美孚石油(D)ppt课件

购买 快速
友好的 服务人 员
■ 可信品牌
对忠诚 客户的 认可
■ 神秘客户评分
■ 目标客户市场份额
双赢的经销商合作关系
更多的 产品
帮助提升 业务拓展 技能
■ 经销商利润增长 ■ 经销商满意度
客户角度
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发展非汽 油类产品 和服务
■ 新产品投 资回报率
■ 新产品 接受度
理解客 户需求
■ 目标客户市 场份额
策略和指标是关于服务
如何进行 汽油营销部 门从领导者 至服务人员
公司如何帮助自然经营
单元和U如SM何&与R经保持他 们的短期销和商长建期立策略目
伙标伴的关系
的心理转变
如何把计 分卡的目 标转化成 指标
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解决方案
以前的管理者一直都是在大型职能型组 织中工作的，现在要求他们成为独立利润 中心的领导，应该帮助他们跳出原来的专 家型思维方式，以利润中心总经理的身份 去思考战略性问题。而且必须使每个人都 理解战略并对战略的成功承担责任。计分 卡提供了一个桥梁，帮助公司把高层的战 略转化成基层的具体行动，战略必须在这 些地方得到有效地执行。
美孚公司通过三个渠道来销售产品：
第一个渠道是美孚在自有或租赁的物业上建 立经营网点后租给承租商；
第二个渠道是与在自有物业上经营服务站的 商人签订供应协议；
第三个渠道是通过自己拥有销售网络的批发 商来销售美孚的产品。
1995年12月，汽油营销部门有165位员工，
年度预算为340万美元。
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汽油营销部门简介
营造良好的工作氛围
能力
技术
■ 组织协同 ■ 个人成长
■ 个人积分卡达 标率
■ 员工满意度
■ 提升只能技能 ■ 提升领导力 ■ 提升整合能力
■ 战略性技能覆 盖率
■ 流程改进 ■ 千年虫问题
■ 系统里程碑 达成率
学习与成长角度
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汽油营销部门简介
汽油营销部门负责在美国市场上为销售美孚 品牌的汽油制定策略。
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解决方案
对立关系 零和游戏
双赢关系 正和游戏
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平衡计分卡
财务
顾客
内部 经营
学习与 成长
平衡计分卡
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欠缺指标
客户保 持率
经销商 质量
服务质量 售后服务
欠缺指标
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为了应对上述挑战，销 售服务公司引入了平衡计 分卡来进行战略管理，在 使用了平衡计分卡之后， 又产生了一些问题和争议
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问题和争议
非汽油类 借助高端品牌产品 成为行业内成 最大化利用
产品收入 提升客户赢利性
本管理领先者 现有资产
■ 非汽油产品
收入和利润
■ 销售量与行业比较 ■ 高端产品销售量占比
■ 成本（美分/加仑与 ■ 现金流量
行业水平相比较）
财务角度
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为客户提供愉悦的消费体验
基础要求
差异化因素
■ 干净 ■ 安全 ■ 优质产品
打造最佳经 营商团队
■ 经销商服务 质量排名
提升硬件 设备使用 效率
加强库 存管理
■产量差额■ 库存量
■停机时间■ 断货率
及时，按 规格送货
行业内成 本控制领 先者
■ 订单处 ■ 动态成
理准确 本与竞
率
争对手
之比
加强环保， 健康、安全 管理
■ 环境安全 事故次数
■ 安全事 故次数
内部流程角度
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建立准备充分，积极向前的员工团队
美孚公司美国营销与炼油 分公司(D)：汽油营销
小组成员：韩展丽 刘停停
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内容框架
1 案例回顾
2 案例简介
3 案例分析
4
案例评价
2
案例回顾
美国营销与炼油 分公司（A1）
美国营销与炼油 分公司（A2）
新英格兰销售与 分配（公司）
润滑油经营单元
1.总公司平 衡计分卡的 设计与实施
2.组织结构 改组的优势
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指标
客户满 意程度
竞争力 评估
销售商满 意程度
业务单元可以使用硬性 的财务指标，服务公司必 须使用更主观的指标。但 是，主观指标往往难以量 化，或者说不够精确。因 此，服务公司应该由其战 略出发，采用非一般性、 差异化的客户满意度或忠 诚度指标，针对特定目标 客户和客户战略选择指标
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服务公司与自然经营单元联系
1.经营单元 与服务部门 的联系
2.计分卡与 薪酬的关系
1.平衡计分 卡传达与沟 通问题
2.计量工具 的运用
1.平衡计分 卡传达与沟 通问题
2.依据因果 树，建立平 衡计分卡
3
4
USM&R 自然经营单元（NBU）和服务公 司 鲍勃 ·迈库尔——执行副总裁
西海岸IBU* 中西部IBU* 东部和西南部 馏出物 润滑油 供应 喷气发动机
经营业绩分析 问题与策略
得克萨斯销售与分配 集散站运营
人力资源
查尔梅炼油厂
信息系统
博蒙特炼油厂
生产服务
液化气
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美孚公司战略地图
战略地图
财务 角度
客户 角度
内部流 程角度
学习与 成长角 度
6
提升已动用资本回报率至 12%
■ 已动用资本回报率
收入增长战略 ■ 净利润（与行业平均 生产力战略 水平相比较）
ibu中大西洋销售与分配佛罗里达销售与分配得克萨斯销售与分配查尔梅炼油厂博蒙特炼油厂液化气供应计划东部后勤水路运输工程服务集散站运营存货管理与交易管道servco经营业绩分析问题与策略人力资源信息系统生产服务2021美孚公司战略地图战略地图财务角度客户角度学习与成长角内部流程角度2021提升已劢用资本回报率至12收入增长战略生产力战略非汽油类产品收入借劣高端品牌产品提升客户赢利性成为行业内成本管理领先者最大化利用现有资产非汽油产品收入和利润销售量与行业比较高端产品销售量占比成本美分加仑与行业水平相比较已劢用资本回报率净利润与行业平均水平相比较现金流量财务角度2021客户角度基础要求差异化因素快速友好的服务人对忠诚客户的为客户提供愉悦的消费体验双赢的经销商合作关系更多的产品帮劣提升业务拓展技能神秘客户评分目标客户市场仹额经销商利润增长经销商满意度2021油类产品和服务新产品投资回报率新产品理解客户需求打造最佳经营商团队经销商服务质量排名提升硬件设备使用效率加强库存管理产量差额停机时间库存量及时按觃格送货行业内成本控制领订单处理准确争对手之比加强环保健康安全管理环境安全事故次数安全事故次数202110学习与成长角度建立准备充分积极向前的员工团队营造良好的工作氛围员工满意度能力提升整合能力技术系统里程碑达成率202111汽油营销部门简介汽油营销部门负责在美国市场上为销售美孚品牌的汽油制定策略
结果
• 计分卡和服务协议在使领导小组执行服务公司 战略并成为USM&R的业务单元的策略参与者 起了重要的作用。
• 从1996年开始，单元的所有人员，从秘书到 经理，都设定了他们与实现USM&R和汽油营 销计分卡目标相联系的变动补偿制度。
• 美孚公司运用平衡计分卡取得的成功
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汽车营销和策略作用
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服务协议的订立
汽油营销服务公司建立了任务阐述 和策略作用不久，完成了与购买者委 员会的第一个服务协议 服务公司建立服务协议的努力是与 USM&R的平衡计分卡方案相一致的， 迪麦查自愿让汽油销售服务公司率先 建立服务公司平衡计分卡
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面临的挑战
复兴方案的顾问帮助建
立了策略和指标，这些
确定
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服务协议
在新的分权组织中，每个服务公 司都要与由17个自然经营单元的 四五个代表组成的购买者委员会 订立服务协议，详细规定提供的 服务和相关成本。
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汽油营销服务公司设立了“在石油 行业里最好的燃料特权”任务，这个 任务能使它增加美孚和特权单位的获 利能力。
在1994年12月，汽车营销服务公 司建立了它第一个用来支持自然经营 单元的任务阐述和略作用
鲁西·凯文诺—总经理 布莱恩贝克—副总裁
丹·吉夫尼—总经理
servco
（前供应部门总经理）
汽油营销 马蒂·迪麦查 市场开发 杰夫·韦伯斯特
便利店
定价与技术
新英格兰销售与分配 供应计划
托尼·特兹
存货管理与交易
纽约地铁销售与分配 东部后勤
管道
中大西洋销售与分配 波斯波洛：IBU* 佛罗里达销售与分配
水路运输 工程服务
服务公司是 否需要自己 的平衡计分 卡？
服务公司比 自然经营单 元更难建立 平衡计分卡
服务公司应 如何与业务单 元联系并支持 全面的部门目 标？
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服务公司使用平衡计分卡的必要性
1
平衡计分卡 与服务协议 之间的关系
2
战略 协同
3
把战略 目标传达 给员工
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服务公司使用平衡计分卡的必要性
在建立平衡计分卡之初迪麦查已经 考虑到了平衡计分卡与服务协议之间 的关系。在订立服务协议的过程中， 对于一些有争议的服务项目，平衡计 分卡可以帮助服务公司评估修正或是 取消该项目，再把人力和财力资源分 配到企业想要完成的目标上。当公司 进行计分卡和服务协议的每次重复时， 这又是个学习和连接的过程。
汽油营销服务公司在制订1996年 的计分卡时，参考了自然经营单元 经理们的反馈意见。也参考了其他 服务公司的目标和比重
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变动补偿制度
USM&R的平衡计分卡业 绩 与自然经营单元联系 的业绩 汽油营销的平衡计分 卡业绩
个人业绩
USM&R业绩与自然经营单元相联系 的业绩占整个比重的50％多一点 29
1997年USM&R的领导小组决定，如果
能给美孚带来更好的成本效率， 则允许自然经营单元从外部获得 服务
1994 把制定决策和盈利的责任从总部转给 年6月 了17个自然经营单元，以前的职能部
门现在被14个独立的服务公司所代替
1994 年以前
与零售商和批发商的经营关系由 USM&R领导部门的高级管理人员
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服务公司使用平衡计分卡的必要性
如果业务单元和服务公司都开 发了平衡计分卡，并且与总公司 的计分卡相联系，那么，这些部 门就可以围绕统一的战略主题建 立协同，实现组织资源的有效整 合
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服务公司使用平衡计分卡的必要性
平衡计分卡能够起到一个桥 梁的作用，把战略目标传达给 员工，使他们完全了解战略， 能够将他们的日常行为和实现 战略目标联系起来，积极思考 努力创新，帮助公司实施战略