解读“先人后事”的用人观念

思 考 与 实 践（4－1）
公司在扩张或调整前，具备合适人选是前提 高层管理的合适人选，内部培养和产生是主渠道
千方百计把“合适的人”留在车上
严格把好人员录用关 “先人后事”与“因人设庙” “先人后事”与“按岗聘任” 让“不合适的人”下车，要采取合适的方法
Байду номын сангаас
思 考 与 实 践（4－2）
人的类型：
行政者
谢 谢
后人 招集精明强干的 “帮手”，实现远 景
观 念 的 提 出（5－2）
《从优秀到卓越》一书
作者：吉姆 • 柯林斯（美国） 管理畅销书《基业长青》的作者
探索企业从优秀到卓越的跨越模式和规律
观 念 的 提 出（5－3）
从1965年至1995年这30年中，出现在《财富》 500强排名榜上的公司进行系统的搜索和筛选
观 念 的 提 出（5－4）
卓越业绩
优秀企业
黑匣子里 是什么？
观 念 的 提 出（5－5）
从优秀到卓越的框架
训练有素的 人
训练有素的 思想
训练有素的 行为
第5级经理人 先人后事
直面残酷的现实 刺猬理念
训练有素的文化 技术加速器
实现跨越！
积蓄力量· · · · · ·
飞
轮
先 人 后 事（7－1）
先 人 后 事（7－6）
严厉，但不冷酷无情
公司崇尚的是严格的文化，而不是冷酷无情的文 化，这两点有天壤之别。 严格代表着无论在何时都严格按制度行事，并面 对所有的阶层。要做到严格并不冷酷无情，就意 味着优秀的人才完全不必担心自己的位置，可以 全身心投入到工作中去。
先 人 后 事（7－7）
优秀管理团队的组成
先 人 后 事（7－5）
重要的是给何人付酬，而不在于如何支付
事实上，我们尚未发现公司的报酬与公司的发展存在 什么系统的联系。已有的证据也并不支持这样的观点： 即特殊的报酬方式有助于一家公司走向辉煌； 如果你有合适的雇员在车上，在他们力所能及的范围 内，他们会为创建一个伟大的公司而竭尽全力，他们 不会因为报酬问题而向你折腰，就正如他们的呼吸不 受你控制一样。
联想三要素搭班子定战略带队伍析33青岛港集团有限公司明港公司桥吊队队长许振超1967年初中毕业青岛港码头工人靠拼搏精神与钻研韧劲掌握桥吊驾驶和维修技术创造每小时单船接卸381自然箱的世界记录技术创新成果20余项累计节余维修资金800余万没有文凭不可怕但不可以没有知识人总要有一点精神干就要干一流争就要争第一践41公司在扩张或调整前具备合适人选是前提高层管理的合适人选内部培养和产生是主渠道千方百计把合适的人留在车上严格把好人员录用关先人后事与因人设庙先人后事与按岗聘任让不合适的人下车要采取合适的方法践42人的类型
比起表演的马，他们更像拉犁的马；
如何选择“合适的人”（5－4）
“合适的人”的特征
爱朝窗外看，把成绩归于别的因素，而非他们 自己，当业绩不佳时他们看镜子里，责备自己， 承担所有责任。 他们被创造可持续性业绩的内在需求所驱动和 感染，为了既定目标，他们有决心做任何事， 不管这些决定有多么重大，多么困难。
领袖奖”“美国以外全球25位最杰出商界领袖”等 殊荣 －他对待成就的哲学是：“一个企业在市场上获得的 荣誉，相当于是在沙滩的脚印，无论多么清晰，一涨潮 ，什么都没了。” “永远战战兢兢，永远如履薄冰” 。
案
例
分
析（3－2）
联想集团董事长柳传志 －1984年， 投资20万元人民币、11名科技人员创办 －2002财年营业额达到202亿港币 －联想电脑的市场份额达27.3％（数据来源：IDC） －从1996年以来连续7年位居国内市场销量第一 －2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球 前五，其中消费电脑世界排名第三。 联想 “三要素” － 搭班子 定战略 带队伍
实现跨越公司的管理队伍是由这样的人员组成 的，他们在寻找最佳方案上，会争吵不休，但 一旦作出决定，就会执行无误，毫不计较个人 得失。
先 人 后 事
“先人后事”的要点 得到合适的人才 “who”先于“what” “一个天才与1000个助手” 重要的是给何人付酬 严厉，但不冷酷无情 优秀管理团队的组成
“先人后事”的要点 得到合适的人才 “who”先于“what” “一个天才与1000个助手” 重要的是给何人付酬 严厉，但不冷酷无情 优秀管理团队的组成
先 人 后 事（7－2）
得到合适的人 一般人会认为，实现跨越公司的领导人会从建立 一套新构想、新策略入手。相反，他们首先请进 合适的人选，请出不合适的人选，并令合适的人 选各就其位。 设法得到合适的人才(不合适的下车)，然后才决 定将汽车开向何方。 “人是最重要的资产”这句格言现在看来也是错 误的。人不是最重要的资产，合适的人才是最重 要的资产。
案
例
分
析（3－3）
青岛港（集团）有限公司明港公司桥吊队队长 许振超 －1967年初中毕业 青岛港码头工人
－靠拼搏精神与钻研韧劲掌握桥吊驾驶和维修技术 －创造每小时单船接卸381自然箱的世界记录
－技术创新成果20余项，累计节余维修资金800余万
－“没有文凭不可怕，但不可以没有知识” －“人总要有一点精神，干就要干一流，争就要争第一
解读“先人后事”的用人观 念
主 要 内 容
“先人后事”用人观念的提出 “先人后事”的要点 如何选择“合适的人” 案例分析 思考与实践
观 念 的 提 出（5－1）
先人后事
先人 让合适的人上车。 组建卓越的管理团队。
后事 一旦有了合适的人选，便 选择通向卓越的最佳途径
先事后人
先事 确定汽车将要抵达的 目的地。设计道路图。
如何选择“合适的人”（5－1）
“衡量某人是否‘合适人选’，主要看内
在性格特征和天赋能力，而非学历、专业
背景和工作经验、实际技能等”。
如何选择“合适的人” （5－2）
挑选“合适的人”应首先关注的以下方 面 “ 性格 价值观 职业道德 基本智商
完成任务的决心 ”
如何选择“合适的人”（5－3）
“合适的人”的特征 具有双重人格：平和而执著，谦逊而无畏 谦虚，保持低调； 具有雄心壮志；把公司的利益放在第一位，而非 把自己的利益放在第一位；
协调者
推进者
创新者
信息者
监督者
凝聚者
完美主义者
思 考 与 实 践（4－3）
类型 行政者 协调者 推进者 创新者 信息者 监督者 凝聚者 完美主义者 典型特征 保守、顺从、务实、可 靠 沉着、自信、有抑制力 思维敏捷、开朗、主动 探索。 有个性、思想深刻、不 拘一格。 性格外倾、热情、好奇 、联系广泛、消息灵通 清醒、理智、谨慎 擅长人际交往、温和、 敏感 勤奋有序、认真、有紧 迫感。 积极特性 有组织能力、实践经验；工作 勤奋；有自我约束力。 对各种有价值的意见不带偏见 地兼容，甚为客观。 有干劲，随时准备向传统、向 低效率、向自满自足挑战。 才华横溢；富有想象力、智慧 、知识渊博。 有广泛联系人的能力，不断探 索新事物；勇于迎接新的挑战 判断力、分辨力强；讲求实际 有适应周围环境及人的力；能 促进团队的合作。 持之以恒；理想主义；追求完 美。 能容忍的弱点 欠灵活；对没有把 握的主意不感兴趣 在智能及创造力方 面并非超常。 好激起争端；爱冲 动；易急燥。 高高在上；不重细 节；不拘礼仪。 事过境迁；兴趣马 上转移。 缺乏鼓动力和激发 他人的能力。 在危急时刻优柔寡 常拘泥于细节，不 洒脱。
如何选择“合适的人”（5－5）
决定用人的3个基本原则：
1、若无法确定，则宁缺勿滥；
2、一旦发觉换人之举势在必行，就当机立断； 3、将杰出人才用于抓住天赐良机。
案
例
分
析（3－1）
海尔集团首席执行官张瑞敏
－20年来，从亏空147万集体小厂到2003年销售806亿 －中国第一品牌 －张瑞敏才思敏捷，博学多才，人称“儒商” －获得“全球30位最具声望的企业家” 企业 “全球杰出
历时五年，21名工作人员，15000小时工作量， 阅读整理6000篇文章，2000多页专访记录，创建 3.84亿字节的电脑数据 选定11家卓越公司、11家对照公司、6家间接对 照公司 卓越公司的基本特征：累计股票收益率前15年内 相当于市场平均水平，后15年达到市场平均水平 的3倍以上！平均6.9倍。
先 人 后 事（7－3）
“who”先于“what”
重要的是“谁”这一问题先于“什么”这样 的决策，即先于远景、战略、战术、组织结 构和技术问题。先人后事，是一条必须严格 遵循的原则。
先 人 后 事（7－4）
“一个天才与1000个助手”
天才领导者作出规划，然后雇用一批能力很 强助手帮助实施。这种模式往往会因为天才 的离开而导致失败。
思 考 与 实 践（4－4）
团队建设的几点启示：
角色齐全-----人无完人，但集体可以完美；
尊重差异-----多样性是组织的重要资源；
用人所长-----人没有废物,只有放错地方的蠢物； 容人所短-----水至清则无鱼，人至察则无徒； 主动补位----木桶盛水，取决于最短的那块木板； 增强弹性-----皎皎者易污，骄骄者易折。