快，市场允许回应机会的时间减少，“ 速度”本身就是一个创造竞争优势的产品。
第五阶段:人本管理
管理定位，以人为本 人本管理也需要定位
自我
超我
A
B
C
D
A：只重视自我，不重视超我的管理：单纯的个人利益刺激；
D：只重视超我，不重视自我的管理：单纯的思想政治工作；
B、C：自我与超我有机结合的管理：制度与文化并重，对一
个具体的医院来说，应该采用B还是C，取决与医院的具体情况
——人本管理也需要定位
岗位评价
岗位所承担的风险 工作风险的易发生程度 工作风险发生后果的严重程度 下属风险发生后所承担的责任程度 抵抗风险中所承担的责任轻重
岗位评价
岗位工作的复杂程度 技术含量与技术的难度 技能的复杂程度 工作中的不确定性程度 基本工作量的大小 工作时间的不规律程度 工作涉及范围程度 工作的沟通难度 对创新的要求程度
C 持续监督绩效进度
科室绩效管理的主要指标
工作效率指标：工作效率指标表示医院业务工作 的负荷程度，用以评价医院工作效率的高低。主要指 标有人均门诊业务量、人均出院业务量、病床使用率 、病床周转次数、病床工作日、出院者平均住院日等 。
医疗质量指标：医疗质量指标表示医疗质量水平 ，用以反映医院医疗质量的高低。主要指标有诊断符 合率、治愈率、死亡率、院内感染率、并发症等。
医院
人
营
医疗技术管理
力
销
资
管
财务经营管理
源
理
管
理
医院人力资源管理的“123456”
1个理念： 人力资源是医院的第一资源
2个目标： 提高能力
激发活力
3个机制： 竞争机制
激励机制 约束机制
4个职能： 选人 用人 育人 留人
5个原则： 以人为本 开发为主 绩效导向
合法保障
和谐发展
6个模块： 机构管理
岗位管理
管理第三阶段：成本管理
中国企业的资源非常有限，但是资源浪费却十分惊人。 在世界发达国家，炼一吨化肥所需要的电耗大约是60度， 而在中国，是1300-1500度； 中国企业与物流有关的成本约占产品总成本的30%-45%， 而西方发达国家企业与物流有关的成本只占总成本的7%-14%。 医院要真正控制成本，就必须在战略导向下进行流程、组织和 价值链的优化。
管理第一阶段段：经验管理
过去，农业学大寨、工业学大庆，我们到处学经验。 所谓的经验,就是说:
我过去这么干，成功了，这就是一个成功的经验； 我过去这么干，没成功，这就是一个失败的经验。
在变化速度加快的社会环境中， 我们要提出一个新的观念： 今后学习的主要方向不是向过去学习， 而是要向未来学习！
管理第二阶段：效率管理
核心问题: 知识化的专业人士 稀缺资源的掌握者 实现个人价值的途径多元化
计划经济时代——身份管理
人民当家作主 职工是医院的主人 重大决策由职代会决定 多数服务少数 做一颗永不生锈的螺丝钉 活是医院的人，死是医院的鬼
市场经济时代——岗位管理
岗位是医院的一个细胞。 员工也是医院的一个细胞。 一个员工只有匹配一个岗位才是有用 的细胞，否则就是变异、功能衰竭甚至死 亡的细胞，个别可能成为癌细胞。
管理第四阶段：质量管理
质量包含4个层次的含义： 符合性质量：有符合标准的程度作为依据； 适用性质量：以适应顾客需要的程度作为衡量依据； 满意性质量：既有符合标准的要求，又以顾客及其相关
方满意为依据； 卓越质量：是指产品和服务的特性远超出顾客的期望。
卓越质量理念实质是为顾客提供卓越的、富有魅力 的质量。
管理第九阶段：战略管理
战略管理是目前医院比较薄弱的一个管理环 节，也是我们必须高度重视的环节。
医院内部管理受外部环境的影响越来越大， 各项决策必须体现战略性。
管理第十阶段：品牌管理
技术与服务越来越同质化，理性的标准越来 越透明化，医院和科室如何能够脱颖而出，获得 病人及社会群众情感上的认同？成为医院经营管 理需要研究解决的又一重要领域。
信誉指标：信誉指标表示与医院有关的信 誉指标水平，用以评价医院社会信誉状况如何 。主要指标有服务满意率、医疗纠纷发生率。
人力资源管理
人力资源管理是从经济学的角度来指导和进 行人事管理活动，是在经济学与人本思想的指导 下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对 组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织 当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成 员发展的最大化。
人力资源管理发展阶段
管理时期
对人的注重程度
产业革命及科学管理时代 （18世纪末—1920年）
管理第六阶段：知识管理
现在很多医院经常会遇到这样的问题： 核心员工一旦跳槽，就会把医院的技术、理念 甚至病人带走。这样的问题为什么经常出现， 根本原因是我们的管理模式老化了。
其中包括在知识管理方面，我们的做得太差 。许多医院往往把眼睛盯在固定资产上，而对医 院真正的知识管理和无形资产的管理却很少关注 。
管理第七阶段：创新管理
美国经济学家、诺贝尔经济学家获得者 西蒙教授指出：“经营管理的核心问题是经 营；经营的核心问题是决策；决策的核心问 题是创新”。
管理第八阶段：文化管理
医院文化是在社会文化和现代意识的影 响下所形成的具有医院特征的群体意识，是 为全体医务人员所认同的行为准则和所奉行 的价值观念，是社会道德加职业特征的表现 ，是整个医院的价值取向。医院文化深深地 根植于医院的组织当中，是医院情感的体现 ，是医院的灵魂和无形资产。
对绩效管理的基本理解
▶绩效管理是管理者与员工就工作目标与 如何达到工作目标达成共识的过程。
▶绩效管理是管理者对员工的教练与辅导 过程。
▶绩效管理是管理者与员工间的不断交流 和沟通的过程。
▶绩效管理是管理者与员工持续改进工作 绩效的循环过程。
科室绩效管理模型
指标
沟通
目的
（教练）
评估
薪酬
目前科室绩效管理工作中存在的问题
医院不仅需要技术取胜、服务取胜、策略取 胜，更需要品牌取胜。
人力资源
字面意思: 人的力量是资源。 规范概念：人力资源是指在劳动生产过
程中，可以直接投入的体力、智力、心力总和 及其形成的基础素质，包括知识、技能、经验 、品性与态度等身心素质。
人力资源特点
活动性 可控性 时效性 能动性 可变性 再生性 开发的持续性 个体的独立性 内耗性 资本性
绩效管理
薪酬管理
培训管理
成长管理
医院人力资源管理系统
机构 管理
人力资源管理
竞争机制 激励机制 约束机制
薪酬 管理
医院人力资源管理系统----机构管理
业务 分析
机构 管理
科室 职责
医院人力资源管理系统----岗位管理
工作 分析
岗位 管理
能力 模型
医院人力资源管理系统----绩效管理
业绩 分析
绩效 管理
岗位评价
岗位任职的资格条件 专业知识方面 岗位所需要的专业学历 知识更新要求程度 经验资历 任职资格与职称要求 经验与岗位基本技能的熟练程度
绩效管理的基本概念
绩效管理就是管理者通过一定的方法和 制度确保组织及其子系统（包括部门、流 程、工作团队和员工个人）的绩效成果能 够与组织的战略目标相一致，并促进组织 战略目标实现的过程。绩效管理的最终目 的是让组织能够可持续地发展，并且在发 展的过程中员工的绩效不断地提高。
战略 组织 岗位与绩效的关系
战略
流程
文化/行为
技术
组织结构 人力资源管理框架
岗位
岗位设计
人的能力与 资格调查
岗位分析
岗位管理
医院战略及目标
医院组织结构图
部门职能与职责
业务流程设计与重组 目标—人—工作结合 定岗、定编、定员等
岗位职权职责
岗位分析
岗位评价
岗位说明书 任职资格
职务价值评定 岗位管理
岗位评价
权变理论及战略管理时代 （1970年—20世纪80年代 以后）
随着环境、组织与人事等情况的变化，在 管理技术上强调情境理论与策略管理，认 为人性管理是企业经营管理的前提。
医院人力资源管理的发展阶段
第一阶段：“出入院阶段” 办理员工进出手续。 考勤、发工资、管理档案。 人事部门被视为政治部门。
医院人力资源管理的发展阶段
财务状况指标：财务状况指标表示医院财务效益 、资产运营和偿债能力水平，用以评价医院的财务状 况。主要指标有净产收益率、总资产报酬率、总资产 周转率、流动资产周转率、资产负债率、收入成本率 、每床年业务收入、每百元固定资产收入等。
科室绩效管理的主要指标
发展能力指标：发展能力指标表示与医院 发展能力相关指标的水平，用以评价医院自我 发展的能力。主要指标有资产保值增值率、固 定资产更新率、固定资产收益率、人员培训费 用率、科研成果及发表论文水平等。
医院人事管理与人力资源管理的区别
注重 人 人事部门
管理对象 管理内容
管理方案 劳资关系
人事管理 成果 成本 非生产 非效益部门 员工 以事为中心的 绩效考核 例行 从属 对立
人力资源管理 过程 资本 生产 效益部门 劳资双方 开发员工的潜能
在竟争中不断变动 平等 和谐
医院人力资源管理的战略地位
目标 市场
对岗位进行分析与评价主要围绕 四个方面进行
岗位所承担的责任 岗位所承受的风险 岗位工作的复杂程度 岗位任职的资格条件
岗位评价
岗位所承担的责任 对全院工作所承担的责任 对医院局部工作所承担的责任 对医院某个科室所承担的责任 对医院某个专业所承担的责任 对医院某些关键绩效指标所承担的直接责任 对医院某些关键绩效指标所承担的间接责任