关于以人为本的心理学思考

“以人为本”管理理念的心理学思考
班级：08医软（1）班学号：08712060 姓名：祖娟娟
摘要：“以人为本”的管理，指在管理过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调
动人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。

从管理心理学角度来说，企业应当从以下几个方面努力：重视人的需要；激励员工为主、；培养员工、组织设计以人为中心。

关键词：以人为本，管理理念，需要，激励，培养，提升，以人为中心
正文：
一、以人为本的基本概念和思想
以人为本的直接解释是以人为“根本"。

严格意义上说，以人为本是人力资源管理的范畴，建立健全人力资源管理机制才能真正做到以人为本。

以人为本”的管理，指在管理过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。

以人为本的管理的基本思想就是人是管理中最基本的要素，人是能动的，与环境是一种交互作用：创造良好的环境可以促进人的发展和企业的发展；个人目标与企业目标是可以协调的，将企业变成一个学习型组织，可以使得员工实现自己目标，在此过程中，企业进一步了解员工使得企业目标更能体现员工利益和员工目标；以人为本的管理要以人的全面发展为核心，人的发展是企业发展和社会发展的前提。

二“以人为本"管理应该重视人的需要
心理学中的马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。

（一）.企业可以通过提高薪水和激励性报酬满足员工的生理的需要
在马斯洛的需要层次理论中，生理的需要人类的最原始、最基本的需要。

它包括摄食、饮水、睡眠、求偶等和生命延续有关的各种物质条件需要。

当没有面包时，人只有靠面包才可以生存。

体现在企业管理中，就是要向员工提供物质激励，来达到激励职工工作的目的。

常见的物质激励主要有薪资激励、福利激励和股权激励。

生理上的需要是推动人们行动的强大动力，所以对待生活困难的基层员工和没有经济基础的新员工，提高薪水是他们的优势需要也是最好的激励手段。

如日本NTT公司重视员工的薪资激励，每年为员工加薪一次，并为员工提供其他津贴。

针对高级蓝领和白领，可以同时采取福利激励和股权激励。

例如，微软公司的大多数工程师都能得到股票期权；惠普公司非常重视员工的物质激励，公司在每年的薪资福利调整前，都对市场价格因素及相关的、有代表性企业的薪资福利状况进行比较调查，以便使公司在制定薪资福利时，与其他企业相比能保持优势和具有竞争力。

此项计划使员工的工作热情空前高涨。

（二）企业要通过工作保障来满足员工的安全需要
安全需要，是生理需要的延伸，也是人的基本需要。

包括生命和财产的
安全不受侵害，身体健康有保障，生活条件安全稳定等方面的需要。

它可以分为两方面：一是指现在与未来生活安全需要都有所保障；另一方面是身体和心理的安全保健。

安全的需要表现在企业管理中，管理者要为员工建立一个相对安全、稳定的工作大环境，这个大环境既包括物质环境也包括精神环境。

如在工作中尽量保持员工身体的健康，远离职业病的危害；健全的申诉制度，对员工一视同仁，尽量让员工感受到公平；完善养老保险、医疗保险和失业保险制度，使员工面临疾病、年老和失业时不再恐惧；保证一个相对稳定的员工队伍，减少员工主动跳槽的机会，保持企业的稳定性和发展的连续性。

如美国SAS软件公司为员工提供带薪休假、医疗保健、儿童照料、教育培训和保险等额外福利，解决了员工的后顾之忧，极大提高了员工的满意度和生产效率。

（三）企业要通过赢得人心来满足员工的社会交往需要
马斯洛认为，社交需要是指感情与归属上的需要，包括人际交往、友谊、为群体和社会所接受和承认等。

人们的生活和工作都不是孤立地进行的，人们希望得到所属团体的接纳、认同和关怀。

同时，人还是一种有感情的动物，人们希望在社会生活中受到别人的注意、友情和爱情。

如果得不到满足，就会导致精神不健康。

哈佛大学教授梅奥主持的著名的霍桑实验，也证明了人们重视友谊、尊重、温情、关怀等社会交往需要的满足，实验验证了“满足了的工人是出活的”的论点。

这类需要体现在企业管理中，首先要求企业管理者通过各种手段建立和谐的工作氛围。

比如，可以建立职工之家，组织旅游或娱乐活动等来增加团队的友谊和凝聚力。

同时,关心员工生活和疾苦,不仅要关心员工本人,还要关心员工家庭和亲人。

员工的生老病死、红白喜事企业都要有所表示，营造亲情管理的氛围，给员工以“家”的温暖。

其次是制定并宣传企业奋斗目标和长远发展愿景，鼓舞员工士气。

管理者必须告诉员工，他们正在追求什么和正在干什么，公司的目标和理想必须是激励人心的，共同的愿景会使企业上下团结起来，使员工在企业中找到归属感，战胜困难，创造辉煌。

最后是建立教育培训制度。

例如，托罗拉非常重视员工改善人际关系的培训。

此类培训主要是使员工对人际关系问题有一个比较全面的认识。

这包括：员工与员工之间的感情、交往；员工自己本身的社会关系和心理状况；员工对单位、整个组织的认同感或疏离感；以及组织内单位，部门与部门之间的关系等。

（四）企业要通过沟通来满足员工可望受到尊重的需要
尊重的需要包括自尊心、自信心、能力、知识、成就和名誉地位的需要，能够得到别人的承认和尊重等。

这类需要体现在企业管理中，首先，我们要搞清楚两个问题，一是企业中哪些员工值得尊重；二是应该怎样尊重。

清代龚自珍说：“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才”，我们尊重人才应该是不拘一格的。

只要对企业做出了贡献，不管是管理人员、科技人员、还是普通工人都应该是企业尊重的对象。

下面谈怎样满足员工的尊重需要。

管理者不妨通过与员工进行沟通来解决这一问题。

首先，要重视并学会倾听、交流和沟通。

企业管理者要善于倾听，包括倾听员工的意见、建议、抱怨、批评甚至漫骂。

倾听是一门艺术，它是交流和沟通的前提，只有用心倾听，才能实现心与心的交流与沟通。

例如，在摩托罗拉公司，员工可以通过“总经理座谈会”、“业绩报告会”、“畅所欲言”或“我建议”等形式反映个人问题，进行投诉或提出合理化建议，与管理层进行直接沟通，通过沟通创造良好的尊重人才的工作氛围。

其次要做到给予员工物质奖励同时加强精神激励和情感沟通。

奖励可以是金钱也可以是一句祝福的话语，一声亲切的问候。

当员工过生日时，一封精美明信片，几句祝福问候语，一次简易
生日PARTY，将会给员工极大的心灵震撼。

当员工工作表现好时，不妨通过公开奖励、表彰和树立先进典范，来提高其“知名度”和“身价”。

让他们在精神和物质上“名利双收”，满足员工可望受到尊重的需要。

例如，安利公司专门对营销人员设立了银章、金章、红宝石、明珠、蓝宝石、翡翠、钻石等奖章，颁发给营业主任及营业经理，通过颁发奖衔来肯定人们的成就满足尊重的需要。

（五）企业的管理者要通过授权来满足员工自我实现的需要
马斯洛认为，自我实现的需要是人类最高层次的需要，是人们要实现个人理想和抱负，最大限度地发挥个人潜力并获得成就的需要。

因为高层次需要会增强激励的力量，同时得到更深刻的幸福感，所以更值得追求。

这类需要体现在企业管理中，作者认为，满足员工自我实现需要的途径就是有效授权。

美国管理学家韦伯说：称职的管理者应该“只做自己该做的事，不做部属该做的事”。

首先，通过有效授权可以提供自我展示的舞台，可以满足员工建功立业的理想和抱负。

很多人才跳槽并非是为了个人收入，能否发挥最大潜能才是真正原因。

美国哈佛大学W·詹姆斯教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅以发挥20%～30%的能力，如果受到充分激励的话，员工的潜能可以发挥80%～90%。

其次，通过有效授权扩大企业民主决策范围，让更多的成员参与到决策过程中，改变员工被动机械听指挥的地位，使他们能够最大限度地发挥个人潜能。

最后，有效授权体现在对员工实施权变管理，对待特殊的人才要破格提拔，为其潜在能力转化提供平台，推动企业发展。

此外，要让管理人员感受到工作过程的喜悦。

可以通过培训的手段，多方面培养员工的工作兴趣。

兴趣是最好的老师，如果能够将个人兴趣与工作联系起来，工作对于自我实现者来说，不是为了金钱，也不是为了荣誉，而是一种兴趣和快乐。

总之，员工是企业的主体，企业要树立人本主义管理理念。

满足员工不同层次的需求，最大限度地挖掘员工的创新潜力。

充分实现员工的自身价值，推动企业的发展，使企业在市场竞争中立于不败之地
三、“以人为本"管理应当以激励员工为主
管理大师麦格雷戈尔论曾经说过：人，按其本性，是受激励的。

组织中人的活力，将决定群体的成败，小心关照人的态度，因为态度将决定着人的行为。

2 在某些客观的情况下，胡萝卜加大棒的激励理论就像牛顿的物理学理论一
样，也能合理地起作用。

只要一个人还在为维持生存之物而斗争时，就能够借助这些手段对他进行控制。

当没有面包时，人只有靠面包活着。

但是一旦达到一种适当的物质水平，并主要受较高层次的需要所激励，这种萝卜加大棒的理论就一点也不奏效了。

科学的激励制度保含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。

在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。

正如麦格雷戈所说：“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。

”在这里，员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。

当然，所有的激励理论都是就一般而言的，而每个员工都有自己的特性，他们的需求、个性、期望、目标等个体变量并不相同。

因而管理者根据激励理论处理激励实务时，必须针对其不同特点采取不同方法。

具体而来，可参考的有：委以恰当的工作，激发职工内在的工作热情；正确评价工作，合理给予报酬，形成良性循环；掌握批评武器，化消极为积极；加强教育培训，提高员工素质，增强进取精神。

四、“以人为本"管理注重培养员工、提升员工的技能、组织设计以人为中心
组织中的人，不是机器中的齿轮，而是活生生的、有个追求的人。

3
科学技术在高速发展，企业规模在不断膨胀，工艺技术日新月异，设备更替马不停蹄。

现在的科技发展可以说十年就能更新一代，而我们的职业生涯却是几十年。

在这几十年的光阴里，一个人再也不可能像以前的补锅匠似的能够“一招鲜，吃遍天”。

所以，要“以人为本”就必须从职工自己的切身利益出发，为了他自己的岗位竞争、社会竞争的需要，不断的提升他的技能，增加他的综合竞争实力，使他在长期的工作之中都可以是企业的有用之才。

企业应注重建立学习型组织，让学习成为连接企业与人才相互沟通、彼此促进的工具。

应建立鼓励集体学习的制度，努力培育精英团队，使学习成为每个人才的自觉行为，主动地按照企业发展需求进行相应的自我提高，让每个人才都能感受到自己在精英团队中通过与同事的交流就可以收益更多，进步更快，从而产生工作的自豪感、快乐感，在不知不觉中形成凝聚力。

对员工来说，有可能培训过多吗？这种情况不可能存在。

在实践中，不少管理人员认为“我的员工已经培训过了”或“我的员工很不错……他们仅仅需要一点点的培训。

”这种观念其实是错误的。

对员工而言，培训永远没有结束的时候。

给员工提供培训本身就是最好的激励方式，这种培训并不一定是花钱由外部提供的，可以由经理人员讲授或是内部员工交流式培训。

参加外部培训是员工最为喜欢的一项奖励。

利用外部培训作为团队内一两个人的竞赛奖励可起到非常明显的激励效果。

但一定要对外部培训的参加者建立一个结构性的计划，让其在返回时为其他员工在研讨会上做一个简要的介绍。

这样就可使每个人都可以极小的代价获得知识与经验。

企业组织设计要以人为中心，用好员工是实现以人为本管理的核心内容。

首先，工作的分配要能考虑到被管理者的特长和爱好。

要把工作的知识和能力要求同员工的自身条件结合起来，从“这个职工能做什么”和“这个职工喜欢做什么”的角度来考虑。

其次，工作的分配要能激发员工的内在工作热情，即要使工作的要求和目标富有一定的挑战性，能真正激发员工奋发向上的精神。

五、结束语
人本管理是管理发展的最终模式，人本管理对企业管理有着非常重要的和有意义的启示。

因此，要提高企业的核心竞争力，必须重视和利用好人的资源，做好”人“的文章。

为了提高核心竞争力，不少中外企业根据自身的现状和发展的情况，立足以人为本。

采取不同的措施，提高人的综合素质，最终促进企业的发展。

我们强调“以人为本”
的管理理念，我们强调在企业管理中要“以人为中心”，意义就在于此，目的也在于此。

参考资料：。